Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia. Để tồn tại và khẳng định vị thế, doanh nghiệp không chỉ dựa vào quy mô vốn, công nghệ hay sản phẩm mà cần xây dựng nền tảng văn hóa vững chắc nhằm dẫn dắt nhận thức và hành vi của toàn thể nhân viên. Nhiều đơn vị đã bước đầu tiếp cận văn hóa doanh nghiệp qua các yếu tố nhận diện trực quan như biểu trưng, đồng phục, khẩu hiệu hay quy tắc ứng xử; tuy nhiên, các biểu hiện bề nổi này chưa đủ để tạo nên động lực tự nguyện dài hạn nếu thiếu sự kết nối với các giá trị ngầm định sâu sắc.

Tổng công ty Trực thăng Việt Nam (Vietnam Helicopters - VNH) là doanh nghiệp quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng với lịch sử hình thành và phát triển gần 30 năm (tính đến thời điểm nghiên cứu năm 2019). Đây là đơn vị kinh tế - quốc phòng chuyên cung cấp các dịch vụ bay trực thăng phục vụ thăm dò, khai thác dầu khí, bay tìm kiếm hài cốt quân nhân Mỹ mất tích trong chiến tranh (MIA), bay chuyên cơ, cứu hộ cứu nạn và các dịch vụ bay thương mại khác. Trước yêu cầu mở rộng thị trường quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc nghiên cứu, chuẩn hóa và phát triển văn hóa doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấp thiết của Tổng công ty. Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý văn hóa của sinh viên Lê Quang Phúc (Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, 2019) được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp và quản trị sự phát triển văn hóa doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng diện mạo văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Trực thăng Việt Nam, làm rõ những điểm mạnh, hạn chế cùng nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Trực thăng Việt Nam trong giai đoạn mới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Tổng công ty Trực thăng Việt Nam, địa chỉ số 172 đường Trường Chinh, phường Khương Thượng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, khảo sát dữ liệu thực tế trong giai đoạn từ năm 2016 đến hết năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý luận đa tầng dựa trên các công trình nghiên cứu quản trị và văn hóa tổ chức kinh điển:

  • Mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 3 cấp độ của Edgar Schein: Bao gồm Cấp độ 1 - Những cấu trúc và quá trình hữu hình (Artifacts); Cấp độ 2 - Những giá trị được tuyên bố, chấp nhận và chia sẻ (Espoused Values); Cấp độ 3 - Những giả định và quan niệm nền tảng chung (Basic Underlying Assumptions).
  • Khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) và Bộ công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI) do Kim Cameron và Robert Quinn phát triển: Đo lường 4 loại hình văn hóa tổ chức gồm Văn hóa Hợp tác (Clan), Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy), Văn hóa Thị trường (Market) và Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy) thông qua 6 khía cạnh văn hóa.
  • Quy trình quản lý sự phát triển văn hóa doanh nghiệp gồm 6 bước của Eric G. Flamholtz và Yvonne Randle: Nhận diện văn hóa hiện tại; Xác định văn hóa mong muốn; Phân tích khoảng cách; Lập kế hoạch quản lý; Kết nối giá trị mới; Chỉ đạo thực hiện và cập nhật giá trị văn hóa.
  • Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow nhằm phân tích động lực thúc đẩy và sự gắn kết của người lao động trong tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp chặt chẽ giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu thứ cấp: Kế thừa luận điểm từ các công trình nghiên cứu của GS. Phạm Xuân Nam, TS. Bùi Xuân Phong, TS. Đỗ Thị Phi Hoài, TS. Dương Thị Liễu, TS. Nguyễn Mạnh Quân; phân tích các báo cáo tổng kết hoạt động, tài liệu lịch sử truyền thống, tạp chí chuyên ngành và ấn phẩm nội bộ của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế bảng hỏi khảo sát dựa trên cấu trúc công cụ OCAI, tiến hành phát phiếu và thu thập ý kiến trực tiếp từ $n = 70$ cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty nhằm định lượng các giá trị văn hóa hiện tại và kỳ vọng tương lai.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Khảo sát trực tiếp không gian làm việc, cảnh quan công sở, lễ nghi và phương thức giao tiếp, tương tác nội bộ tại đơn vị.

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các văn bản hành chính, hồ sơ lịch sử doanh nghiệp và dữ liệu sơ cấp thu nhận từ 70 phiếu khảo sát nhân sự cùng biên bản quan sát hiện trường.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những vấn đề chung về phát triển văn hóa doanh nghiệp

Chương 1 khái quát các định nghĩa học thuật về văn hóa doanh nghiệp từ các tổ chức quốc tế (ILO) và các học giả tiêu biểu. Tác giả nhấn mạnh định nghĩa của Edgar Schein: văn hóa là tập hợp các quan niệm chung được các thành viên học hỏi qua quá trình giải quyết các bài toán thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ. Về cấu trúc, chương luận giải chi tiết mô hình 3 tầng bậc của Schein, từ các biểu trưng hữu hình (kiến trúc, biểu tượng, logo, ấn phẩm, giai thoại, khẩu hiệu, nghi lễ) đến các giá trị được tuyên bố (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi) và tầng sâu nhất là các quan niệm nền tảng vô thức.

Chương này cũng phân tích 4 vai trò cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp: tạo bản sắc riêng, gia tăng lợi thế cạnh tranh, phát triển thương hiệu và hỗ trợ công tác quản trị. Đồng thời, tác giả chia tách các yếu tố chi phối thành hai nhóm: nhóm nhân tố bên trong (người đứng đầu, lịch sử truyền thống, đặc thù ngành nghề sản xuất - kinh doanh, quan hệ giữa các thành viên) và nhóm nhân tố bên ngoài (bối cảnh xã hội và Cách mạng công nghiệp 4.0, thể chế kinh tế - chính trị, sự giao lưu và tiếp biến văn hóa).

Mô hình văn hóa tổ chức theo khung OCAI của Cameron & Quinn được chuẩn hóa qua 4 dạng thức:

Mô hình văn hóa Tiêu chí hiệu quả và đặc điểm cốt lõi Định hướng lãnh đạo và quản lý
Văn hóa Hợp tác (Clan) Tập trung vào con người, sự gắn kết nội bộ, môi trường thân thiện như gia đình, sự trung thành và tinh thần đồng đội. Lãnh đạo đóng vai trò cố vấn, quản lý dựa trên sự đồng thuận và làm việc nhóm.
Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy) Tính linh hoạt, thích ứng cao, thúc đẩy đổi mới, tự chủ, chấp nhận mạo hiểm và tạo sự khác biệt. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng, khuyến khích sáng kiến và chấp nhận rủi ro.
Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy) Đề cao trật tự, kỷ luật, quy trình chuẩn mực, kiểm soát chặt chẽ, duy trì sự ổn định và hiệu suất. Lãnh đạo giám sát tuân thủ nguyên tắc, quản lý dựa trên chính sách và thứ bậc.
Văn hóa Thị trường (Market) Hướng ngoại, chú trọng cạnh tranh, tối ưu hóa thị phần, hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh bằng mọi giá. Lãnh đạo định hướng kết quả, quản lý dựa trên năng lực và thành tích cụ thể.

Chương 2: Diện mạo văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam

Chương 2 tập trung khảo cứu thực trạng văn hóa tại Tổng công ty Trực thăng Việt Nam theo mô hình 3 cấp độ của Schein kết hợp công cụ OCAI:

  1. Cấp độ thứ nhất - Các giá trị văn hóa hữu hình:

    • Biểu tượng và Logo: Hình tượng máy bay trực thăng cất cánh kết hợp cùng đường băng cách điệu chữ V trên nền tròn, biểu đạt sự gắn kết mật thiết giữa mặt đất (bệ phóng vững chắc của Tổ quốc) và không gian bầu trời (khát vọng chinh phục tầm cao mới).
    • Khẩu hiệu (Slogan): "Cùng bay tới thành công" – thể hiện tinh thần đoàn kết, hoán dụ tính chất ngành bay dịch vụ và cam kết hướng tới mục tiêu phát triển chung.
    • Nghi lễ: Duy trì nghi lễ kỷ niệm các ngày lễ lớn của đất nước (10/3 Âm lịch, 30/4, 1/5, 27/7, 2/9, 22/12) và ngày truyền thống thành lập Tổng công ty (ngày 1 tháng 6 hàng năm) với đầy đủ nghi thức chào cờ, tổng kết, vinh danh và giao lưu thế hệ.
    • Ấn phẩm điển hình: Cuốn brochure giới thiệu doanh nghiệp dày 29 trang (phát hành bản in và PDF trên website); sách lịch sử "Binh đoàn 18 – Tổng công ty Trực thăng Việt Nam" được Hội đồng thành viên phê duyệt và tái bản định kỳ 5 năm một lần; tập bút ký "Tự hào trực thăng Việt Nam" xuất bản năm 2014 kỷ niệm 25 năm thành lập.
    • Giai thoại truyền thống: Câu chuyện lịch sử về chuyến bay ngày 31/01/1979 (mùng 4 Tết Kỷ Mùi) của tổ bay trực thăng UH-1 số hiệu 779 do Đại tá phi công Nguyễn Xuân Trường (lái chính) và Trần Đình (lái phụ) thực hiện. Trong điều kiện không có phao cứu sinh, không ra đa, các đài dẫn đường mặt đất tại Vũng Tàu và Côn Đảo đều đang sửa chữa, tổ bay đã mưu trí bắt sóng Đài Tiếng nói Nhân dân TP. Hồ Chí Minh (qua giai điệu bài hát "Mùa xuân trên Thành phố Hồ Chí Minh" của nhạc sĩ Xuân Hồng) để định vị và hạ cánh thành công xuống tàu khoan Dan Queen lúc 11h30, mở đầu cho ngành bay dịch vụ dầu khí Việt Nam.

  2. Cấp độ thứ hai - Những giá trị được thống nhất (tuyên bố):

    • Tầm nhìn: "Đến năm 2030, Tổng công ty Trực thăng Việt Nam sẽ trở thành doanh nghiệp quốc tế và là một trong những nhà cung cấp hàng đầu tại châu Á trong lĩnh vực bay trực thăng".
    • Sứ mệnh: Tập trung vào 4 cam kết cốt lõi: cung cấp dịch vụ bay an toàn, hiệu quả; đáp ứng kỳ vọng khách hàng; mở rộng quy mô kinh doanh; bảo đảm chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho cán bộ công nhân viên.
    • 5 Giá trị cốt lõi: An toàn (ưu tiên số một), Hiệu quả (chuẩn hóa quy trình, tối ưu chất lượng), Đoàn kết (nâng cao tinh thần đồng đội), Chủ động sáng tạo (đón đầu thử thách, tạo giá trị mới), Trách nhiệm (thực hiện trách nhiệm xã hội và chăm lo đời sống người lao động).

  3. Cấp độ thứ ba - Những quan niệm chung:

    • Tác giả chỉ ra quan niệm nền tảng bao trùm tại VNH là "Niềm tự hào của những người lính trong thời bình". Với vị thế là doanh nghiệp quân đội từng được trao tặng Huân chương Quân công Hạng ba, Huân chương Quân công Hạng nhì và danh hiệu Anh hùng Lao động, mỗi thành viên đều thấm nhuần sứ mệnh kép: vừa sản xuất kinh doanh làm giàu cho đất nước, vừa huấn luyện sẵn sàng chiến đấu bảo vệ an ninh quốc phòng.

  4. Đánh giá chung:

    • Điểm mạnh: Kỷ luật quân đội nghiêm minh tạo nên tính chuẩn xác cao trong vận hành kỹ thuật bay; tinh thần đoàn kết nội bộ tốt; giá trị lịch sử và niềm tự hào truyền thống sâu sắc.
    • Hạn chế: Tính chủ động và linh hoạt thị trường của một bộ phận nhân viên chưa cao; công tác truyền thông văn hóa ra bên ngoài còn hạn chế; việc triển khai các giá trị văn hóa mới chủ yếu theo mệnh lệnh hành chính, thiếu bộ phận chuyên trách theo dõi và đánh giá định kỳ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Tổng công ty Trực thăng Việt Nam

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả xác định 2 mục tiêu phát triển văn hóa của VNH: phát huy phẩm chất Bộ đội Cụ Hồ trong từng cá nhân và đưa hình ảnh văn hóa doanh nghiệp VNH lan tỏa sâu rộng hơn đến công chúng. Hệ thống 4 nhóm giải pháp trọng tâm được đề xuất gồm:

  1. Tạo dựng phong cách lãnh đạo riêng cho Tổng công ty:

    • Xây dựng hình mẫu người quản lý kết hợp hài hòa giữa bản lĩnh, tính kỷ luật, sự quyết đoán của người chỉ huy quân đội với phong cách quản trị hiện đại, cởi mở, biết lắng nghe và truyền cảm hứng sáng tạo cho cấp dưới.

  2. Thành lập một bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp:

    • Kiện toàn tổ chức bằng việc thành lập ban/tổ chuyên trách hoặc phân công cán bộ chuyên môn phụ trách công tác văn hóa; chịu trách nhiệm lập kế hoạch, triển khai các hoạt động văn hóa thường niên và làm đầu mối giải quyết các vấn đề phát sinh trong quản trị văn hóa.

  3. Đẩy mạnh truyền thông văn hóa doanh nghiệp:

    • Tăng cường truyền thông nội bộ qua hệ thống mạng nội bộ, bản tin định kỳ, hội thảo chuyên đề nhằm làm sâu sắc hơn 5 giá trị cốt lõi; đẩy mạnh truyền thông đối ngoại, số hóa các ấn phẩm (brochure, sách truyền thống) trên nền tảng số để nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu VNH trên thị trường trong nước và quốc tế.

  4. Thực hiện đánh giá định kỳ đối với quá trình triển khai văn hóa doanh nghiệp:

    • Ứng dụng thường niên khung đo lường OCAI và các bộ chỉ số đánh giá mức độ gắn kết nhân viên để theo dõi sự chuyển dịch từ văn hóa hiện tại sang văn hóa mong muốn; kịp thời điều chỉnh các chính sách quản trị cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa và làm rõ thực trạng diện mạo văn hóa của một doanh nghiệp đặc thù trực thuộc Bộ Quốc phòng:

  • Phân tích chi tiết hệ thống biểu trưng văn hóa của VNH qua cả 3 cấp độ lý thuyết của Edgar Schein, chỉ rõ mối liên hệ giữa bản sắc quân đội và yêu cầu kinh doanh dịch vụ hàng không kỹ thuật cao.
  • Đưa ra bức tranh thực tế về các giá trị văn hóa tuyên bố (Tầm nhìn 2030, 4 nội dung sứ mệnh, 5 giá trị cốt lõi: An toàn - Hiệu quả - Đoàn kết - Chủ động sáng tạo - Trách nhiệm) và giá trị ngầm định (niềm tự hào người lính làm kinh tế).
  • Đóng góp giải pháp có tính ứng dụng cụ thể: đề xuất mô hình lãnh đạo kết hợp, kiến nghị thành lập bộ phận chuyên trách văn hóa và chuẩn hóa quy trình đánh giá định kỳ bằng công cụ OCAI.
  • Về mặt học thuật và thực tiễn, đây là công trình nghiên cứu chuyên biệt đầu tiên về văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Trực thăng Việt Nam, lấp khoảng trống nghiên cứu tại đơn vị này so với các doanh nghiệp khác trong ngành hàng không và khối doanh nghiệp quân đội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu của sinh viên:

  • Phạm vi khảo sát thực nghiệm định lượng bằng bảng hỏi OCAI chỉ dừng lại ở quy mô mẫu $n = 70$ cán bộ, công nhân viên tại trụ sở cơ quan Tổng công ty tại Hà Nội, chưa mở rộng khảo sát trên toàn bộ các công ty thành viên, chi nhánh miền Nam hay các căn cứ bay tại Vũng Tàu, Đà Nẵng, Hải Phòng.
  • Khoảng thời gian thu thập dữ liệu tập trung từ năm 2016 đến hết năm 2018, chưa phản ánh các biến động văn hóa trong các giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ về sau.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát trên toàn hệ thống Tổng công ty, đi sâu phân tích sự khác biệt văn hóa giữa khối phi công - kỹ thuật bay và khối văn phòng - gián tiếp, hoặc xây dựng bộ chỉ số KPI cụ thể để đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả tài chính và an toàn bay.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản lý văn hóa, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp khung phân tích thực nghiệm mẫu mực khi áp dụng phối hợp mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein và công cụ đánh giá OCAI vào một tổ chức cụ thể.
  • Các nhà nghiên cứu và quản lý tại các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp quốc phòng: Cung cấp bài học thực tế về việc chuyển hóa các giá trị truyền thống quân đội thành lợi thế cạnh tranh thương mại trong môi trường hội nhập.
  • Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức - Cán bộ của Tổng công ty Trực thăng Việt Nam: Cung cấp luận cứ khoa học và các gợi ý thực tế để xây dựng chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp đến năm 2030.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng những mô hình lý thuyết chính nào để tiếp cận văn hóa doanh nghiệp? Khóa luận sử dụng 3 mô hình lý thuyết nền tảng: Mô hình 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein (Hiện vật hữu hình, Giá trị được tuyên bố, Quan niệm nền tảng chung); Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức OCAI của Cameron & Quinn (đo lường 4 loại hình: Hợp tác, Sáng tạo, Cấp bậc, Thị trường); và Quy trình quản lý phát triển văn hóa 6 bước của Eric G. Flamholtz và Yvonne Randle.

2. Năm giá trị cốt lõi được Tổng công ty Trực thăng Việt Nam xác lập là gì? Năm giá trị cốt lõi của VNH gồm: An toàn (ưu tiên số một trong mọi suy nghĩ và hành động), Hiệu quả (thành thục kỹ năng, chuẩn hóa quy trình, lấy khách hàng làm trọng tâm), Đoàn kết (hỗ trợ, tôn trọng lẫn nhau và phát huy tinh thần đồng đội), Chủ động sáng tạo (đón đầu xu thế, không ỷ lại, tạo ra giá trị mới), Trách nhiệm (thực hiện trách nhiệm xã hội với cộng đồng và bảo đảm quyền lợi chính đáng cho người lao động).

3. Giai thoại lịch sử tiêu biểu nào của VNH được tác giả phân tích như một biểu trưng văn hóa phi vật thể? Tác giả phân tích chuyến bay ngày 31/01/1979 của chiếc trực thăng UH-1 số hiệu 779 do Đại tá phi công Nguyễn Xuân Trường lái chính. Chuyến bay vượt hơn 400km đường biển trong điều kiện không có thiết bị dẫn đường hoàn chỉnh, tổ bay đã bắt sóng Đài Tiếng nói Nhân dân TP. Hồ Chí Minh để định hướng và đáp thành công xuống tàu khoan Dan Queen, mở ra ngành bay dịch vụ dầu khí Việt Nam.

4. Dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thu thập với quy mô mẫu và phương pháp ra sao? Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi thiết kế theo mô hình OCAI, phát trực tiếp cho 70 cán bộ, công nhân viên tại trụ sở Tổng công ty Trực thăng Việt Nam (số 172 Trường Chinh, Hà Nội) kết hợp với phương pháp quan sát thực địa về môi trường làm việc và nghi thức ứng xử.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNH? Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp: (1) Tạo dựng phong cách lãnh đạo riêng kết hợp kỷ luật quân nhân và tư duy quản trị hiện đại; (2) Thành lập bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp; (3) Đẩy mạnh công tác truyền thông văn hóa nội bộ và đối ngoại; (4) Thực hiện đánh giá định kỳ quá trình triển khai văn hóa bằng công cụ OCAI.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Quang Phúc đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá toàn diện diện mạo văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Trực thăng Việt Nam giai đoạn 2016–2018. Thông qua việc kết hợp mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein và công cụ định lượng OCAI, công trình đã làm nổi bật các giá trị bản sắc của một doanh nghiệp quân đội làm kinh tế, đồng thời chỉ ra các hạn chế trong cơ chế quản trị và truyền thông văn hóa. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho công tác phát triển văn hóa tổ chức trong khối doanh nghiệp kỹ thuật - quốc phòng tại Việt Nam.