Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện simon của công ty tnhh đầu tư và dịch vụ thương mại qnt trên địa bàn quận cầu g

Luận văn tốt nghiệp kỹ thuật nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện simon của, điều tra thực trạng, phân tích số liệu,

• Tác giả: Trần Thị Nhàn
• Người hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Thanh Tâm
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp thương mại
• 1.2. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng
• 1.3. Khái niệm về kế hoạch bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng
• 1.4. Khái niệm về dự báo bán hàng
• 1.5. Khái niệm về mục tiêu bán hàng
• 1.6. Khái niệm về các hoạt động và chương trình bán
• 1.7. Khái niệm về ngân sách bán hàng
• 1.8. Các nội dung lý luận về xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại
• 1.9. Kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp
• 1.10. Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng
• 1.11. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO THIẾT BỊ ĐIỆN SIMON CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI QNT TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN CẦU GIẤY
• 2.1. Khái quát về Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.6. Môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong ba năm 2013-2015
• 2.8. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy
• 2.9. Thực trạng về nội dung kế hoạch của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.10. Thực trạng về công tác dự báo bán hàng mặt hàng thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.11. Thực trạng công tác xác định mục tiêu bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.12. Các kết luận về thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT nói chung và trên đại bàn quận Cầu Giấy nói riêng
• 2.13. Những ưu điểm và nguyên nhân
• 2.14. Những hạn chế và nguyên nhân
• 2.15. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong thời gian tới
• 2.16. Mục tiêu hoạt động của Công ty
• 2.17. Phương hướng hoạt động của Công ty
• 2.18. Quan điểm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.19. Quan điểm của Công ty
• 2.20. Quan điểm của cá nhân tác giả
• 2.21. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ phần Đông Bình
• 2.22. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.23. Hoàn thiện công tác xây dựng mục tiêu bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.24. Hoàn thiện công tác xác định các hoạt động và chương trình bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.25. Hoàn thiện công tác xây dựng ngân sách bán hàng của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT
• 2.26. Các giải pháp khác
• 2.27. Các kiến nghị với Nhà nước
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO THIẾT BỊ ĐIỆN SIMON CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI QNT TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN CẦU GIẤY
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon

Kế hoạch bán hàng là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT. Việc xây dựng một kế hoạch bán hàng hiệu quả không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt, thiết bị điện Simon là một sản phẩm có tiềm năng lớn, đòi hỏi một kế hoạch chi tiết và cụ thể để khai thác tối đa lợi ích từ sản phẩm này.

1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng là tài liệu hướng dẫn các hoạt động bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định. Nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu doanh thu, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch cho các hoạt động tiếp thị. Theo các chuyên gia, một kế hoạch bán hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của thiết bị điện Simon trong kế hoạch bán hàng

Thiết bị điện Simon không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mà còn có tính năng vượt trội, giúp tiết kiệm năng lượng và bảo vệ môi trường. Việc đưa sản phẩm này vào kế hoạch bán hàng sẽ tạo ra cơ hội lớn cho Công ty QNT trong việc thu hút khách hàng mục tiêu và tăng trưởng doanh thu.

II. Thách thức trong việc xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng việc xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon cũng gặp không ít thách thức. Các yếu tố như cạnh tranh gay gắt, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và các quy định pháp lý có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kế hoạch bán hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Thị trường thiết bị điện hiện nay đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều thương hiệu lớn. Điều này đòi hỏi Công ty QNT phải có những chiến lược bán hàng độc đáo và sáng tạo để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Biến động trong nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng có thể thay đổi nhanh chóng do nhiều yếu tố như xu hướng công nghệ mới, giá cả và chất lượng sản phẩm. Công ty cần thường xuyên theo dõi và điều chỉnh kế hoạch bán hàng để đáp ứng kịp thời những thay đổi này.

III. Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng hiệu quả cho thiết bị điện Simon

Để xây dựng một kế hoạch bán hàng hiệu quả cho thiết bị điện Simon, Công ty QNT cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc phân tích thị trường, xác định khách hàng mục tiêu và lập ngân sách bán hàng là những bước quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng mục tiêu

Phân tích thị trường giúp Công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. Việc xác định khách hàng mục tiêu sẽ giúp Công ty tập trung nguồn lực vào những đối tượng có khả năng mua hàng cao nhất.

3.2. Lập ngân sách và phân bổ nguồn lực

Ngân sách bán hàng cần được lập dựa trên các dự báo doanh thu và chi phí. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý sẽ giúp Công ty tối ưu hóa hoạt động bán hàng và đạt được mục tiêu đề ra.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu trong kế hoạch bán hàng

Việc áp dụng các phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty QNT. Các số liệu từ các năm trước cho thấy sự tăng trưởng doanh thu đáng kể nhờ vào việc thực hiện kế hoạch bán hàng một cách bài bản.

4.1. Kết quả đạt được từ kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng đã giúp Công ty QNT tăng trưởng doanh thu lên đến 20% trong năm qua. Điều này chứng tỏ rằng việc xây dựng kế hoạch bán hàng hiệu quả có thể mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Qua quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng, Công ty đã rút ra nhiều bài học quý giá về việc điều chỉnh chiến lược và cải thiện quy trình bán hàng. Những bài học này sẽ là nền tảng cho các kế hoạch trong tương lai.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon tại Công ty QNT đã chứng minh được tầm quan trọng của nó trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh. Để tiếp tục phát triển, Công ty cần không ngừng cải tiến và đổi mới các chiến lược bán hàng.

5.1. Định hướng phát triển kế hoạch bán hàng trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới vào kế hoạch bán hàng, nhằm nâng cao hiệu quả và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.2. Tăng cường đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là một yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty. Việc này sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy” được thực hiện bởi sinh viên Trần Thị Nhàn (lớp K48A3, Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm. Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Quản trị doanh nghiệp thương mại, tập trung vào giải quyết vấn đề quản trị tác nghiệp bán hàng tại một doanh nghiệp phân phối thiết bị điện công trình và dân dụng.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong doanh nghiệp thương mại, bán hàng là khâu cuối cùng của chu trình mua hàng – dự trữ – bán hàng, mang tính chất quyết định đối với tốc độ quay vòng vốn lưu động. Việc hàng hóa chậm luân chuyển hoặc ứ đọng sẽ dẫn tới nguy cơ đình trệ hoạt động kinh doanh. Công tác lập kế hoạch bán hàng (KHBH) giữ vai trò định hướng phân phối sản phẩm ra thị trường đúng thời điểm, tối ưu hóa nguồn lực, hỗ trợ đánh giá hiệu quả của đội ngũ nhân sự và kiểm soát chi phí bán hàng nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh về giá.

Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT (thành lập năm 2012) là đơn vị phân phối thiết bị điện mang thương hiệu Simon (Tây Ban Nha). Địa bàn quận Cầu Giấy (Hà Nội) là thị trường trọng điểm, đóng góp khoảng 5% tổng doanh thu bán hàng của công ty và tập trung 10% mạng lưới đại lý bán lẻ. Tuy nhiên, hoạt động lập kế hoạch bán hàng của công ty giai đoạn 2013–2015 bộc lộ nhiều điểm hạn chế: công tác dự báo phụ thuộc vào dữ liệu lịch sử, mục tiêu bán hàng áp đặt từ trên xuống chưa bám sát thị trường, ngân sách bán hàng biến động thiếu ổn định. Đề tài được triển khai nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu chung của đề tài là đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho mặt hàng thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy.

Để thực hiện mục tiêu trên, đề tài xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa các lý luận cơ bản liên quan đến bán hàng, quản trị bán hàng và công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy giai đoạn 2013–2015, chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
3. Đề xuất các quan điểm, định hướng, giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho mặt hàng thiết bị điện Simon tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT và tập trung phân tích thị trường địa bàn quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2013 đến 2015. Thời gian thực tập và khảo sát thực tế diễn ra từ ngày 14/02/2016 đến ngày 25/04/2016.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các khâu trong quy trình lập kế hoạch bán hàng gồm: dự báo bán hàng, xác định mục tiêu bán hàng, xây dựng các hoạt động/chương trình bán hàng và lập ngân sách bán hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả kế thừa các quan điểm học thuật từ các tài liệu chuyên ngành, chủ yếu là Giáo trình Quản trị tác nghiệp Doanh nghiệp thương mại (Nhà xuất bản Thống kê, 2010), Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại (Nhà xuất bản Thống kê, 2010) và nghiên cứu của Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2005). Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa bao gồm:

• Bán hàng và quản trị bán hàng: Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, nối liền sản xuất với tiêu dùng. Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát bán hàng nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
• Kế hoạch bán hàng và quy trình xây dựng: Kế hoạch bán hàng là tập hợp các mục tiêu, chương trình, hoạt động và ngân sách bán hàng nhằm hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh. Quy trình xây dựng gồm 4 bước kế tiếp nhau: Dự báo bán hàng $\rightarrow$ Xây dựng mục tiêu bán hàng $\rightarrow$ Xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng $\rightarrow$ Xây dựng ngân sách bán hàng.
• Dự báo bán hàng: Quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai thông qua các phương pháp (chuyên gia, điều tra khảo sát, dự báo theo nguyên nhân, thống kê kinh nghiệm) và các quy trình tổ chức (từ trên xuống, từ dưới lên, hỗn hợp).
• Mục tiêu bán hàng: Gồm nhóm mục tiêu kết quả (doanh số, lãi gộp, chi phí, lợi nhuận, vòng quay vốn) và nhóm mục tiêu nền tảng (mức độ hài lòng của khách hàng, mở rộng thị trường, phát triển đại lý, tần suất tiếp xúc khách hàng, đào tạo nhân viên).
• Ngân sách bán hàng: Thể hiện kế hoạch tài chính bằng ngôn ngữ tiền tệ, bao gồm ngân sách chi phí bán hàng (chi phí trực tiếp, xúc tiến, quản lý hành chính; phân tách thành định phí và biến phí) và ngân sách kết quả bán hàng (doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, lãi gộp, lợi nhuận trước và sau thuế).
• Các nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống chính trị - pháp luật, kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh (nhân tố bên ngoài); mục tiêu, chiến lược, tiềm lực tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất và văn hóa doanh nghiệp (nhân tố bên trong).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Khóa luận kết hợp đồng bộ các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra trắc nghiệm: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 13 câu hỏi đóng và 1 câu hỏi mở, phát trực tiếp tới 10 đối tượng thuộc Ban Giám đốc và nhân viên Phòng Kinh doanh tại công ty; tỷ lệ thu hồi đạt 100% (10/10 phiếu hợp lệ). Ngoài ra, tác giả sử dụng lại kết quả khảo sát nội bộ năm 2014 gồm 20 phiếu thăm dò ý kiến nhân viên về xu hướng doanh số.
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 03 cán bộ quản lý chủ chốt theo bảng hỏi mở gồm 5 câu hỏi chuyên sâu, gồm: Giám đốc (ông Nguyễn Văn Quang), Phó Giám đốc phụ trách bán hàng (bà Nguyễn Ngọc Lê) và Trưởng phòng Kinh doanh khu vực Cầu Giấy (ông Chu Thành Trung).
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh và biểu mẫu bán hàng giai đoạn 2013–2015 do kế toán viên Phạm Thị Ngọc Mai (Phòng Kế toán) cung cấp, cùng các tài liệu giới thiệu sản phẩm và thông tin thị trường trên website của công ty.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (tuyệt đối, tương đối qua các năm 2013, 2014, 2015) và phương pháp tổng hợp để làm rõ mối quan hệ giữa công tác lập kế hoạch và kết quả kinh doanh thực tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại

Chương này chuẩn hóa hệ thống cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp phân phối:

• Phân định các hình thức kế hoạch bán hàng theo cấp quản lý (doanh nghiệp, bộ phận, cá nhân), theo sản phẩm, theo khu vực thị trường, theo thời gian (ngày, tuần, tháng, quý, năm) và theo kênh phân phối.
• Chi tiết hóa 4 nội dung thuộc quy trình lập kế hoạch bán hàng:
  1. Dự báo bán hàng: Làm rõ 4 nhóm chỉ tiêu phản ánh năng lực thị trường, doanh số ngành hàng, năng lực bán hàng của doanh nghiệp và dự báo doanh số cụ thể. Nêu rõ các phương pháp dự báo thông dụng (chuyên gia, khảo sát, thống kê kinh nghiệm).
  2. Xây dựng mục tiêu bán hàng: Phân chia rành mạch giữa mục tiêu kết quả (chỉ tiêu tài chính) và mục tiêu nền tảng (chỉ tiêu phát triển hệ thống và năng lực nhân sự); so sánh quy trình xác định mục tiêu từ trên xuống với quy trình quản trị theo mục tiêu (MBO).
  3. Xây dựng hoạt động và chương trình bán: Liệt kê các nhóm công việc chuẩn bị nguồn hàng, phát triển kênh, tuyển dụng - đào tạo nhân viên, kho bãi, logistics, xúc tiến bán hàng, chiết khấu và bình ổn giá.
  4. Xây dựng ngân sách bán hàng: Cung cấp khung định mức chi phí bán hàng, danh mục tài sản cố định phục vụ bán hàng và công thức xác định các chỉ tiêu tài chính cốt lõi (Doanh số bán hàng, Doanh thu thuần, Giá vốn hàng bán, Lãi gộp, Tỷ lệ lãi gộp, Lợi nhuận trước và sau thuế).
• Phân tích hệ thống các nhân tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ chi phối đến quá trình lập kế hoạch.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy

Chương 2 phản ánh chi tiết hiện trạng hoạt động và công tác nghiệp vụ tại đơn vị nghiên cứu:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty QNT (trụ sở tại số 7 ngõ 186 phố Hòa Bằng, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy) hoạt động theo giấy phép ngày 27/07/2012. Bộ máy quản lý gồm 25 nhân sự phân bổ tại 4 đơn vị: Giám đốc, Phó Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự và Bộ phận Kho. Doanh nghiệp phân phối các thiết bị điện dân dụng, công nghiệp và hệ thống điện nhẹ thương hiệu Simon (sản xuất tại nhà máy Thượng Hải, Trung Quốc theo tiêu chuẩn Simon Tây Ban Nha).
• Quy mô nguồn lực và cơ cấu lao động (2013–2015):

Chỉ tiêu	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Vốn kinh doanh (tỷ đồng)	10,56	13,56	17,02
- Vốn cố định (tỷ đồng / tỷ lệ %)	4,35 (41,19%)	5,74 (42,33%)	7,13 (41,89%)
- Vốn lưu động (tỷ đồng / tỷ lệ %)	6,21 (58,81%)	7,82 (57,67%)	10,07 (58,11%)
Cơ cấu lao động theo giới tính (%)
- Nam	47,62%	44,00%	48,00%
- Nữ	52,38%	56,00%	53,00%
Cơ cấu lao động theo độ tuổi (%)
- Dưới 30 tuổi	66,67%	64,00%	60,00%
- Từ 30 đến 45 tuổi	19,05%	20,00%	24,00%
- Trên 45 tuổi	14,29%	16,00%	16,00%

• Kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp: Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng từ 3.186 triệu đồng (năm 2013) lên các mức tăng 45,86% (năm 2014) và 228,59% (năm 2015). Lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 62,384 triệu đồng; năm 2014 tăng 242,12% (đạt 62,607 triệu đồng tính theo phần tăng thêm); năm 2015 đạt 297,384 triệu đồng (tăng 39,86% so với 2014). Nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước tăng liên tục: 17,901 triệu đồng (2013), 70,722 triệu đồng (2014) và 86,935 triệu đồng (2015).
• Thực trạng lập kế hoạch bán hàng cho thiết bị Simon:
  • Kế hoạch theo dòng sản phẩm: Công ty kinh doanh các dòng Simon series 60, 51A, 52, V5, I7, V8. Các dòng cũ (series 60, 51A, 52) có mức tăng trưởng kế hoạch chậm lại do thiết kế cũ, chủ yếu phục vụ sửa chữa thay thế. Ngược lại, các dòng mặt vuông cao cấp V5, I7 và V8 có kế hoạch doanh thu tăng mạnh. Năm 2015, series I7 chiếm 31,23% và series V5 chiếm 23,75% cơ cấu tiêu thụ.
  • Tình hình thực hiện kế hoạch (2013–2015): Năm 2013, công ty không đạt kế hoạch đề ra (tổng thể đạt 94,16% kế hoạch; riêng series 52 chỉ đạt 542.116 VNĐ so với kế hoạch 642.533 VNĐ, hụt 18,40%; khu vực Cầu Giấy giảm 0,75% so với chỉ tiêu). Giai đoạn 2014–2015, kết quả thực hiện vượt kế hoạch nhờ điều chỉnh danh mục và chính sách giá.
  • Công tác dự báo: Dựa vào năng lực nội tại (mạng lưới hơn 50 đại lý, chiếm 35% thị phần miền Bắc), đặc điểm dân số quận Cầu Giấy (năm 2011 có 236.981 người, 41,7% dưới 30 tuổi), thông tin cạnh tranh từ 20 đối thủ (nổi bật là Legrand, Sino, Panasonic, Philips). Phương pháp áp dụng chủ yếu là khảo sát nội bộ (20 phiếu năm 2014: 70% dự báo tăng, 25% giữ nguyên, 5% giảm) và phương pháp chuyên gia định tính.
  • Xác định mục tiêu bán hàng: Thực hiện theo chiều từ trên xuống; Giám đốc và Phó Giám đốc trực tiếp ấn định chỉ tiêu năm rồi giao xuống Phòng Kinh doanh mà không phân rã chi tiết theo tháng/quý.
  • Hoạt động và chương trình bán hàng năm 2014: Triển khai chiết khấu 5% cho đơn hàng đạt giá trị quy định; áp dụng chương trình bình ổn giá cho dòng V5 và I7; tham gia hội chợ, triển lãm và giao chỉ tiêu tuần (gửi tối thiểu 50 thư chào hàng, gọi 50 cuộc gọi, lập 10 đề xuất bán hàng, thực hiện 2 buổi giới thiệu sản phẩm).
  • Ngân sách bán hàng (2013–2015):

Chỉ tiêu ngân sách chi phí (triệu đồng)	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng	3.000	3.200	3.400
Chi phí xúc tiến bán hàng	195	200	220
Chi phí quản lý hành chính	300	310	340
Tổng ngân sách chi phí bán hàng	3.495	3.710	3.960

• Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:
  • Ưu điểm: Quy trình lập kế hoạch tương đối nền nếp; ngân sách ưu tiên chi phí xúc tiến bán; kết quả thực hiện bám sát chỉ tiêu trong hai năm 2014–2015.
  • Hạn chế: Kế hoạch mua hàng chỉ lập theo năm, thiếu kế hoạch tác nghiệp tháng/quý; căn cứ dự báo lệ thuộc vào dữ liệu quá khứ và số lượng khách hàng cũ; nghiên cứu thị trường do nhân viên trẻ ít kinh nghiệm đảm nhận; mục tiêu bán hàng áp đặt từ cấp trên làm giảm tính chủ động của cơ sở; ngân sách chi phí biến động thất thường dẫn đến bị động dòng tiền; phát sinh chi phí chuyển khoản ngân hàng lớn khi thanh toán.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho thiết bị điện Simon của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trên địa bàn quận Cầu Giấy

Chương 3 trình bày các định hướng và nhóm giải pháp hoàn thiện:

• Phương hướng và mục tiêu phát triển:
  • Ngắn hạn: Duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm từ 10% đến 15%; bảo đảm 100% trang thiết bị, phương tiện phục vụ bán hàng đạt chuẩn chất lượng.
  • Dài hạn: Phấn đấu đến năm 2020 mở rộng quy mô, thành lập thêm 2 chi nhánh bán lẻ, củng cố vị trí nhà phân phối thiết bị Simon lớn nhất miền Bắc; xác định phân phối thiết bị điện là lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn đến năm 2018.
• Quan điểm hoàn thiện: Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu tăng trưởng của ban lãnh đạo với năng lực triển khai thực tế của nhân viên tác nghiệp; chuyển dịch từ cơ chế áp đặt sang cơ chế quản trị mục tiêu linh hoạt.
• Các giải pháp cụ thể:
  1. Hoàn thiện căn cứ xây dựng kế hoạch: Bổ sung dữ liệu phân tích biến động thị trường xây dựng, mật độ công trình tại quận Cầu Giấy, động thái giá của 4 đối thủ lớn (Panasonic, Sino, Legrand, Philips) thay vì chỉ dựa vào số liệu tiêu thụ năm trước.
  2. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu bán hàng: Phân bổ mục tiêu năm thành các chỉ tiêu quý và tháng; bổ sung nhóm mục tiêu nền tảng (chỉ tiêu mở mới điểm bán, chỉ tiêu thăm viếng khách hàng, tỷ lệ đào tạo nhân viên đạt 100%).
  3. Hoàn thiện các hoạt động và chương trình bán: Đa dạng hóa chương trình xúc tiến bán hàng, duy trì chính sách bình ổn giá linh hoạt theo từng phân khúc công trình; chuẩn hóa quy trình tiếp cận nhà thầu và chủ đầu tư dự án trên địa bàn Cầu Giấy.
  4. Hoàn thiện công tác lập ngân sách bán hàng: Xây dựng định mức chi phí bán hàng khoa học (định mức nhiên liệu, bảo dưỡng xe, công tác phí); kiểm soát chặt chẽ biến phí bán hàng; tối ưu hóa quy trình giao dịch thanh toán để tiết giảm phí ngân hàng.
  5. Giải pháp hỗ trợ: Nâng cao năng lực nghiên cứu thị trường của đội ngũ nhân viên trẻ thông qua các khóa đào tạo nội bộ; hoàn thiện hệ thống ERP trong quản lý thông tin khách hàng.
• Kiến nghị với Nhà nước: Đề xuất cơ quan quản lý duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, hỗ trợ thủ tục hải quan và chính sách thuế nhập khẩu đối với thiết bị điện chính ngạch nhằm tạo điều kiện ổn định nguồn hàng cho các doanh nghiệp thương mại.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa toàn bộ số liệu tài chính, lao động và kinh doanh thực tế của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong 3 năm liên tiếp (2013–2015).
• Làm rõ cấu trúc phân bổ nguồn vốn: Vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng chi phối (trên 57% đến 58,81%), phản ánh tính chất luân chuyển vốn liên tục của doanh nghiệp phân phối thiết bị điện.
• Xác định rõ vị trí của thị trường quận Cầu Giấy trong chiến lược bán hàng của công ty: chiếm 5% doanh thu toàn đơn vị và 10% mạng lưới đại lý bán lẻ.
• Định lượng sự chuyển dịch trong thị hiếu tiêu dùng đối với các dòng thiết bị điện Simon: Dòng cao cấp mặt vuông (series I7 chiếm 31,23%, series V5 chiếm 23,75% năm 2015) thay thế dần các dòng series truyền thống cũ (series 60, 51A, 52).
• Khái quát toàn bộ ngân sách chi phí bán hàng với tỷ trọng chi phí trực tiếp chiếm ưu thế tuyệt đối (3.400 / 3.960 triệu đồng năm 2015), trong khi chi phí xúc tiến bán hàng duy trì ở mức 195–220 triệu đồng.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

• Đề xuất chuyển đổi phương thức dự báo từ thuần túy định tính sang kết hợp giữa phương pháp thống kê kinh nghiệm với khảo sát thực địa nhu cầu xây dựng dân dụng tại quận Cầu Giấy.
• Đưa ra phương án phân bổ lại ngân sách chi phí bán hàng mới, gắn kết ngân sách với hạn mức kết quả kinh doanh từng thời kỳ.
• Thiết lập quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng kết hợp hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên), khắc phục tình trạng giao khoán mục tiêu cứng nhắc.

Đóng góp thực tiễn

So với các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành được trích dẫn ở phần tổng quan (như nghiên cứu tại Công ty Nam Phương năm 2012, Siêu thị điện máy HC năm 2013, Công ty PCCC Rừng Việt Nam năm 2014, Công ty Việt Ý năm 2015), công trình này là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên giải quyết bài toán lập kế hoạch bán hàng cho sản phẩm thiết bị điện Simon tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT, gắn liền với đặc thù đô thị hóa và xây dựng trên địa bàn quận Cầu Giấy.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu khảo sát sơ cấp có dung lượng mẫu hạn chế (10 phiếu khảo sát nội bộ cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh, 03 mẫu phỏng vấn sâu).
  • Khảo sát khách hàng ngoài doanh nghiệp mới chỉ dừng ở mức thăm dò ý kiến khách hàng mua lẻ và đại lý trong phạm vi hẹp, chưa khảo sát diện rộng các nhà thầu cơ điện và chủ đầu tư bất động sản quy mô lớn trên toàn thành phố Hà Nội.
  • Số liệu thực tế mới được cập nhật đến hết năm tài chính 2015 do giới hạn thời gian thực tập tốt nghiệp (tháng 02/2016 đến tháng 04/2016).
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các địa bàn đô thị trọng điểm khác tại khu vực miền Bắc ngoài quận Cầu Giấy.
  • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc công cụ phân tích chuỗi thời gian chuyên sâu để nâng cao độ chính xác trong dự báo nhu cầu vật liệu điện xây dựng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Kinh tế thương mại: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tế về quy trình 4 bước xây dựng kế hoạch bán hàng theo đúng khung chương trình đào tạo của Trường Đại học Thương Mại.
• Học viên, người làm khóa luận về đề tài phân phối và quản trị bán hàng: Tham khảo phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp trong một doanh nghiệp phân phối quy mô nhỏ và vừa (25 nhân sự).
• Phần đáng chú ý nhất: Hệ thống bảng biểu phân tích cơ cấu vốn kinh doanh (Bảng 2.1), cơ cấu lao động (Bảng 2.2), kế hoạch bán hàng theo dòng sản phẩm (Bảng 2.4), kết quả thực hiện kế hoạch bán hàng giai đoạn 2013–2015 (Bảng 2.5) và bảng cân đối ngân sách chi phí bán hàng (Bảng 2.9).

Câu hỏi thường gặp

1. Đơn vị được lựa chọn nghiên cứu trong khóa luận là doanh nghiệp nào và kinh doanh mặt hàng gì?

Khóa luận nghiên cứu tại Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT (thành lập ngày 27/07/2012; trụ sở tại số 7 ngõ 186, phố Hòa Bằng, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội; Giám đốc là ông Nguyễn Văn Quang). Doanh nghiệp hoạt động phân phối thiết bị điện và thiết bị công nghiệp, trong đó mặt hàng trọng tâm là các thiết bị điện mang thương hiệu Simon (Tây Ban Nha) sản xuất tại Thượng Hải, Trung Quốc.

2. Tác giả đã sử dụng những phương pháp thu thập dữ liệu cụ thể nào trong nghiên cứu thực trạng?

Tác giả đã triển khai đồng bộ:

• Dữ liệu sơ cấp: Phát 10 phiếu khảo sát trắc nghiệm (13 câu hỏi đóng, 1 câu hỏi mở) cho Ban Giám đốc và nhân viên kinh doanh; phỏng vấn sâu 03 cán bộ lãnh đạo (Giám đốc Nguyễn Văn Quang, Phó Giám đốc Nguyễn Ngọc Lê, Trưởng phòng Kinh doanh Cầu Giấy Chu Thành Trung) với 5 câu hỏi mở; sử dụng lại dữ liệu khảo sát nội bộ 20 phiếu năm 2014.
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính và báo cáo bán hàng giai đoạn 2013–2015 từ kế toán viên Phạm Thị Ngọc Mai, kết hợp tài liệu từ website và thông tin lưu trữ trên hệ thống ERP của công ty.

3. Quy mô vốn và kết quả kinh doanh của Công ty QNT thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2013–2015?

Tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng từ 10,56 tỷ đồng (năm 2013) lên 13,56 tỷ đồng (năm 2014) và đạt 17,02 tỷ đồng (năm 2015); trong đó vốn lưu động luôn duy trì tỷ lệ trên 57% đến 58,81%. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 62,384 triệu đồng; năm 2014 tăng 242,12% và năm 2015 đạt 297,384 triệu đồng. Nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước tăng tương ứng từ 17,901 triệu đồng (2013) lên 70,722 triệu đồng (2014) và 86,935 triệu đồng (2015).

4. Tình hình tiêu thụ các dòng sản phẩm thiết bị điện Simon tại công ty có đặc điểm gì nổi bật?

Các dòng sản phẩm cũ như series 60, 51A và 52 có mức tăng trưởng doanh số chậm và giảm dần tỷ trọng, chủ yếu chỉ phục vụ nhu cầu thay thế, sửa chữa công trình cũ. Ngược lại, các dòng sản phẩm Simon mặt vuông cao cấp đời mới gồm series V5, I7 và V8 có mức tăng trưởng kế hoạch vượt bậc; riêng năm 2015, dòng series I7 chiếm 31,23% và series V5 chiếm 23,75% tổng lượng tiêu thụ của công ty nhờ kiểu dáng thiết kế hiện đại phù hợp với nội thất mới.

5. Hạn chế cốt lõi trong công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại Công ty QNT được chỉ ra là gì?

Hạn chế chính gồm: kế hoạch mua hàng chỉ lập theo năm mà không có kế hoạch tháng/quý; công tác dự báo bán hàng quá phụ thuộc vào dữ liệu lịch sử của năm trước và lượng khách hàng cũ; việc nghiên cứu thị trường bị phó mặc cho nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm; mục tiêu bán hàng ấn định một chiều từ trên xuống; ngân sách bán hàng biến động thiếu ổn định dẫn đến tình trạng bị động trong phân bổ vốn lưu động phục vụ kinh doanh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Nhàn đã phản ánh toàn diện bức tranh quản trị tác nghiệp bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại phân phối thiết bị điện quy mô vừa và nhỏ ở Hà Nội. Nghiên cứu kết hợp hệ thống lý luận bài bản của Trường Đại học Thương Mại với nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp chi tiết của Công ty TNHH đầu tư và dịch vụ thương mại QNT trong giai đoạn 2013–2015. Các đánh giá về ưu điểm, hạn chế và hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch bán hàng tại quận Cầu Giấy có tính ứng dụng thực tiễn cao, đáp ứng đúng yêu cầu của một công trình khóa luận tốt nghiệp đại học chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp thương mại. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng. - Khái niệm bán hàng: Theo Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005): “Bán hàng là nghiệp vụ KD cơ bản trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân, là khâu quan trọng nối liên sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ thể, góp phần ổn định giá cả trên thị trường”.

- Khái niệm quản trị bán hàng: “Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng KHBH, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại- Nhà xuất bản thống kê 2010. Khái niệm về kế hoạch bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng. - Khái niệm kế hoạch bán hàng: “KHBH là sản phẩm của quá trình lập KHBH. KHBH bao gồm các mục tiêu BH, các chương trình và hoạt động BH, ngân sách BH nhằm đạt được mục tiêu KD của DN” - Quản trị DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010.

KHBH có vai trò quan trọng trong hoạt động KD của DN. Việc lập KHBH chi tiết cho phép DN hiểu và khai thác tốt các cơ hội thị trường, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình BH, cũng như làm cơ sở để đánh giá kết quả và thành tích BH. Một bản KHBH được đánh giá trên hai phương diện:  Về hình thức: KHBH là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng.  Về nội dung: KHBH phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.

 Khái niệm xây dựng kế hoạch bán hàng: “Xây dựng KHBH là công việc quan trọng của nhà quản trị BH, là một quy trình bao gồm các bước cơ bản: Dự báo BH, xây dựng mục tiêu BH, xây dựng chương trình và hoạt động BH, xây dựng ngân sách BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Khái niệm về dự báo bán hàng. “Dự báo BH là quá trình xác định các chỉ tiêu BH trong tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó. Kết quả dự báo làm cơ sở xác định hạn ngạch BH và dự trữ ngân sách BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại - Nhà xuất bản thống kê 2010.

Dự báo BH cho phép nhà quản trị BH lên kế hoạch phân công nhân sự để đảm bảo khối lượng bán và mục tiêu lợi nhuận được hoàn thành. Khái niệm về mục tiêu bán hàng. “Mục tiêu BH là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định nào đó” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Mục tiêu BH phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu KD của DN trong từng giai đoạn, đồng thời việc xác định mục tiêu BH cũng phải hết sức cụ thể.

Khái niệm về các hoạt động và chương trình bán. - “Các hoạt động BH là các công việc phải làm nhằm đạt được mục tiêu BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. - “Các chương trình BH là tổng hợp các hoạt động được triển khai đồng bộ với nhau nhằm đạt được một mục tiêu BH cụ thể”- Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010. Các hoạt động và chương trình BH cụ thể hoá chiến lược BH, các chính sách BH của DN.

Khái niệm về ngân sách bán hàng. “Ngân sách BH được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của DN trong một thời gian gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu BH đề ra. Ngân sách BH cụ thể hoá các hoạt động BH của DN thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách BH thực chất là bản kế hoạch tài chính các hoạt động BH được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình, chiến dịch BH” - Quản trị tác nghiệp DN thương mại – Nhà xuất bản thống kê 2010.

Ngân sách BH của DN bao gồm hai loại chính: Ngân sách chi phí BH và ngân sách kết quả BH.  Ngân sách chi phí BH cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan đến hoạt động BH, thực hiện doanh số.  Ngân sách kết quả BH dựa trên cơ sở mục tiêu BH và các hoạt động BH để dự trù các phương án doanh số và kết quả. Các nội dung lý luận về xây dựng kế hoạch bán hàng trong Doanh nghiệp thương mại.

Kế hoạch bán hàng của Doanh nghiệp. - Vai trò của KHBH: KHBH có vai trò quan trọng trong hoạt động KD của DN, việc lập KHBH chi tiết cho phép DN hiểu và khai thác tốt các cơ hội TT, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình BH. - Các loại KHBH: Trong DN có rất nhiều loại KHBH, cụ thể phân loại KHBH của DN thành các loại chính sau:  Phân loại theo cấp quản lý: Phân theo cấp quản lý, có ba loại KHBH chính là KHBH của DN, KHBH của bộ phận, KHBH của cá nhân.  Phân loại theo sản phẩm hàng hoá: Chỉ áp dụng với DN KD đa sản phẩm.

Vì lý do các sản phẩm và ngành hàng có các đặc điểm khác nhau về TT, đặc tính lý hoá, phương pháp tiếp cận TT…nên DN phải xây dựng KHBH cho từng sản phẩm, ngành hàng.  Phân loại theo khu vực TT: Theo đó DN sẽ có KH xuất khẩu, KHBH nội địa, KHBH theo vùng địa lý, KHBH ở từng TT của DN.  Phân loại theo thời gian: Theo cách phân loại này sẽ có KHBH theo ngày, tuần, tháng, quý, năm. KHBH theo thời gian đi liền với KHBH theo cấp độ quản lý, theo khu vực TT và theo sản phẩm ngành hàng.

 Phân loại theo phương thức bán hàng: Phân loại này sẽ có nhiều loại KHBH khác nhau theo các kênh BH của DN. Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng. Dự báo bán hàng của Doanh nghiệp.  Kết quả của dự báo BH.

Dự báo BH thường được tiến hành cho tuần, tháng, quý, sáu tháng và năm. Dự báo BH có thể được tiến hành theo khu vực thị trường, theo sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo điểm bán hàng, theo các kênh phân phối, theo nhân viên bán hàng. Kết quả dự báo BH được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu: - Chỉ tiêu định lượng: quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường…Trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán được theo từng nhóm khách hàng, thị trường, điểm bán, nhân viên BH… - Chỉ tiêu định tính: dự báo yếu tối thời vụ, yếu tối thói quen,. Kết quả dự báo BH phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau: Luan van 9 - Năng lực thị trường: đây là dự báo khối lượng bán cao nhất có thể có của sản phẩm, dịch vụ trên TT của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định.

- Doanh số của ngành hàng: doanh số của ngành hàng là khối lượng bán thực sự của một ngành nhất định ở TT cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thiết về điều kiện khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực TT. - Năng lực BH của DN: đây là số lượng cao nhất của năng lực TT mà DN có thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn có của nó một cách đáng tin cậy. - Dự báo BH của DN: đó là đánh giá số liệu bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm trong tương lai của DN đối với từng mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các TT mà DN này tham gia cạnh tranh.

 Các căn cứ dự báo BH Thông thường, nhà quản trị thường căn cứ vào các chỉ tiêu sau khi tiến hành dự báo BH: - Số dân cư, cơ cấu dân cư cho biết dung lượng TT và một số đặc điểm trong thói quen, tập quán mua sắm…Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự bán doanh số và phân bổ chỉ tiêu BH theo khu vực TT. - GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu dùng, cho phép đưa ra những chương trình BH phù hợp. - Số lượng điểm bán: số lượng các điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ TT, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh BH của DN.

Thông thường DN thương mại hay thực hiện chiến lược “vết dầu loang” trong phát triển TT nên nắm được số lượng các điểm bán cho phép hoạch định doanh số, quy mô tăng trưởng và các hoạt động BH. - Số lượng khách hàng: nắm bắt được thông số số lượng khách hàng sẽ giúp nhà quản trị BH dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách BH cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch… - Sản lượng của ngành: nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của DN. - Thị phần trong ngành: DN so sánh doanh số của mình với các DN quan trọng trong ngành để nắm bắt được thị phần tương đối. Thị phần tương đối làm cơ sở cho nhà quản trị BH dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm.

- Kim ngạch xuất nhập khẩu: kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và tình hình cạnh tranh. Luan van 10  Phương pháp dự báo BH. Để dự báo BH, DN có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm: - Phương pháp chuyên gia: Nhà quản trị BH dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên BH, cán bộ quản lý BH để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu KHBH .