Tổng quan nghiên cứu

Quản lý đô thị là trụ cột then chốt quyết định diện mạo văn minh và sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững của thành phố Bắc Giang. Tại Công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang – doanh nghiệp phụ trách mạng lưới 226 trạm điện chiếu sáng và bảo đảm vệ sinh môi trường trên địa bàn 16 phường xã với quy mô 415 cán bộ công nhân viên, năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý giữ vai trò hạt nhân trong việc duy trì năng lực cạnh tranh và hiệu quả vận hành.

Sau quá trình chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần theo Quyết định số 2118/QĐ-CT năm 2005 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bắc Giang, doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng với cơ chế thị trường. Mặc dù tổng doanh thu bình quân đạt khoảng 45 tỷ đồng mỗi năm, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty vẫn bộc lộ một số hạn chế về tư duy chiến lược, năng lực dự báo và phương pháp quản trị nhân lực hiện đại. Đề tài tập trung phân tích thực trạng năng lực của 37 cán bộ quản lý các cấp trong giai đoạn 2013 - 2015, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực quản trị áp dụng cho giai đoạn 2017 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, tạo đòn bẩy giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân 23,33%/năm và hoàn thành tốt nhiệm vụ công ích đô thị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị hệ thống, lý thuyết hành vi tổ chức và mô hình tiếp cận năng lực toàn diện gồm ba yếu tố cốt lõi: Kiến thức, Kỹ năng và Thái độ. Năng lực của nhà quản lý không phải là một thuộc tính tâm lý đơn lẻ mà là sự tổng hợp hữu cơ các phẩm chất cá nhân, được hình thành qua đào tạo và rèn luyện thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động với hiệu suất tối ưu theo quan điểm của Trịnh Thị Kim Hương, Đỗ Nguyện (2002) và Trần Thị Phương Hiền (2012).

Hệ thống lý luận phân cấp rõ 3 nhóm cán bộ quản lý trong doanh nghiệp: cán bộ quản lý cấp cao chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược toàn diện; cán bộ quản lý cấp trung gian điều phối thực thi chính sách tại các phòng ban; và cán bộ quản lý cấp cơ sở trực tiếp phân công, hướng dẫn người lao động. Đội ngũ này vận hành đồng bộ qua 5 chức năng quản lý cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo hướng dẫn, kiểm tra giám sát và thích ứng linh hoạt với môi trường kinh doanh theo đúc kết của Bùi Xuân Phong (2013). Các kỹ năng trọng yếu được đánh giá gồm: kỹ năng hoạch định tầm nhìn, kỹ năng tập hợp lao động, kỹ năng kiểm soát hiện trường, năng lực động viên khích lệ và năng lực ra quyết định kịp thời.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thiết lập cỡ mẫu khảo sát gồm 175 người trên tổng số 415 cán bộ công nhân viên của công ty (đạt tỷ lệ chọn mẫu 41,93%). Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm thu thập dữ liệu đa chiều 360 độ, bảo đảm tính đại diện tuyệt đối cho từng nhóm đối tượng: điều tra 33/37 cán bộ quản lý (đạt tỷ lệ 89,19%, trong đó cấp cao đạt 100% với 5/5 người, cấp trung gian đạt 66,67% với 8/12 người, cấp cơ sở đạt 100% với 20/20 người điều tra); điều tra 42/78 nhân viên các phòng ban chuyên môn (đạt 53,85%); và khảo sát 100/300 người lao động trực tiếp tại các tổ, đội sản xuất (đạt 33,33%).

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 và các văn bản pháp lý liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ. Toàn bộ thông tin được xử lý khoa học trên phần mềm Microsoft Excel phiên bản 2010 bằng các phương pháp: thống kê mô tả, thống kê so sánh theo chuỗi thời gian và phương pháp cho điểm đánh giá mức độ hài lòng. Việc kết hợp các phương pháp này giúp lượng hóa chính xác thực trạng năng lực quản lý và chỉ ra nguyên nhân của các điểm nghẽn tổ chức.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực có chuyển biến tích cực nhưng vẫn tồn tại khoảng cách lớn giữa các cấp bậc. Năm 2015, lao động phổ thông chiếm 51,45% (213 người), trình độ trung cấp chiếm 8,94% (37 người), cao đẳng chiếm 21,50% (89 người), đại học chiếm 16,43% (68 người) và sau đại học đạt 1,93% (8 người, tăng gấp 8 lần so với con số 1 người năm 2013). Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở có chuyên môn kỹ thuật hiện trường rất vững vàng nhưng phần lớn còn thiếu kiến thức quản trị nhân sự và kỹ năng điều hành hiện đại.

Thứ hai, công tác tổ chức và tập hợp lao động của các nhà quản lý được người lao động và nhân viên đánh giá tương đối khả quan. Kết quả điều tra thực tế ghi nhận trên 85% ý kiến đánh giá năng lực tổ chức ở mức độ từ trung bình đến rất tốt, tỷ lệ đánh giá ở mức kém và rất kém chiếm dưới 15%. Điều này chứng minh khả năng duy trì kỷ luật lao động và phân công công việc của cán bộ quản lý cơ bản đáp ứng yêu cầu vận hành thường xuyên.

Thứ ba, về năng lực động viên và phẩm chất cá nhân, tiêu chí cán bộ quản lý biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên đạt điểm số cao nhất với mức điểm bình quân 3,58/5 (đạt mức trung bình khá). Tuy nhiên, tiêu chí nói đi đôi với làm lại chưa nhận được sự đánh giá cao từ phía người lao động trực tiếp, cho thấy vẫn còn khoảng cách nhất định giữa phát ngôn chỉ đạo và hành động thực thi thực tế.

Thứ tư, kết quả sản xuất kinh doanh tăng trưởng ấn tượng nhưng công tác giữ chân nhân sự chất lượng cao gặp khó khăn lớn. Giai đoạn 2013 - 2015, tổng tài sản của công ty tăng từ 22.322 triệu đồng lên 35.686 triệu đồng (tăng trưởng bình quân 26,44%/năm); vốn chủ sở hữu tăng mạnh từ 14.509 triệu đồng lên 25.694 triệu đồng (tăng bình quân 33,07%/năm); lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 1,2 tỷ đồng, duy trì mức tăng trưởng bình quân 23,33%/năm. Mặc dù vậy, có hơn 50% cán bộ quản lý nhận định việc tuyển dụng và giữ chân nhân sự quản lý giỏi cùng công nhân tay nghề cao là vô cùng gian nan do tính chất công việc nặng nhọc và chính sách đãi ngộ chưa tạo được đột phá.

Thảo luận kết quả

Thực trạng năng lực cán bộ quản lý chịu tác động đồng thời từ môi trường bên ngoài và các nhân tố bên trong. Về mặt khách quan, địa bàn quản lý trải rộng trên 16 phường xã với hơn 28.000 km đường ngõ xóm và 8.200 ha đường phố chính cần quét dọn, khiến cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm tra, giám sát trực tiếp từng tuyến đường. Về mặt chủ quan, chính sách đào tạo của doanh nghiệp thời gian qua chủ yếu ưu tiên cho ban giám đốc và các phòng chức năng, chưa mở rộng cho các đội trưởng, tổ trưởng sản xuất.

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh sự tương quan rõ nét giữa năng lực quản trị và hiệu quả tài chính. Các chỉ tiêu này có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cột kép thể hiện tốc độ tăng trưởng tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2013 - 2015, kết hợp với biểu đồ mạng nhện đa giác để so sánh khoảng cách điểm đánh giá giữa các kỹ năng: lập kế hoạch, điều hành hiện trường, giám sát chất lượng và tính gương mẫu trong công việc.

So sánh với bài học quản trị quốc tế, các doanh nghiệp Nhật Bản luôn đề cao sự gắn kết con người và duy trì sự hòa thuận nội bộ, trong khi các doanh nghiệp Mỹ chú trọng đo lường hiệu suất công việc cá nhân. Đối với Công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang, việc kết hợp hài hòa giữa văn hóa thấu cảm và hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch chính là chìa khóa để nâng cao năng lực toàn diện của bộ máy điều hành.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường đào tạo và bồi dưỡng chuẩn hóa kỹ năng quản trị: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn và dài hạn cho 100% cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở trong giai đoạn 2017 - 2020. Nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng lập kế hoạch tác nghiệp, nghệ thuật giao tiếp nhân sự, kỹ năng giải quyết xung đột và ứng dụng phần mềm quản lý dữ liệu đô thị nhằm giám sát hiệu quả 226 trạm điện chiếu sáng và quy trình xử lý rác thải.

Thứ hai, đổi mới công tác quy hoạch, bố trí và đánh giá cán bộ: Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc cần ban hành khung chuẩn năng lực vị trí việc làm gắn với hệ thống đánh giá đa chiều 360 độ từ cấp trên, đồng cấp và cấp dưới. Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá minh bạch trong giai đoạn 2017 - 2018 nhằm bảo đảm nguyên tắc bố trí đúng năng lực, sở trường và loại bỏ triệt để tính cảm tính trong công tác đề bạt cán bộ.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và nâng cao kỹ năng động viên khen thưởng: Phòng Tài chính - Kế toán cùng Ban Chấp hành Công đoàn xây dựng quy chế phân phối thu nhập linh hoạt, gắn tiền lương và tiền thưởng với chỉ số hiệu quả công việc và mức độ độc hại nghề nghiệp. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ lệ giữ chân cán bộ quản lý giỏi đạt trên 90% và giảm tỷ lệ luân chuyển lao động lành nghề xuống dưới 5%/năm trước năm 2020.

Thứ tư, đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ và phương tiện kỹ thuật: Các đội xe cơ giới và đội xử lý môi trường cần đầu tư tự động hóa quy trình vận hành tại 3 ga trung chuyển rác (Đầu Cầu, Đồng Cửa, Thọ Xương), tiếp tục duy trì tỷ lệ tiết giảm trên 60% tổng công suất điện chiếu sáng công cộng (tương đương hơn 7 tỷ đồng mỗi năm), qua đó giảm thiểu áp lực giám sát thủ công cho đội ngũ cán bộ hiện trường trong giai đoạn 2017 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các cán bộ quản trị tại các doanh nghiệp dịch vụ công ích đô thị, môi trường và cấp thoát nước: Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng và các giải pháp thực tế để tái cấu trúc đội ngũ quản lý cơ sở, nâng cao năng suất lao động và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Nhóm thứ hai là chuyên viên nhân sự và chuyên gia tư vấn tổ chức trong các doanh nghiệp sau cổ phần hóa: Tài liệu mang lại góc nhìn sâu sắc về phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát 360 độ, quy trình xây dựng tiêu chuẩn năng lực chức danh và các chính sách động viên nhân sự trong môi trường lao động phân tán.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Đề tài là nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, cung cấp bộ dữ liệu thực tế về quản trị doanh nghiệp đô thị tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước, Sở Xây dựng và Ủy ban nhân dân các cấp: Công trình cung cấp luận cứ thực tiễn giúp các cơ quan quản lý hoàn thiện chính sách đặt hàng dịch vụ công ích, xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật và ban hành các quy định hỗ trợ doanh nghiệp môi trường đô thị phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cán bộ quản lý ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ công ích đô thị? Năng lực quản lý quyết định trực tiếp đến hiệu quả phân bổ nguồn lực, năng suất lao động và chất lượng dịch vụ đô thị. Minh chứng thực tế cho thấy sự điều hành linh hoạt của bộ máy quản lý đã giúp công ty đạt mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế bình quân 23,33%/năm và tích lũy vốn chủ sở hữu đạt 25.694 triệu đồng vào năm 2015.

Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp cơ sở tại công ty? Hạn chế lớn nhất của cán bộ quản lý cấp tổ, đội là sự thiếu hụt kiến thức quản trị con người và kỹ năng giao tiếp truyền cảm hứng. Dù có trình độ chuyên môn kỹ thuật tốt, họ chưa được tham gia các khóa đào tạo bài bản về quản lý, dẫn đến kỹ năng động viên và điều hành lao động còn nhiều lúng túng.

Phương pháp khảo sát nào được áp dụng để bảo đảm tính khách quan khi đánh giá năng lực cán bộ? Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng với quy mô 175 người (chiếm 41,93% tổng nhân sự), kết hợp phiếu hỏi Likert 5 mức độ cho cả ba nhóm: 33 cán bộ quản lý, 42 nhân viên văn phòng và 100 công nhân trực tiếp. Cơ chế đánh giá 360 độ này giúp triệt tiêu góc nhìn phiến diện và phản ánh đúng thực tế.

Tại sao doanh nghiệp công ích đô thị gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân cán bộ quản lý giỏi? Đặc thù công việc nặng nhọc, độc hại, quản lý phân tán trên 16 phường xã cùng áp lực phục vụ cộng đồng cao khiến ngành dịch vụ công ích kém hấp dẫn hơn các ngành kinh tế khác. Hơn 50% người được khảo sát thừa nhận mức đãi ngộ hiện tại chưa đủ sức cạnh tranh để thu hút nhân tài quản trị.

Những giải pháp đột phá nào cần được ưu tiên triển khai ngay cho giai đoạn 2017 - 2020? Doanh nghiệp cần ưu tiên chuẩn hóa khung năng lực quản lý chức danh, triển khai đào tạo kỹ năng mềm định kỳ hàng quý cho cán bộ cấp tổ đội, đổi mới quy chế lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc và ứng dụng công nghệ điều hành thông minh tại 226 trạm điện chiếu sáng.

Kết luận

  • Đánh giá toàn diện thực trạng năng lực của 37 cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Quản lý công trình đô thị Bắc Giang thông qua mẫu khảo sát 175 nhân sự đại diện giai đoạn 2013 - 2015.
  • Khẳng định đội ngũ quản lý có năng lực tổ chức lao động khá tốt (trên 85% đánh giá tích cực), song còn bộc lộ điểm nghẽn về kỹ năng quản trị mềm và tính gương mẫu trong thực thi.
  • Ghi nhận hiệu quả điều hành giúp lợi nhuận sau thuế đạt 1,2 tỷ đồng năm 2015 và vốn chủ sở hữu tăng trưởng 33,07%/năm trong bối cảnh thị trường dịch vụ công ích cạnh tranh gay gắt.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về đào tạo chuẩn hóa, đổi mới quy hoạch đánh giá, hoàn thiện đãi ngộ và hiện đại hóa công nghệ cho giai đoạn 2017 - 2020.
  • Khẳng định nâng cao năng lực đội ngũ quản trị là yếu tố quyết định để doanh nghiệp phát triển bền vững và đóng góp vào mục tiêu xây dựng thành phố Bắc Giang văn minh, hiện đại.

Đóng góp chính của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý trong doanh nghiệp dịch vụ công ích cổ phần hóa và đề xuất bộ giải pháp thực tế có khả năng chuyển giao cao. Doanh nghiệp cần khẩn trương ban hành quy chế đánh giá năng lực mới trong quý 1 năm 2017 và triển khai lộ trình đào tạo toàn diện trước năm 2020. Các nhà quản lý doanh nghiệp công ích đô thị hãy chủ động đổi mới tư duy, chuẩn hóa kỹ năng điều hành để dẫn dắt đơn vị thích ứng vững vàng trong kỷ nguyên mới.