Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành sản xuất và chế biến sữa, các doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức duy trì lợi thế cạnh tranh khi thị trường dần bão hòa. Công ty Cổ phần Morinaga Nutritional Foods Việt Nam, một doanh nghiệp non trẻ nhưng có tiềm năng lớn, đang trải qua giai đoạn mở rộng và phát triển đa địa phương, đặt ra yêu cầu cấp thiết về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân nhân sự và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Morinaga Nutritional Foods Việt Nam, dựa trên việc đánh giá thực trạng văn hóa hiện tại từ năm 2021 đến 2024. Nghiên cứu tập trung khảo sát 160 cán bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc các phòng ban khác nhau, trong đó có 35 người cấp quản lý và 125 nhân viên, nhằm thu thập dữ liệu về nhận thức và đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp công ty nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong văn hóa hiện tại mà còn cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển văn hóa phù hợp, góp phần nâng cao sự gắn kết nhân viên, tăng cường sáng tạo và cải thiện hiệu quả kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein, phân chia văn hóa thành ba cấp độ: (1) các cấu trúc hữu hình như kiến trúc, trang phục, quy trình; (2) các giá trị được tuyên bố như triết lý kinh doanh, chiến lược; và (3) các ngầm định nền tảng là niềm tin, quan niệm sâu sắc ăn sâu trong tiềm thức nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu sử dụng mô hình CHMA (Clan, Hierarchy, Market, Adhocracy) để đánh giá sáu yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp gồm: đặc điểm nổi bật, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính, điểm nhấn chiến lược và tiêu chí thành công. Mô hình này phù hợp với đặc thù văn hóa Việt Nam và giúp phân loại văn hóa doanh nghiệp thành bốn kiểu chính: gia đình, thứ bậc, thị trường và sáng tạo.

Các khái niệm chuyên ngành như "chất keo kết dính" (CKKD), "điểm nhấn chiến lược" (DNCL), "tiêu chí thành công" (TCTC) được sử dụng để phân tích sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng tham khảo các lý thuyết về vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, và ảnh hưởng của văn hóa vùng miền, ngành nghề kinh doanh đến văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu nội bộ của công ty, các bài báo khoa học, sách chuyên ngành về văn hóa doanh nghiệp trong và ngoài nước. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát và phỏng vấn trực tiếp.

Cuộc khảo sát được thực hiện với 185 phiếu phát ra, thu về 172 phiếu, trong đó 160 phiếu đạt yêu cầu phân tích. Đối tượng khảo sát là CBCNV của Morinaga Nutritional Foods Việt Nam, bao gồm 35 người quản lý và 125 nhân viên thuộc các phòng ban kinh doanh, sản xuất, nhân sự và tài chính kế toán. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo CHMA với 24 câu hỏi đánh giá sáu yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp theo năm mức độ đồng ý.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đều đạt trên 0.7), phân tích nhân tố khám phá (EFA) với hệ số KMO = 0.775 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (p < 0.05), phân tích tương quan và hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu diễn ra từ năm 2021 đến 2024, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với thực tiễn công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Đặc điểm nổi bật của văn hóa doanh nghiệp: Kết quả khảo sát cho thấy văn hóa hiện tại của Morinaga Nutritional Foods Việt Nam có xu hướng thiên về kiểu văn hóa gia đình (Clan) với tỷ lệ trung bình 40%, tiếp theo là văn hóa thứ bậc (Hierarchy) chiếm khoảng 30%. Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) và thị trường (Market) chiếm tỷ lệ thấp hơn, lần lượt khoảng 15% và 15%. Điều này phản ánh môi trường làm việc thân thiện, gắn bó nhưng còn thiếu sự đổi mới và cạnh tranh mạnh mẽ.

  2. Tổ chức lãnh đạo: Lãnh đạo công ty được đánh giá cao về khả năng truyền đạt giá trị và tạo động lực, với hệ số chuẩn hóa trong mô hình hồi quy đa biến đạt 0.85, cho thấy vai trò lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, một số ý kiến phỏng vấn cho thấy cần tăng cường sự minh bạch và tham gia của nhân viên trong quyết định chiến lược.

  3. Quản lý nhân viên: Mức độ quản lý nhân viên được đánh giá ở mức trung bình khá, với tỷ lệ đồng ý về các chính sách đào tạo và phát triển là 65%. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc hiện tại của công ty là 9.75%, cho thấy còn tồn tại vấn đề về giữ chân nhân sự, có thể liên quan đến văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự hấp dẫn và hỗ trợ nhân viên phát triển.

  4. Chất keo kết dính và điểm nhấn chiến lược: Chất keo kết dính nội bộ được đánh giá ở mức 70% đồng thuận, cho thấy sự gắn kết giữa các thành viên tương đối tốt. Điểm nhấn chiến lược tập trung vào phát triển nguồn nhân lực và duy trì chất lượng sản phẩm, tuy nhiên cần tăng cường đổi mới sáng tạo để thích ứng với thị trường cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Morinaga Nutritional Foods Việt Nam đang sở hữu một nền văn hóa doanh nghiệp ổn định, thân thiện và có sự gắn kết cao, phù hợp với mô hình văn hóa gia đình. Tuy nhiên, sự thiếu hụt về văn hóa sáng tạo và thị trường có thể làm giảm khả năng thích ứng và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, như nghiên cứu của Hofstede về văn hóa tổ chức và mô hình CHMA, kết quả này phù hợp với đặc điểm văn hóa Việt Nam có xu hướng tập trung vào sự gắn bó và tuân thủ quy trình.

Việc lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp được khẳng định qua hệ số hồi quy cao, đồng thời cũng phản ánh qua các cuộc phỏng vấn chuyên gia. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả quản lý nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc, công ty cần chú trọng hơn đến việc xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, khuyến khích đổi mới và phát triển cá nhân.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tròn thể hiện tỷ lệ các kiểu văn hóa hiện tại, biểu đồ cột so sánh mức độ đồng thuận của các yếu tố cấu thành, và bảng phân tích hồi quy đa biến minh họa mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến văn hóa doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường phát triển văn hóa sáng tạo: Khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới, tổ chức các chương trình đào tạo đổi mới sáng tạo, thiết lập hệ thống khen thưởng cho các sáng kiến. Mục tiêu nâng tỷ lệ văn hóa sáng tạo lên ít nhất 25% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

  2. Nâng cao vai trò lãnh đạo trong truyền thông và tham gia nhân viên: Tổ chức các buổi họp định kỳ để lãnh đạo chia sẻ chiến lược, lắng nghe ý kiến nhân viên, tăng cường minh bạch trong quyết định. Mục tiêu cải thiện chỉ số hài lòng nhân viên về lãnh đạo lên 80% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và quản lý cấp trung.

  3. Cải thiện chính sách quản lý nhân viên và giữ chân nhân sự: Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cá nhân, tăng cường phúc lợi và môi trường làm việc thân thiện. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 7% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban.

  4. Tăng cường chất keo kết dính nội bộ: Tổ chức các hoạt động team building, xây dựng văn hóa giao tiếp cởi mở, khuyến khích hợp tác giữa các phòng ban. Mục tiêu nâng cao sự gắn kết nội bộ lên 85% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và truyền thông nội bộ.

  5. Định hướng chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu kinh doanh: Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể, đánh giá định kỳ văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh kịp thời. Mục tiêu hoàn thiện hệ thống đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nhận diện vai trò và ảnh hưởng của lãnh đạo trong xây dựng văn hóa, từ đó điều chỉnh phong cách quản lý và chiến lược phát triển phù hợp.

  2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự: Áp dụng các giải pháp giữ chân nhân viên, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng môi trường làm việc tích cực dựa trên kết quả nghiên cứu.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu để phát triển các đề tài liên quan về văn hóa doanh nghiệp.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và chế biến thực phẩm, đặc biệt là doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc thù văn hóa Việt Nam và yêu cầu hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

  1. Văn hóa doanh nghiệp là gì và tại sao nó quan trọng?
    Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ trong tổ chức, định hướng cách thức làm việc và ứng xử của nhân viên. Nó quan trọng vì tạo nên sự khác biệt cạnh tranh, gắn kết nhân viên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh.

  2. Mô hình CHMA đánh giá văn hóa doanh nghiệp như thế nào?
    Mô hình CHMA phân loại văn hóa doanh nghiệp thành bốn kiểu: gia đình (Clan), thứ bậc (Hierarchy), thị trường (Market) và sáng tạo (Adhocracy), dựa trên sáu yếu tố cấu thành như lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính, giúp doanh nghiệp nhận diện và phát triển văn hóa phù hợp.

  3. Làm thế nào để đo lường văn hóa doanh nghiệp?
    Có thể sử dụng các công cụ khảo sát như CHMA, OCAI hoặc Denison để thu thập ý kiến nhân viên về các yếu tố văn hóa, sau đó phân tích dữ liệu bằng các phương pháp thống kê như phân tích nhân tố, hồi quy để đánh giá mức độ và ảnh hưởng của từng yếu tố.

  4. Tỷ lệ nghỉ việc cao có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp không?
    Có. Văn hóa doanh nghiệp không phù hợp hoặc thiếu sự gắn kết, hỗ trợ nhân viên có thể dẫn đến sự không hài lòng và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Nghiên cứu tại Morinaga cho thấy tỷ lệ nghỉ việc 9.75% cảnh báo về vấn đề này.

  5. Lãnh đạo có vai trò gì trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
    Lãnh đạo là người định hướng, truyền đạt giá trị và tạo động lực cho nhân viên, đồng thời là tấm gương trong hành vi và quyết định. Vai trò lãnh đạo được xác định là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận

  • Văn hóa doanh nghiệp tại Morinaga Nutritional Foods Việt Nam hiện nay chủ yếu mang đặc trưng văn hóa gia đình, với sự gắn kết cao nhưng còn hạn chế về đổi mới sáng tạo và cạnh tranh.
  • Lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng và phát triển văn hóa, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhận thức và hành vi của nhân viên.
  • Các yếu tố quản lý nhân viên, chất keo kết dính và điểm nhấn chiến lược cần được cải thiện để giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.
  • Nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm tăng cường văn hóa sáng tạo, nâng cao vai trò lãnh đạo, cải thiện chính sách nhân sự và tăng cường sự gắn kết nội bộ.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai kế hoạch hành động, đánh giá định kỳ văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh chiến lược phù hợp nhằm hướng tới sự phát triển bền vững và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Quý độc giả và các nhà quản lý doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng các kết quả và giải pháp nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị văn hóa doanh nghiệp, góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.