Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam đã chứng kiến sự chuyển dịch mang tính bước ngoặt từ cơ chế độc quyền sang môi trường cạnh tranh tự do, đưa ngành trở thành một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao nhất nền kinh tế. Với quy mô dân số gần 90 triệu người và hơn 120 triệu thuê bao điện thoại đang hoạt động, viễn thông đóng vai trò hạ tầng trọng yếu phục vụ công cuộc hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) suy giảm chạm ngưỡng 3 đến 4 USD mỗi tháng, cùng sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà mạng lớn như Mobifone và Vinaphone, đã đặt các doanh nghiệp viễn thông trước yêu cầu cấp thiết phải hoàn thiện công tác quản trị chiến lược. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, dù gia nhập thị trường sau các đối thủ, đã tạo lập những kỳ tích tăng trưởng vượt bậc với tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt 48,3% vào năm 2010.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2013. Mục tiêu cụ thể là phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô, đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ, từ đó xác lập các giải pháp chiến lược giúp chi nhánh tối ưu hóa nguồn lực và giữ vững vị thế. Trên địa bàn Bà Rịa - Vũng Tàu, Viettel đã gia tăng thị phần từ mức 3,5% năm 2004 lên 36% năm 2007, và đến tháng 5 năm 2013 đã đạt hơn 4.500 thuê bao di động hoạt động thường xuyên, chiếm gần 70% thị phần toàn tỉnh. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu là cung cấp cơ sở khoa học định lượng giúp doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng doanh thu hai con số và nâng cao năng lực ứng phó với biến động thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và mô hình định vị cạnh tranh của Michael Porter. Quá trình quản trị chiến lược được xem xét như một tiến trình khoa học và nghệ thuật khép kín gồm ba giai đoạn tương tác chặt chẽ: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá điều chỉnh chiến lược. Khung phân tích phân định rõ ba cấp độ chiến lược trong tổ chức, bao gồm chiến lược cấp tập đoàn định hướng toàn diện, chiến lược cấp kinh doanh cho từng đơn vị chiến lược (SBU) và chiến lược chức năng triển khai tại các phòng ban tác nghiệp.

Mô hình PEST được sử dụng để đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô qua bốn nhóm yếu tố: Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ. Để giải mã áp lực nội tại của ngành viễn thông, tác giả vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter nhằm lượng hóa sức ép từ các đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Song song đó, triết lý Chiến lược Đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) được tích hợp để phân tích cách thức Viettel kiến tạo không gian thị trường mới. Hệ thống công cụ ma trận định lượng bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Các khái niệm then chốt như năng lực cốt lõi, độ phủ hạ tầng và hệ số sinh lời được chuẩn hóa để làm thước đo đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao nhất. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính giai đoạn 2000 đến 2013 của Tập đoàn Viettel, tài liệu nội bộ của Chi nhánh Vũng Tàu và số liệu thống kê chính thức từ Bộ Thông tin và Truyền thông. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 150 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh, cùng 45 cán bộ quản lý và chuyên viên trực thuộc các phòng ban của chi nhánh.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để phản ánh chính xác cấu trúc khách hàng gồm thuê bao trả sau, thuê bao trả trước và khách hàng sử dụng dịch vụ cố định Homephone. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng (EFE, IFE, CPM, QSPM) xuất phát từ yêu cầu phải chuyển hóa các nhận định định tính thành các chỉ số điểm số có thể đo lường, triệt tiêu định kiến chủ quan của nhà quản trị. Timeline nghiên cứu được thực hiện trong thời gian 6 tháng, từ khâu khảo sát thực địa, xử lý số liệu thống kê mô tả đến hoàn thiện báo cáo phân tích chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu ghi nhận sự tăng trưởng thần tốc về quy mô tài chính của Viettel trong giai đoạn khảo sát. Doanh thu toàn tập đoàn đã bứt phá từ mức 2.500 tỷ đồng năm 2005 lên 16.300 tỷ đồng năm 2007, đạt 91.134 tỷ đồng năm 2010 (tăng 52% so với năm 2009) và vượt mốc 141.000 tỷ đồng vào năm 2012. Lợi nhuận năm 2010 đạt 15.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch đề ra, đóng góp 7.628 tỷ đồng cho ngân sách nhà nước và 215 tỷ đồng cho ngân sách quốc phòng. Tại Chi nhánh Vũng Tàu, thị phần viễn thông tăng trưởng từ 3,5% năm 2004 lên 16% năm 2006, 36% năm 2007 và vươn lên chiếm lĩnh gần 70% thị phần di động vào năm 2013 với hơn 4.500 thuê bao hoạt động. Dịch vụ Homephone cũng ghi nhận bước phát triển mạnh mẽ với hơn 10.000 thuê bao được kích hoạt.

Thứ hai, hạ tầng mạng lưới của Viettel khẳng định ưu thế tuyệt đối về độ phủ và công nghệ. Đến năm 2010, tập đoàn đã phát triển mới 16.300 trạm phát sóng 2G và 3G, nâng tổng số trạm toàn quốc lên hơn 42.200 trạm, chiếm 45% tổng số trạm của 7 doanh nghiệp viễn thông trong nước. Mạng cáp quang được kéo mới thêm 40.000 km, nâng tổng chiều dài lên hơn 120.000 km, thực hiện quang hóa thành công 82% số xã, phường trên toàn quốc. Tại thị trường quốc tế, doanh thu tại Campuchia năm 2010 đạt 161 triệu USD (tăng 2,8 lần), tại Lào đạt gần 61 triệu USD (tăng 4,2 lần), phủ sóng 3G trên toàn bộ 17 tỉnh thành nước bạn Lào với hơn 18.000 trạm BTS tại 3 nước Đông Dương.

Thứ ba, kết quả phân tích định lượng qua ma trận EFE cho thấy tổng điểm phản ứng của Viettel đạt 3,09 điểm (vượt xa mức trung bình 2,5 điểm), chứng minh khả năng thích ứng linh hoạt và tận dụng hiệu quả các cơ hội từ thị trường kinh tế vĩ mô ổn định với mức tăng trưởng GDP trên 6%. Ma trận CPM định vị Viettel dẫn đầu ngành viễn thông với mức điểm vượt trội so với Mobifone (chiếm 28,8% thị phần) và Vinaphone (chiếm trên 28% thị phần), đặc biệt ở các chỉ số chất lượng dịch vụ, chính sách giá cước và độ bao phủ thương hiệu.

Các chỉ tiêu tài chính và thị phần nêu trên có thể được hệ thống hóa qua bảng tổng hợp so sánh chỉ số kinh doanh giữa Viettel và các đối thủ cạnh tranh chính, kết hợp biểu đồ đường thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2000 - 2012 để minh họa trực quan sự bứt phá vượt bậc của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt bậc của Viettel bắt nguồn từ phương châm hành động mang tính đột phá bao gồm: Thông minh hóa, Đơn giản hóa, Tối ưu hóa, Cá thể hóa, Khác biệt hóa, Đa dạng hóa và Xã hội hóa. Doanh nghiệp đã dành từ 1% đến 2% tổng doanh thu hàng năm cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), chủ động sản xuất các thiết bị đầu cuối như máy điện thoại Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy và điện thoại chuyên dụng SeaPhone 6810 cho ngư dân. Triết lý cá thể hóa dịch vụ cùng thông điệp thương hiệu "Say it your way - Hãy nói theo cách của bạn" đã tạo nên sự kết nối sâu sắc với người tiêu dùng.

So sánh với các nghiên cứu trong cùng lĩnh vực, trong khi các đối thủ tập trung khai thác phân khúc thành thị có mức chi tiêu cao, Viettel đã áp dụng chiến lược đại dương xanh "lấy nông thôn vây thành thị", đưa sóng viễn thông về tận các vùng sâu, vùng xa và hải đảo. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những nguy cơ hiện hữu khi tốc độ tăng trưởng thuê bao mới chậm lại, tỷ lệ lạm phát năm 2010 ở mức 11,75% gây áp lực tăng chi phí vận hành, và sự bùng nổ của các ứng dụng OTT như Zalo, Viber, Skype đang đe dọa trực tiếp đến nguồn thu viễn thông truyền thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu dịch vụ số và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (VAS). Phòng Kinh doanh Chi nhánh Vũng Tàu cần phối hợp chặt chẽ với các đối tác nội dung số để phát triển hệ sinh thái tiện ích di động, thanh toán trực tuyến và các gói cước dữ liệu data 3G/4G tốc độ cao. Mục tiêu hành động là nâng chỉ số ARPU thêm tối thiểu 15% trong vòng 18 tháng và gia tăng tỷ trọng doanh thu data lên trên 35% tổng doanh thu dịch vụ vào quý IV năm 2015.

Thứ hai, tối ưu hóa quy trình vận hành và tinh gọn bộ máy quản trị nội bộ. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì rà soát, cắt giảm 20% các thủ tục hành chính rườm rà, thực hiện nguyên tắc quản trị ít lớp nhưng kiểm soát chặt chẽ. Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý kế hoạch tác nghiệp và điều hành kỹ thuật nhằm rút ngắn thời gian xử lý sự cố đường truyền xuống dưới 3 giờ kể từ khi tiếp nhận phản ánh, giúp tiết giảm 10% chi phí vận hành thường niên.

Thứ ba, tái cấu trúc chính sách chăm sóc khách hàng dựa trên phân khúc dữ liệu chuyên sâu. Phòng Chăm sóc khách hàng cần phân loại người dùng thành ba nhóm đối tượng trọng điểm: khách hàng doanh nghiệp và thuê bao trả sau trung thành, khách hàng vùng sâu vùng xa, và nhóm học sinh - sinh viên có độ nhạy cảm cao về giá. Triển khai các chương trình ưu đãi may đo riêng biệt, duy trì tỷ lệ giải quyết khiếu nại thỏa đáng trên 95% và kéo giảm tỷ lệ rời mạng xuống dưới 1,5% mỗi tháng trong suốt giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ tư, hoàn thiện và nâng cấp hạ tầng mạng lưới truyền dẫn băng rộng. Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm quang hóa 100% các trạm thu phát sóng trên toàn địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, nâng cấp các trạm phát sóng 3G và sẵn sàng phương án thử nghiệm công nghệ 4G LTE. Kế hoạch này cần hoàn thành trong vòng 12 tháng với mục tiêu đảm bảo chất lượng vùng phủ sóng thông suốt 100% tại khu vực ven biển và hải đảo Côn Đảo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực chứng về việc ứng dụng hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM và QSPM vào việc xây dựng kịch bản chiến lược thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược, marketing và phát triển sản phẩm. Báo cáo phân tích chi tiết case study phân khúc thị trường, định giá cước cạnh tranh và thiết lập kênh phân phối đa tầng của Viettel, mang lại kinh nghiệm thực tế trong việc gia tăng thị phần từ 3,5% lên 70%.

Nhóm thứ ba là học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Tài liệu này đóng vai trò là mẫu hình nghiên cứu học thuật chuẩn mực, hướng dẫn phương pháp kết hợp dữ liệu thống kê tài chính với các công cụ lượng hóa chiến lược trong môi trường doanh nghiệp nhà nước.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và nhà nghiên cứu kinh tế ngành thông tin truyền thông. Công trình cung cấp góc nhìn sâu sắc về tác động của chính sách mở cửa thị trường, gỡ bỏ độc quyền viễn thông đối với tốc độ tăng trưởng GDP và đóng góp ngân sách quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố cốt lõi nào giúp Viettel nhanh chóng vượt qua các đối thủ lớn như Vinaphone và Mobifone để dẫn đầu thị trường? Viettel thành công nhờ chiến lược đột phá về hạ tầng mạng lưới đi trước kinh doanh, phủ sóng 42.200 trạm BTS tới 82% xã phường, kết hợp chính sách giá cước bình dân và phương châm sáng tạo khác biệt, giúp thị phần tăng từ 3,5% năm 2004 lên 36,4% toàn quốc.

Điểm số 3,09 trong ma trận EFE phản ánh điều gì về năng lực của doanh nghiệp? Điểm số 3,09 vượt xa mức trung bình 2,5 điểm, chứng minh Viettel sở hữu năng lực vượt trội trong việc nắm bắt các cơ hội tăng trưởng từ nền kinh tế vĩ mô ổn định với GDP tăng trên 6% và hạn chế tối đa các thách thức cạnh tranh ngành.

Tại sao sự suy giảm của chỉ số ARPU xuống mức 3 đến 4 USD lại đặt ra thách thức chiến lược lớn? Chỉ số ARPU sụt giảm chạm ngưỡng báo động cho thấy dịch vụ thoại và tin nhắn truyền thống đã bão hòa, buộc nhà mạng phải tái cơ cấu danh mục sản phẩm, chuyển hướng mạnh mẽ sang dịch vụ dữ liệu data và các ứng dụng giá trị gia tăng để duy trì doanh thu.

Chi nhánh Viettel Vũng Tàu đã triển khai giải pháp nào để chiếm lĩnh gần 70% thị phần di động địa phương? Chi nhánh đã mở rộng mạng lưới phân phối trực tiếp và đại lý ủy quyền sâu rộng, cung cấp các gói dịch vụ may đo cho ngư dân và học sinh sinh viên, đồng thời phát triển hơn 10.000 thuê bao Homephone phục vụ nhu cầu liên lạc gia đình.

Lợi thế của mô hình mạng di động ảo MVNO được đề cập trong luận văn là gì? Mô hình MVNO cho phép các doanh nghiệp mới tận dụng hạ tầng trạm phát sóng sẵn có của các nhà mạng lớn mà không cần đầu tư vốn xây dựng hạ tầng ban đầu, giúp tối ưu hóa công suất khai thác mạng lưới viễn thông quốc gia.

Kết luận

• Nghiên cứu đã làm sáng tỏ hành trình phát triển ngoạn mục của Viettel với mức doanh thu tăng trưởng vượt bậc từ 2.500 tỷ đồng năm 2005 lên hơn 141.000 tỷ đồng năm 2012, tỷ suất ROE đạt mức ấn tượng 48,3%.

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược thông qua các công cụ phân tích hiện đại, xác lập ma trận EFE đạt 3,09 điểm và ma trận CPM khẳng định vị thế dẫn đầu tuyệt đối của Viettel so với các đối thủ trong ngành.

• Đánh giá toàn diện thực trạng kinh doanh tại Chi nhánh Vũng Tàu, ghi nhận bước nhảy vọt về thị phần từ 3,5% lên gần 70% và phát triển hạ tầng mạng lưới cáp quang đồng bộ.

• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi gắn liền với mục tiêu nâng cao chỉ số ARPU thêm 15%, tối ưu hóa 10% chi phí vận hành và chuẩn bị sẵn sàng cho chuyển đổi công nghệ 4G giai đoạn 2014 - 2016.

• Đóng góp nguồn tài liệu tham khảo học thuật có giá trị thực tiễn cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp, chuyên viên chiến lược và học viên ngành Quản trị Kinh doanh.

Để nắm bắt trọn vẹn bức tranh phân tích chiến lược định lượng và áp dụng thành công các mô hình quản trị vào thực tiễn doanh nghiệp của bạn, hãy tiếp tục nghiên cứu sâu các đề xuất và hệ thống ma trận được trình bày chi tiết trong công trình này.