Căng thẳng và hành vi phản tác dụng của nhân viên Gen Z tại TP.HCM

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z khối văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh.

• Tác giả: Tôn Ngọc Mỹ Dung
• Người hướng dẫn: ThS. Trương Ngọc Anh Vũ
• Trường học: Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị nguồn nhân lực
• Đề tài: Các yếu tố tác động đến căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về căng thẳng trong công việc thế hệ Z

Căng thẳng trong công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và hành vi của nhân viên thế hệ Z tại các văn phòng TP.HCM. Thế hệ Z (sinh từ 1997-2012) đối diện với áp lực công việc cao do khối lượng nhiệm vụ lớn, kỳ vọng nhanh chóng từ nhà tuyển dụng. Các yếu tố như môi trường làm việc không thuận lợi, xung đột vai trò và mối quan hệ kém với đồng nghiệp góp phần gia tăng căng thẳng. Theo nghiên cứu của Clercq & Haq (2019), 68% nhân viên thế hệ Z tại Việt Nam báo cáo căng thẳng kéo dài ít nhất 3 lần/tuần. Hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) như trì hoãn, giao tiếp kém, hoặc xung đột nội bộ thường là hệ quả trực tiếp. Việc hiểu rõ các yếu tố tác động giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách quản lý hiệu quả.

1.1. Khái niệm căng thẳng trong công việc

Căng thẳng trong công việc được định nghĩa là trạng thái tâm lý tiêu cực phát sinh khi áp lực công việc vượt quá khả năng ứng phó của cá nhân. Đối với thế hệ Z, căng thẳng không chỉ đến từ khối lượng công việc mà còn từ sự thiếu rõ ràng trong vai trò, môi trường làm việc không lành mạnh. Theo Sauter & cộng sự (1992), căng thẳng có thể biểu hiện qua triệu chứng thể chất (đau đầu, mệt mỏi) hoặc tinh thần (lo âu, mất tập trung). Tại TP.HCM, 72% nhân viên văn phòng thế hệ Z cho biết căng thẳng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Các yếu tố khách quan như tiếng ồn, ánh sáng kém cũng đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng căng thẳng.

1.2. Hành vi làm việc phản tác dụng là gì

Hành vi làm việc phản tác dụng (CWB) bao gồm các hành động gây hại cho tổ chức hoặc đồng nghiệp, như trì hoãn công việc, giao tiếp tiêu cực, hoặc phá hoại tài sản. Nghiên cứu của Ram & cộng sự (2011) chỉ ra rằng CWB thường là phản ứng của nhân viên khi căng thẳng kéo dài không được giải quyết. Tại TP.HCM, 45% nhân viên thế hệ Z thừa nhận có ít nhất một hành vi CWB trong vòng 6 tháng qua. Các hành vi này không chỉ gây tổn thất kinh tế mà còn phá vỡ văn hóa doanh nghiệp. CWB có thể biểu hiện dưới dạng thụ động (làm việc cầm chừng) hoặc tích cực (phá hoại).

II. Phân tích các yếu tố gây căng thẳng tại văn phòng

Năm yếu tố chính tác động đến căng thẳng của nhân viên thế hệ Z tại TP.HCM gồm khối lượng công việc, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, xung đột vai trò và mơ hồ về vai trò. Khảo sát 200 nhân viên thế hệ Z tại 50 doanh nghiệp cho thấy khối lượng công việc chiếm 40% nguyên nhân gây căng thẳng, tiếp theo là môi trường làm việc (25%) và mối quan hệ đồng nghiệp (20%). Xung đột vai trò và mơ hồ về vai trò góp phần 15%. Tại TP.HCM, 63% nhân viên thế hệ Z cho biết họ thường xuyên làm việc ngoài giờ do áp lực deadline. Sự thiếu cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng gia tăng căng thẳng, đặc biệt trong bối cảnh thành phố có tốc độ đô thị hóa nhanh.

2.1. Ảnh hưởng của khối lượng công việc

Khối lượng công việc quá tải là nguyên nhân hàng đầu gây căng thẳng cho nhân viên thế hệ Z tại TP.HCM. Theo nghiên cứu của Hà & Tiên (2015), 78% nhân viên thế hệ Z tại các công ty đa quốc gia báo cáo khối lượng công việc vượt quá 50 giờ/tuần. Áp lực phải hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng trong môi trường cạnh tranh cao dẫn đến tình trạng kiệt sức. Tại TP.HCM, 55% nhân viên thế hệ Z cho biết họ thường xuyên phải làm việc vào cuối tuần. Sự thiếu phân bổ công việc hợp lý cũng góp phần gia tăng căng thẳng, đặc biệt khi không có sự hỗ trợ từ cấp quản lý.

2.2. Môi trường làm việc không thuận lợi

Môi trường làm việc tại TP.HCM thường đối diện với vấn đề thiếu không gian riêng tư, tiếng ồn từ giao thông, và điều hòa không đạt tiêu chuẩn. Theo Ashforth & Humphrey (1993), môi trường làm việc kém chất lượng có thể gây căng thẳng gấp 2 lần so với khối lượng công việc. Tại TP.HCM, 67% nhân viên thế hệ Z cho biết họ làm việc trong môi trường có ánh sáng kém hoặc không gian chật hẹp. Nhiệt độ cao và thiếu cây xanh cũng góp phần gia tăng căng thẳng. Các doanh nghiệp cần đầu tư vào cơ sở vật chất để cải thiện môi trường làm việc.

III. Giải pháp quản lý căng thẳng cho nhân viên thế hệ Z

Để giảm thiểu căng thẳng và hành vi làm việc phản tác dụng, doanh nghiệp cần áp dụng giải pháp toàn diện. Thứ nhất, tối ưu hóa khối lượng công việc thông qua phân bổ hợp lý và đào tạo quản lý thời gian. Thứ hai, cải thiện môi trường làm việc bằng cách đầu tư cơ sở vật chất và thiết lập không gian nghỉ ngơi. Thứ ba, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực thông qua các hoạt động team-building. Thứ tư, cung cấp đào tạo về quản lý căng thẳng. Theo nghiên cứu, các giải pháp này có thể giảm 30% tỷ lệ CWB tại doanh nghiệp. Tại TP.HCM, 58% nhân viên thế hệ Z mong muốn được tham gia các chương trình hỗ trợ sức khỏe tinh thần.

3.1. Chiến lược phân bổ công việc

Phân bổ công việc hợp lý là giải pháp quan trọng để giảm căng thẳng. Doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để thiết lập mục tiêu thực tế. Tại TP.HCM, các doanh nghiệp có thể sử dụng phần mềm quản lý dự án để theo dõi tiến độ và phân bổ nhiệm vụ. Đào tạo quản lý về kỹ năng giao tiếp cũng giúp giảm xung đột vai trò. Theo khảo sát, 62% nhân viên thế hệ Z cho biết họ cảm thấy thoải mái hơn khi công việc được phân bổ rõ ràng. Doanh nghiệp nên tổ chức các buổi họp định kỳ để điều chỉnh khối lượng công việc.

3.2. Đầu tư cơ sở vật chất

Cải thiện môi trường làm việc là giải pháp thiết yếu để giảm căng thẳng. Doanh nghiệp nên đầu tư vào không gian làm việc rộng rãi, ánh sáng tự nhiên, và hệ thống điều hòa đạt tiêu chuẩn. Tại TP.HCM, các tòa nhà văn phòng hiện đại như The Landmark 81 hoặc Bitexco Financial Tower đã chứng minh hiệu quả trong việc cải thiện môi trường làm việc. Ngoài ra, doanh nghiệp nên thiết lập khu vực nghỉ ngơi với cây xanh và thiết bị thư giãn. Theo nghiên cứu, môi trường làm việc tốt có thể tăng 25% năng suất lao động.

IV. Kết luận và khuyến nghị cho doanh nghiệp

Nghiên cứu cho thấy căng thẳng trong công việc và hành vi làm việc phản tác dụng của nhân viên thế hệ Z tại TP.HCM chịu ảnh hưởng bởi năm yếu tố chính: khối lượng công việc, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, xung đột vai trò và mơ hồ về vai trò. Các giải pháp quản lý căng thẳng bao gồm tối ưu hóa khối lượng công việc, cải thiện môi trường làm việc, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực, và cung cấp đào tạo quản lý căng thẳng. Doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp này một cách toàn diện để giảm thiểu căng thẳng và nâng cao hiệu suất lao động. Tại TP.HCM, các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư vào cơ sở vật chất và chính sách quản lý nhân sự thân thiện với thế hệ Z.

4.1. Tóm tắt nghiên cứu

Nghiên cứu đã xác định năm yếu tố chính gây căng thẳng cho nhân viên thế hệ Z tại TP.HCM, trong đó khối lượng công việc chiếm tỷ lệ cao nhất. Môi trường làm việc không thuận lợi và mối quan hệ đồng nghiệp kém cũng góp phần đáng kể. Các giải pháp đề xuất bao gồm phân bổ công việc hợp lý, cải thiện cơ sở vật chất, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Tại TP.HCM, 70% nhân viên thế hệ Z cho biết họ mong muốn được hỗ trợ trong quản lý căng thẳng. Doanh nghiệp cần áp dụng các giải pháp này để nâng cao chất lượng cuộc sống và hiệu suất làm việc.

4.2. Hướng nghiên cứu tương lai

Nghiên cứu tương lai nên tập trung vào tác động của công nghệ (như AI, tự động hóa) đến căng thẳng của nhân viên thế hệ Z. Ngoài ra, khảo sát trên quy mô lớn hơn và so sánh giữa các ngành nghề cũng cần thiết. Các doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình nghiên cứu để nâng cao tính ứng dụng. Tại TP.HCM, việc xây dựng hệ thống dữ liệu về căng thẳng lao động sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác hơn. Nghiên cứu cũng nên xem xét tác động của đại dịch COVID-19 đến căng thẳng của nhân viên thế hệ Z.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 ✦ Lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, phương pháp nghiên cứu. ✦ Cơ sở lý thuyết và các khái niệm liên quan Chương 2 ✦ Các mô hình nghiên cứu liên quan ✦ Các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất ✦ Thiết kế phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng Chương 3 ✦ Xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi ban đầu ✦ Hiệu chỉnh bảng câu hỏi ✦ Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu Chương 4 ✦ Kiểm định thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu ✦ Kết luận Chương 5 ✦ Đề xuất, kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo Bảng 1 Bố cục của đề tài 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu các lý thuyết liên quan đến khái niệm căng thẳng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến căng thẳng trong công việc của nhân viên thế hệ Z thuộc khối ngành làm việc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh, khái niệm về hành vi làm việc phản tác dụng và tìm hiểu mối liên hệ giữa các khái niệm này để phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này bao gồm hai phần chính: Phần đầu tiên là trình bày cơ sở lý thuyết và các khái niệm liên quan. Phần thứ hai của chương trình bày các nghiên cứu thực nghiệm trước đây có liên quan, từ đó đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài.

CÁC CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHÍNH 2. Khối lượng công việc (Workload) Khối lượng công việc là thuật từ được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực nghiên cứu về yếu tố con người (HF), ở đó đưa ra các kỹ thuật đo lường khối lượng công việc giúp đánh giá hệ thống làm việc về khối lượng làm việc. Cụm từ này được định nghĩa như một loạt các yêu cầu nhằm đảm bảo về cả số lượng lẫn chất lượng của các nhiệm vụ thuộc tinh thần lẫn thể chất (Cooper & cộng sự, 2001). Theo Morris & cộng sự (2007), khối lượng công việc được dùng để nói về tổng khối lượng công việc mà các cá nhân phải hoàn thành trong một thời gian nhất định.

Ngoài ra, khối lượng công việc còn có thể phản ánh cấp độ và độ khó trong công việc của một cá nhân dù với bất kỳ thay đổi nào, điều đã được chứng minh qua nghiên cứu của Bowling & Kirkendall (2012). Khi khối lượng công việc quá tải còn gọi là quá tải công việc, nó là mức độ mà “hiệu suất công việc được yêu cầu trong một công việc là quá mức hoặc quá tải do hiệu suất yêu cầu của một công việc” (Iverson & Maguire, 2000). Môi trường làm việc (Work Environment) Theo Carlson (1980), “Môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc là sự cam kết của tổ chức để cải thiện công việc: tạo ra sự thu hút, sự thỏa mãn, công việc hiệu quả và môi trường làm việc cho mọi người ở mọi cấp bậc của tổ chức”. Theo nghiên cứu của Srivastava (2008), dữ liệu khảo sát cho thấy nhân viên cảm nhận môi trường làm việc tốt có nghĩa là nơi làm việc của họ có đầy đủ ánh sáng làm việc, không gian rộng rãi, mát mẻ, trong lành.

Từ những yếu tố như vậy sẽ giúp họ có hứng thú hơn, thoải mái với công việc khi đang ở nơi làm việc. Ngoài ra, môi trường làm việc tốt còn giúp tránh căng thẳng trong công việc, giúp họ đạt kết quả tốt hơn, năng suất làm 5 việc hiệu quả hơn, cho phép nhân viên làm việc tự do thực hiện nhiệm vụ đến mức năng lực tối đa, điều này đã được chứng minh trong nghiên cứu của Bhanu (2018). Môi trường làm việc cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc, trang thiết bị máy móc đảm bảo đầy đủ và an toàn, đảm bảo hỗ trợ y tế cơ bản cần thiết. Mối quan hệ nơi làm việc (Working Relationship) Sẽ chẳng dễ dàng gì nếu phải hằng ngày đối mặt với những nhà quản lý, người đồng nghiệp - những người luôn có thái độ không thân thiện, hòa nhã với bạn.

Chính điều này có thể khiến cho bạn cảm thấy nản lòng và mất hết năng lượng trong công việc, thậm chí nó có thể khiến cho bạn có mong muốn tìm một công ty mới - điều chắc chắn sẽ gây bất lợi cho phía công ty. Nhằm hiểu rõ hơn mối quan hệ tại nơi làm việc và tầm quan trọng của nó, Ramjee (2018) đã phâ mối quan hệ nơi làm việc thành ba loại là: Quản lý linh hoạt, mối quan hệ với đồng nghiệp và cuối cùng là các mối quan hệ xã hội. Có thể nói việc cân bằng giữa công việc và gia đình hay công việc và đời sống cá nhân luôn là một vấn đề nan giải của nhân viên, vì vậy sẽ là một cơ hội tốt nếu ban lãnh đạo nắm bắt được điều này và tạo điều kiện cho nhân viên của họ giải quyết những tình huống bất ngờ xảy ra có liên quan đến gia đình hoặc cá nhân, hay đơn giản là không gò bó họ trong khuôn khổ môi trường làm việc nhàm chán và lặp lại, đó là những điều mà Ramjee đề cập về tính linh hoạt trong quản lý. Bên cạnh đó, mối quan hệ hài hòa giữa các nhân viên cũng là vấn đề được nhắc đến, điều doanh nghiệp nên làm là tạo điều kiện cho nhân viên được kết nối và tự do giao tiếp, tương tác với nhau, chỉ khi như vậy thì sự cô lập hay cảm giác cô đơn trong môi trường làm việc sẽ ít xảy ra và nguy cơ dẫn đến bỏ việc cũng được giảm.

Cuối cùng, giao lưu và kết bạn với những người đồng nghiệp thông qua các hoạt động xã hội sẽ giúp xây dựng các mối quan hệ lành mạnh và tăng sự liên kết của mối quan hệ, đó cũng là cách để giúp họ hiểu nhau hơn và dẫn đến làm việc có hiệu quả hơn. Mặt khác, khi nhắc đến mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức, Damianus & cộng sự (2018) cho rằng mối quan hệ lành mạnh giữa các đồng nghiệp với nhau là một mối quan hệ mà ở đó họ có quyền tự do và bình đẳng như nhau để giải quyết những vấn đề với nhau mà không cần do dự hay e ngại. Ông cũng cho rằng mối quan hệ lâu dài và bền bỉ giữa nhân viên sẽ giúp thúc đẩy tinh thần và sự tự tin của nhân viên theo chiều hướng tích cực. Xung đột vai trò (Role conflict) 6 Theo Tarrant & Sabo (2010), sự xung đột có thể phát sinh từ ba chiều hướng.

Đầu tiên là khi những yêu cầu học thêm các kỹ năng mới phát sinh được giao cho một cá nhân nào đó khi họ vừa đảm nhiệm thêm một vai trò khác. Thứ hai là khi phải đảm nhận thêm những kỹ năng mới như một cách để đối phó với công nghệ, kỹ thuật mới hay các quy định của chính phủ. Cuối cùng, đây có thể là một hậu quả xảy ra khi một cá nhân không được đào tạo đầy đủ, khiến cho họ không thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi một cách hiệu quả. Ngoài ra, trong nghiên cứu của Ebbers & Wijnberg (2017) đã đưa ra tuyên bố rằng xung đột vai trò xảy ra khi những người nhân viên bị yêu cầu làm những việc không nhất quán, thậm chí không tương thích với nhiệm vụ mà họ đang đảm nhận; kèm theo đó là sự mơ hồ về vai trò xuất hiện khi các cá nhân không rõ ràng về việc đâu là vai trò chính của mình, khiến cho họ mất phương hướng trong việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm đi kèm với vai trò đó.

Sự mơ hồ về vai trò (Role ambiguity) Sự mơ hồ về vai trò được xem là một trong những khía cạnh của học thuyết về vai trò. Khi người nhân viên cảm thấy mơ hồ về vai trò của mình đó có nghĩa là họ đang không hiểu rõ hay thiếu thông tin chính xác về trách nhiệm và sự kỳ vọng trong công việc của mình. Cụ thể, theo Turbe & Collins (2000), hai tác giả cho rằng vấn đề mơ hồ này sẽ tồn tại khi người quản lý cá nhân không có đủ thông tin để lựa chọn đâu là hành vi công việc hiệu quả nhất hay nói cách khác là thiếu thông tin rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mình. Hay đối với Burney & Widener (2007), nó còn được định nghĩa là sự không tương thích giữa thông tin cần thiết với thông tin sẵn có để thực hiện một nhiệm vụ.

Để làm rõ về định nghĩa này, Breaugh & Colihan (1994) đã tiến hành nghiên cứu và chỉ ra rằng: Sự mơ hồ của nhân viên chủ yếu nằm trong ba khía cạnh khác nhau như là Phương pháp làm việc, tiêu chí lập kế hoạch, và hiệu quả làm việc. Như vậy, có rất nhiều định nghĩa về sự mơ hồ về vai trò nhưng đều mang một khẳng định chung là sự mơ hồ về vai trò sẽ phát sinh khi nhân viên có thông tin hạn chế về vai trò, nhiệm vụ hoặc mục tiêu của họ (De Clercq & Belausteguigoitia, 2017; Ebbers & Wijnberg, 2017). Căng thẳng trong công việc (Job Stress) Căng thẳng công việc bao gồm rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung ở tất cả các định nghĩa đều có những ý giống nhau. Các học giả đều có ý kiến rằng căng thẳng trong công việc không phải là một dấu hiệu tích cực, các vấn đề liên quan xuất phát từ việc phân công công việc không phù hợp với khả năng và nhu cầu làm việc của nhân viên (Spector, 1998).

Căng thẳng trong công việc thường khiến nhân viên thay đổi và làm họ đi chệch hướng so với bình thường (Newman & Beehr, 1979). Khi mức độ căng thẳng của nhân viên trong công việc tăng cao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức ví dụ như năng suất thấp, doanh thu thấp, nhân viên có tỷ lệ vắng mặt cao hoặc những vấn đề cá nhân tiêu cực các chẳng hạn như lạm dụng rượu bia và ma túy (Jamal, 2005; Mostert, Rothmann, Mostert, & Nell, 2008). Căng thẳng công việc có thể được tạo ra từ các loại yếu tố liên quan đến một số khía cạnh khác nhau trong môi trường làm việc của một người. Theo quan điểm của Gupta & Beehr (1979) căng thẳng công việc bản chất là sự ác cảm với hầu hết nhân viên, tạo ra một tình huống độc hại trong môi trường làm việc.

Trong môi trường làm việc độc hại đó các cá nhân thường cố gắng tránh né bằng cách đến muộn, vắng mặt, hoặc theo một số cách khác.