Luận văn thạc sĩ vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ lộc thành

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành.

• Tác giả: Mai Đặng Trường Sơn
• Người hướng dẫn: TS. Văn Thị Thái Thu
• Trường học: Trường Đại Học Quy Nhơn
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng Đánh Giá Thành Quả Tại Doanh Nghiệp Tư Nhân Lộc Thành
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Quy Nhơn

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan các đề tài đã nghiên cứu có liên quan
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp thực hiện
• 0.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
• 0.7. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của bảng điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm bảng điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
• 1.2. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.2.1. Phương diện tài chính
• 1.2.2. Phương diện khách hàng
• 1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 1.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 1.2.5. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của bảng điểm cân bằng
• 1.3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• 1.3.2. Bản đồ chiến lược
• 1.3.3. Xác định các thước đo. Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 2.1. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Doanh nghiệp
• 2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 2.3.1. Phương diện tài chính
• 2.3.2. Phương diện khách hàng
• 2.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.3.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 2.4. NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 2.4.1. Phương diện tài chính
• 2.4.2. Phương diện khách hàng
• 2.4.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.4.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 3.2. VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DNTN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 3.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2. Phương diện khách hàng
• 3.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
• 3.3. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ LỘC THÀNH
• 3.3.1. Triển khai chiến lược
• 3.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.3.3. Xác định trọng số cho các thước đo
• 3.3.4. Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ này tập trung vào việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành. Nghiên cứu này nhằm mục đích cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc áp dụng Bảng điểm cân bằng (BSC). BSC là một công cụ quản lý hiện đại, giúp doanh nghiệp chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Nghiên cứu này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn cao, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang tìm kiếm các phương pháp quản lý hiệu quả hơn.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận văn thạc sĩ là vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành. Cụ thể, nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC, khảo sát thực trạng đánh giá thành quả tại doanh nghiệp, và đề xuất các giải pháp để cải thiện hiệu quả quản lý. Nghiên cứu này cũng hướng đến việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về BSC và cách thức áp dụng nó trong thực tế.

1.2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với các phương pháp như quan sát, phỏng vấn, và phân tích dữ liệu. Dữ liệu được thu thập từ Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành, sau đó được phân tích dựa trên lý thuyết về Bảng điểm cân bằng. Phương pháp so sánh cũng được áp dụng để đối chiếu giữa thực tiễn và lý thuyết, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.

II. Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu thập niên 1990. BSC giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động thông qua bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và đào tạo và phát triển. Công cụ này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động.

2.1. Nguồn gốc và phát triển

Bảng điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu vào năm 1992, nhằm giải quyết những hạn chế của các phương pháp đánh giá truyền thống dựa trên chỉ số tài chính. Trong thời đại công nghệ thông tin, các tài sản vô hình ngày càng quan trọng, và BSC đã trở thành công cụ không thể thiếu trong quản lý hiệu quả. Nó được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp lớn trên thế giới, bao gồm cả các tổ chức phi chính phủ và cơ quan chính phủ.

2.2. Các phương diện của BSC

Bảng điểm cân bằng bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và đào tạo và phát triển. Mỗi phương diện đều có các mục tiêu và thước đo cụ thể, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Ví dụ, phương diện tài chính tập trung vào lợi nhuận và doanh thu, trong khi phương diện khách hàng đánh giá sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

III. Đánh giá thành quả tại Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành

Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc áp dụng Bảng điểm cân bằng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, doanh nghiệp đang gặp một số hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là việc thiếu các thước đo phi tài chính. Việc áp dụng BSC sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.1. Thực trạng đánh giá thành quả

Hiện tại, Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, các chỉ số này không phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng hay hiệu quả của quy trình nội bộ. Điều này dẫn đến việc đánh giá thành quả không toàn diện, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

3.2. Vận dụng BSC tại Lộc Thành

Nghiên cứu đề xuất việc áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Doanh nghiệp tư nhân Lộc Thành để cải thiện quy trình đánh giá thành quả. Cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện của BSC, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động và từ đó đề ra các chiến lược phát triển phù hợp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành một vấn đề cấp thiết. Theo báo cáo tài chính của Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành giai đoạn 2015-2016, tổng doanh thu tăng trưởng 4,33%, lợi nhuận sau thuế tăng 20,82%, cho thấy sự phát triển tích cực nhưng cũng đặt ra yêu cầu về hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện hơn. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp này, tập trung vào bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2013 đến 2016 tại trụ sở chính của doanh nghiệp ở tỉnh Phú Yên. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động mà còn hỗ trợ trong hoạch định chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Đây là một bước tiến quan trọng trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Mô hình BSC gồm bốn phương diện chính:

• Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả tài chính qua các chỉ số như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời (ROA, ROE).
• Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, thị phần và khả năng sinh lợi từ khách hàng.
• Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình cốt lõi như cải tiến sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ hậu mãi.
• Phương diện đào tạo và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và động lực làm việc nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

Các khái niệm liên quan như tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và bản đồ chiến lược cũng được vận dụng để xây dựng hệ thống đo lường phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng, với cỡ mẫu là toàn bộ dữ liệu và nhân sự tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành trong giai đoạn 2013-2016. Phương pháp chọn mẫu là chọn toàn bộ đối tượng nghiên cứu nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác. Các kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm:

• Quan sát và phỏng vấn: Thu thập thông tin thực trạng đánh giá thành quả hoạt động, nhận diện ưu nhược điểm.
• Thống kê và phân tích số liệu: Sử dụng báo cáo tài chính, bảng biểu doanh thu, chi phí, lợi nhuận để phân tích xu hướng và hiệu quả.
• So sánh: Đối chiếu thực tiễn với lý thuyết BSC để xây dựng mô hình đánh giá phù hợp.
• Xây dựng bản đồ chiến lược và KPI: Xác định các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong 2 năm, từ thu thập dữ liệu, phân tích đến đề xuất giải pháp vận dụng BSC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phương diện tài chính: Tổng doanh thu năm 2016 đạt 10.885 triệu đồng, tăng 4,33% so với năm 2015. Tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh thu giảm từ 48,16% xuống 47,31%, chi phí quản lý và bán hàng giảm nhẹ 0,3%. Lợi nhuận sau thuế tăng 20,82%, ROA và ROE lần lượt tăng từ 25,72% lên 26,43% và 55,36% lên 57,23%.

2. Phương diện khách hàng: Doanh nghiệp đã duy trì ổn định thị trường hiện tại và tích cực mở rộng khách hàng mới. Mức độ hài lòng khách hàng được cải thiện nhờ giá cả hợp lý và chất lượng dịch vụ đảm bảo, góp phần giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Quy trình tiếp nhận thông tin và lập kế hoạch bán hàng được tổ chức chặt chẽ với 7 bước rõ ràng, từ tiếp nhận yêu cầu đến lưu hồ sơ. Việc phối hợp giữa các phòng ban được thực hiện hiệu quả, giúp giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ xử lý công việc.

4. Phương diện đào tạo và phát triển: Doanh nghiệp chú trọng đào tạo nhân viên, nâng cao kỹ năng và động lực làm việc. Hệ thống thông tin được cải thiện với trang thiết bị hiện đại, góp phần nâng cao năng suất lao động và sự liên kết nội bộ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng bảng điểm cân bằng giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính quan trọng. So với các nghiên cứu trong ngành, doanh nghiệp đã thực hiện tốt việc liên kết mục tiêu tài chính với khách hàng và quy trình nội bộ, tạo ra mối quan hệ nhân quả rõ ràng trong bản đồ chiến lược. Việc giảm tỷ trọng chi phí trên doanh thu và tăng lợi nhuận cho thấy hiệu quả quản lý chi phí được cải thiện. Quy trình nội bộ được chuẩn hóa giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng sự hài lòng khách hàng. Đào tạo và phát triển nhân lực là nền tảng cho sự phát triển bền vững, phù hợp với xu hướng gia tăng giá trị tài sản vô hình trong doanh nghiệp hiện đại. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng so sánh tỷ trọng chi phí và biểu đồ mối quan hệ nhân quả trong BSC để minh họa rõ nét hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống KPI chi tiết cho từng phòng ban: Định kỳ đánh giá và cập nhật các chỉ số KPI theo từng giai đoạn nhằm đảm bảo phù hợp với chiến lược phát triển. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức - Hành chính. Thời gian: Triển khai trong 6 tháng đầu năm.

2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, nâng cao năng lực quản lý và vận hành quy trình. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với các đơn vị đào tạo. Thời gian: Liên tục hàng năm.

3. Hoàn thiện và chuẩn hóa quy trình hoạt động nội bộ: Rà soát, cải tiến các bước trong quy trình bán hàng và dịch vụ, áp dụng công nghệ thông tin để tự động hóa và giảm thiểu sai sót. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và phòng Tài chính - Kế toán. Thời gian: 12 tháng.

4. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng và mở rộng thị trường: Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết, khảo sát định kỳ mức độ hài lòng, đồng thời phát triển các kênh tiếp thị mới. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh. Thời gian: 6-12 tháng.

5. Áp dụng công cụ bảng điểm cân bằng trong quản lý chiến lược: Thiết lập bản đồ chiến lược và hệ thống báo cáo định kỳ để theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu, từ đó điều chỉnh kịp thời. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và phòng Tài chính - Kế toán. Thời gian: Triển khai ngay trong năm nghiên cứu tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ: Giúp hiểu rõ cách vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện.

2. Nhà quản trị và cán bộ phòng kế hoạch, tài chính: Cung cấp công cụ và phương pháp xây dựng hệ thống KPI, bản đồ chiến lược phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp Việt Nam.

4. Các tổ chức tư vấn quản lý và đào tạo doanh nghiệp: Hỗ trợ xây dựng chương trình đào tạo, tư vấn cải tiến quy trình và hệ thống đánh giá thành quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
   Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, từ đó quản trị hiệu quả hơn.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn này?
   Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng, thu thập dữ liệu qua quan sát, phỏng vấn, phân tích báo cáo tài chính và so sánh thực tiễn với lý thuyết BSC để xây dựng mô hình đánh giá phù hợp.

3. Các chỉ số tài chính nào được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động?
   Các chỉ số chính gồm tổng doanh thu, tỷ trọng chi phí trên doanh thu, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) và trên vốn chủ sở hữu (ROE).

4. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp?
   Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển, xác định mục tiêu cụ thể cho từng phương diện của BSC và liên kết các mục tiêu này theo mối quan hệ nhân quả để triển khai thực hiện.

5. Lợi ích khi áp dụng bảng điểm cân bằng tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành là gì?
   Giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản lý, cải tiến quy trình, tăng sự hài lòng khách hàng và phát triển nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy tăng trưởng bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng và vận dụng thành công tại Doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ Lộc Thành.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp đã đạt được tăng trưởng doanh thu 4,33%, lợi nhuận sau thuế tăng 20,82%, đồng thời cải thiện hiệu quả quy trình và sự hài lòng khách hàng.
• Việc áp dụng BSC giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, cân bằng giữa các phương diện tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, đào tạo nhân lực và phát triển thị trường trong giai đoạn tiếp theo.
• Khuyến khích các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ áp dụng mô hình BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Tiếp theo, doanh nghiệp nên triển khai xây dựng hệ thống KPI chi tiết và bản đồ chiến lược, đồng thời tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức về BSC cho toàn thể cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả thực thi. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, quý độc giả và doanh nghiệp có thể liên hệ trực tiếp với tác giả hoặc phòng nghiên cứu của trường Đại học Quy Nhơn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Nguồn gốc và sự phát triển của bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, với mục đích nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp. Trước thập niên 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động.

Nhưng chúng ta thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên vốn cổ phiếu (EPS). Phương pháp đo lường này khiến các doanh nghiệp có xu hướng tập trung ngắn hạn vào các chỉ số tài chính - kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Và nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính này, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh, sẽ khó có thể cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Hơn nữa, vào những năm đầu thập niên 90, môi trường của hoạt động kinh tế trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin.

Trong thời đại thông tin, các 7 doanh nghiệp không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong thời đại mới.

Các doanh nghiệp cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra cách thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Bảng điểm cân bằng ra đời nhằm đo lường hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng gồm 4 phương diện, đó là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động nội bộ và phương diện đào tạo và phát triển. Bảng điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh. Sau khi được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992, bảng điểm cân bằng đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh mà còn trong các tổ chức phi chính phủ và cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia phát triển ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia,.

Ước tính có 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng bảng điểm cân bằng (Kaplan, 2004). Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là một công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách 8 hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Bảng điểm cân bằng được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009). Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, bảng điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.

Khái niệm bảng điểm cân bằng và các khái niệm liên quan 1. Khái niệm bảng điểm cân bằng "Bảng điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong việc quản lý công việc.10] Nhờ công cụ đo lường đó, cho phép tạo ra sự cân bằng như sau: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả đã xảy ra trong quá khứ; Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với chủ quan. Các khái niệm liên quan Tầm nhìn Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Sứ mệnh Sứ mệnh nhằm xác định mục đích tồn tại của doanh nghiệp, đó là việc gia tăng tài sản của cổ đông và phản ánh động lực của nhân viên doanh nghiệp.

9 Mục tiêu Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả từ việc đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không. Chiến lược Johnson và Scholes định nghĩa: "Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan".[9] Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và bảng điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong các phương diện của bảng điểm cân bằng để thực thi thành công chiến lược của doanh nghiệp. Thước đo Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong bản đồ chiến lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không.

Sự cần thiết của việc vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp Theo Robert Kaplan và David Norton, những gì chúng ta không đo được thì chúng ta sẽ không quản trị được. Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động tối ưu nhất hiện nay, đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng. Để trả lời cho câu hỏi tại sao cần thiết phải vận dụng bảng điểm cân bằng thì chúng ta cần xem xét những lý do sau: Hạn chế của phương pháp đo lường truyền thống Phương pháp truyền thống sử dụng chủ yếu các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, nhưng ở thời đại công nghệ 10 thông tin như hiện nay thì việc sử dụng phương pháp đo lường này đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế sau: Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Các báo cáo tài chính cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính và không có giá trị tin cậy cao.

Hơn nữa, các thước đo tài chính chỉ đánh giá các kết quả trong quá khứ chứ không dự báo tương lai và thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. Thứ hai, sử dụng thước đo tài chính dễ dẫn đến việc hy sinh lợi ích trong dài hạn chỉ để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp như tối thiểu hóa chi phí bằng việc cắt giảm lao động… Điều này, sẽ dẫn đến sự thu hẹp về quy mô của doanh nghiệp, làm phá hỏng giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn. Thứ ba, phương pháp truyền thống đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ số được thể hiện trên báo cáo tài chính, điều này dễ dẫn đến việc bóp méo các chỉ số tài chính để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn của người đứng đầu doanh nghiệp như việc lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn thể hiện trên báo cáo tài chính. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và internet, những thế mạnh của doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh hiện nay là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình được tạo ra từ việc: 11 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới; Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng; Sản xuất sản phẩm và bán hàng và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp để nhận được sự hài lòng từ khách hàng; kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng làm việc và sự hưởng ứng trong công việc; Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thấy được sức mạnh của tài sản vô hình và ra sức đầu tư để phát triển các tài sản này.