Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2012 chứng kiến nhiều biến động mạnh mẽ khi tốc độ tăng trưởng kinh tế có xu hướng chậm lại, với mức tăng GDP 9 tháng đầu năm 2013 chỉ đạt khoảng 5,14%. Sự đóng băng của thị trường bất động sản cùng sự biến động của giá nguyên vật liệu đã đặt ra những thách thức sống còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Xây Dựng Quang Vinh, đơn vị được thành lập từ ngày 12/09/2005 tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, đã ghi nhận sự mở rộng quy mô từ 71 lao động năm 2010 lên 82 lao động vào năm 2012, tương đương mức tăng trưởng nhân sự 15,49%.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là việc giải quyết bài toán mâu thuẫn giữa gia tăng số lượng lao động và hiệu quả sử dụng nhân lực thực tế. Nhiều công đoạn quản trị vẫn còn mang tính kinh nghiệm, thiếu vắng các công cụ đo lường khoa học dẫn đến tình trạng lãng phí quỹ thời gian và chi phí vận hành. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2010 - 2012, chỉ rõ những mắt xích yếu kém trong 5 nghiệp vụ cốt lõi, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng cao. Về mặt ý nghĩa, nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa bộ máy vận hành, tạo đòn bẩy trực tiếp hướng tới mục tiêu đạt doanh thu 55 tỷ đồng/năm và nâng cao mức thu nhập bình quân cho người lao động lên 6.000.000 đồng/người/tháng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của các học thuyết quản trị nhân sự hiện đại và lý thuyết hành vi tổ chức. Hai lý thuyết nền tảng được áp dụng xuyên suốt gồm:

  • Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, quy chế an toàn lao động và nhóm yếu tố động viên như sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm công việc nhằm thúc đẩy động lực nội tại của công nhân viên.
  • Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích các tầng bậc nhu cầu từ mức sinh lý, an toàn đến nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định bản thân của các kỹ sư và công nhân công trường.
  • Mô hình Quản trị Nguồn nhân lực tổng thể: Tiếp cận theo 3 nhóm chức năng trọng yếu gồm thu hút nguồn nhân lực, đào tạo - phát triển nhân lực và duy trì - gìn giữ nguồn nhân lực.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc; năng suất lao động bình quân phản ánh giá trị thặng dư tạo ra trên mỗi đầu mối nhân sự; quy trình tuyển dụng chuẩn mực gồm 10 bước kinh điển; quy trình đánh giá kết quả công việc định kỳ qua 5 bước tiêu chuẩn.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 3 bộ báo cáo tài chính kiểm toán và hồ sơ nhân sự định kỳ của công ty trong giai đoạn 2010 - 2012. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát hiện trường tại 3 đội thi công cơ giới, cơ khí, xây dựng và khảo sát ý kiến đánh giá của toàn bộ 82 cán bộ công nhân viên.

Quy mô mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 82 nhân sự đang làm việc tại thời điểm năm 2012, bao gồm 3 người thuộc Ban Giám đốc, 12 cán bộ quản lý văn phòng và 67 công nhân trực tiếp ngoài hiện trường. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh đúng bức tranh nhân sự của một doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ. Phương pháp phân tích dữ liệu tập trung vào thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp và đối chiếu tương quan giữa biến động chi phí nhân công với năng suất lao động thực tế. Timeline nghiên cứu được thực hiện tập trung vào quý IV năm 2012 và hoàn thiện vào nửa đầu năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện thực chứng nổi bật tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 - 2012:

  • Chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tập trung vào sản xuất trực tiếp: Số lượng lao động trực tiếp tăng từ 56 người năm 2010 (chiếm 78,9%) lên 61 người năm 2011 (chiếm 80,3%) và đạt 67 người vào năm 2012 (chiếm 81,7%). Ngược lại, khối lao động gián tiếp duy trì cố định ở mức 15 người, khiến tỷ trọng sụt giảm tương ứng từ 21,1% xuống 18,3%.
  • Năng suất lao động biến động nghịch chiều với quy mô nhân sự: Năm 2011, năng suất bình quân tăng 54.970 đồng/người/năm nhờ một số hợp đồng xây lắp lớn. Tuy nhiên, sang năm 2012, năng suất bình quân sụt giảm mạnh 113.702 đồng/người/năm do tác động tiêu cực từ thị trường bất động sản đóng băng và các khó khăn chung của ngành.
  • Hoạt động đào tạo mang tính nội bộ cục bộ: Tỷ lệ đào tạo tại chỗ tại nơi làm việc luôn chiếm thế áp đảo, dao động từ 84% (21/25 người năm 2011) đến 88% (22/25 người năm 2012). Tỷ lệ gửi đi đào tạo chuyên sâu bên ngoài chỉ đạt 12% đến 16%, chủ yếu là các lớp an toàn lao động ngắn hạn.
  • Lực lượng lao động có độ tuổi trẻ nhưng thiếu chiều sâu chuyên môn cao cấp: Nhóm nhân sự dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng vượt trội trên 55% tổng số lao động; nhóm từ 30 đến 40 tuổi tăng từ 31,7% (năm 2010) lên 37,8% (năm 2012). Đội ngũ kỹ sư trình độ đại học chuyên ngành chỉ có 7 người (gồm 2 kỹ sư xây dựng, 4 kỹ sư cầu đường, 1 kỹ sư thủy lợi), chiếm khoảng 8,5% toàn công ty.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến sự suy giảm năng suất lao động năm 2012 là do doanh nghiệp mở rộng tuyển dụng 22 lao động mới nhưng chưa tối ưu hóa quy trình bố trí công việc. Sự thiếu hụt một bộ phận nhân sự chuyên trách khiến các công tác tuyển mộ, lập bản mô tả công việc bị phân tán cho Phòng Kinh tế - Kỹ thuật và Phòng Tài chính Kế toán kiêm nhiệm.

Khi đối chiếu các chỉ số qua biểu đồ phân bố cơ cấu tuổi và bảng đánh giá chất lượng 13 tiêu chí, có thể nhận thấy mức độ hoàn thành công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi năng lực ngoại ngữ và tin học ứng dụng. So sánh với các nghiên cứu trong ngành xây dựng tại khu vực Đông Nam Bộ, mô hình tổ chức của công ty phản ánh rõ đặc thù của khối doanh nghiệp xây lắp tư nhân: tốc độ xoay vòng lao động phổ thông cao, chế độ đãi ngộ chủ yếu dựa vào thời gian làm việc với hệ số lương cơ bản dao động từ 1,67 (công nhân trực tiếp) đến 4,33 (chuyên viên chính), chưa tạo ra bước đột phá về đòn bẩy tài chính để kích thích sáng tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tháo gỡ các rào cản nội tại và chuẩn bị cho giai đoạn tăng trưởng mới, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Tái cơ cấu tổ chức và thành lập Phòng Nhân sự chuyên trách: Ban Giám đốc cần ra quyết định thành lập bộ phận nhân sự độc lập trước quý II/2014, tuyển dụng 2 chuyên viên phụ trách tuyển dụng - đào tạo; đồng thời bổ sung thêm 2 nhân sự cho Phòng Cung ứng vật tư để nâng tổng số lên 3 người, phụ trách riêng biệt 3 đội cơ giới, cơ khí và thi công nhằm chấm dứt tình trạng thất thoát vật liệu.
  • Chuẩn hóa quy trình phân tích và đánh giá công việc theo chỉ số KPI: Phòng Kinh tế - Kỹ thuật chủ trì rà soát và cập nhật 100% bản mô tả công việc cùng bản tiêu chuẩn chức danh cho 7 vị trí quản lý then chốt trước quý IV/2014, chuyển đổi bảng chấm điểm cảm tính 13 tiêu chí sang hệ thống KPI định lượng nhằm đo lường chính xác hiệu suất cá nhân.
  • Cải tiến chính sách tiền lương và đãi ngộ theo cơ chế khoán sản phẩm: Phòng Tài chính Kế toán xây dựng quy chế lương mới, kết hợp lương thời gian với lương khoán theo khối lượng nghiệm thu công trình. Mục tiêu đưa thu nhập bình quân từ mức 1,9 - 4,5 triệu đồng lên 6.000.000 đồng/người/tháng, đảm bảo thanh toán lương đúng kỳ hạn ngày 10 hàng tháng và duy trì khoản thưởng tháng lương thứ 13 ổn định.
  • Thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả đào tạo 2 giai đoạn: Ban Điều hành nâng ngân sách đào tạo ngoài doanh nghiệp từ mức 12% lên tối thiểu 30% tổng chi phí đào tạo hàng năm; triển khai đánh giá năng lực áp dụng kiến thức vào thực tế công trường sau 3 tháng hoàn thành khóa học, đặt mục tiêu 100% kỹ sư giám sát có chứng chỉ hành nghề tư vấn trước năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và giám đốc điều hành các doanh nghiệp xây dựng quy mô vừa và nhỏ: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về mô hình định biên nhân sự theo tỷ lệ 80% trực tiếp và 20% gián tiếp, giúp kiểm soát tốt chi phí nhân công trên tổng mức đầu tư dự án.
  • Trưởng phòng và chuyên viên quản trị nhân sự trong ngành xây lắp: Ứng dụng ngay bộ biểu mẫu phân tích công việc chi tiết cho vị trí Kỹ sư giám sát thi công và thang đo đánh giá chất lượng nhân viên gồm 13 tiêu chí định lượng.
  • Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp phân tích số liệu tài chính - lao động chuỗi thời gian 3 năm trong một báo cáo nghiên cứu thạc sĩ.
  • Các nhà nghiên cứu và cơ quan quản lý lao động địa phương: Khai thác bức tranh thực tế về đời sống, tay nghề, cơ cấu độ tuổi và mức độ đáp ứng an toàn lao động của lực lượng công nhân xây dựng tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Câu hỏi thường gặp

Bản mô tả công việc cho kỹ sư giám sát thi công cần đảm bảo những tiêu chuẩn cốt lõi nào? Bản mô tả cần nêu rõ 4 nhóm trách nhiệm chính: giám sát quy trình hiện trường, mở sổ theo dõi công trình định kỳ, nghiệm thu chất lượng khối lượng công việc hàng tháng và thẩm định biện pháp thi công. Đồng thời, kỹ sư bắt buộc phải có bằng đại học chính quy chuyên ngành xây dựng và tối thiểu 2 năm kinh nghiệm thực tế tại hiện trường.

Tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm trên 80% mang lại lợi thế và rủi ro gì cho doanh nghiệp xây dựng? Lợi thế lớn nhất là tính linh hoạt cao trong việc tập trung nguồn lực triển khai đồng loạt các gói thầu thi công san lấp và hạ tầng. Tuy nhiên, rủi ro đi kèm là chi phí tuyển dụng phát sinh liên tục khi có biến động dự án, cùng áp lực quản lý an toàn lao động cho 67 công nhân công trường khi tính kỷ luật chưa đồng đều.

Nguyên nhân chính khiến năng suất lao động năm 2012 của công ty giảm 113.702 đồng/người/năm là gì? Sự sụt giảm này xuất phát từ việc tốc độ tuyển dụng lao động mới tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu trong bối cảnh thị trường bất động sản đóng băng năm 2012. Số lượng nhân sự tăng thêm 6 người nhưng các công trình bị chậm tiến độ thanh quyết toán đã làm giảm giá trị thặng dư tạo ra trên mỗi đầu lao động.

Đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 2 được thực hiện như thế nào để tránh lãng phí chi phí? Giai đoạn 2 đánh giá mức độ chuyển hóa kiến thức vào thực tế công việc sau 30 đến 90 ngày. Người quản lý trực tiếp sẽ so sánh tỷ lệ sai sót kỹ thuật, năng suất thi công thực tế tại công trường của nhân viên trước và sau khi được huấn luyện thay vì chỉ dựa vào chứng chỉ hoàn thành khóa học.

Làm thế nào để hiện thực hóa mục tiêu thu nhập bình quân 6.000.000 đồng/tháng cho người lao động? Doanh nghiệp cần áp dụng cơ chế khoán quỹ lương gắn liền với tiến độ hoàn thành gói thầu, mở rộng thị trường để đạt mốc doanh thu 55 tỷ đồng/năm. Khi định mức chi phí vật tư được kiểm soát chặt chẽ nhờ đội ngũ cung ứng 3 người, phần giá trị tiết kiệm sẽ được trích thưởng trực tiếp cho người lao động.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã chứng minh quản trị nguồn nhân lực khoa học là yếu tố then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng.
  • Phân tích thực chứng giai đoạn 2010 - 2012 làm rõ thực trạng tăng trưởng nhân sự từ 71 lên 82 người nhưng năng suất lao động bình quân chưa đạt mức kỳ vọng do thiếu phòng ban chuyên trách.
  • Luận văn đã nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong khâu phân tích công việc, công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp chỉ chiếm 12% - 16% và cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo còn bỏ ngỏ.
  • Hệ thống 4 giải pháp đề xuất bao gồm thành lập Phòng Nhân sự, bổ sung 2 nhân sự cung ứng vật tư, tái cấu trúc bảng lương và chuẩn hóa KPI có tính khả thi cao để triển khai ngay trong thực tế.
  • Các giải pháp tạo nền tảng vững chắc giúp công ty hướng tới mục tiêu doanh thu 55 tỷ đồng/năm và nâng cao thu nhập bình quân cho người lao động lên mức 6.000.000 đồng/tháng.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là đã gắn kết chặt chẽ giữa lý luận quản trị nhân lực hàn lâm với bối cảnh đặc thù của doanh nghiệp xây lắp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị bắt đầu thí điểm từ đầu năm 2014 và hoàn tất đánh giá vào cuối năm 2015. Các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng hãy chủ động áp dụng các giải pháp chuẩn hóa nhân sự ngay hôm nay để tối ưu hóa chi phí vận hành và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.