Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam đã trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều nhà cung cấp dịch vụ, khi tốc độ tăng trưởng thuê bao di động và dữ liệu băng thông rộng toàn quốc bình quân đạt trên 15% mỗi năm. Tại tỉnh Tây Ninh, Viễn thông Tây Ninh là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2008 theo Quyết định số 681/QĐ-TCCB/HĐQT. Đơn vị quản lý một hệ sinh thái dịch vụ đa dạng với hơn 105.000 thuê bao điện thoại cố định hữu tuyến, 14.000 thuê bao vô tuyến GPhone, 17.000 thuê bao Internet MegaVNN và 28.500 thuê bao di động VinaPhone trả sau.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự chuyển dịch từ cơ chế bảo hộ độc quyền sang thị trường cạnh tranh tự do đã tạo áp lực lớn lên thị phần của doanh nghiệp, đặc biệt trước sự vươn lên mạnh mẽ của đối thủ cạnh tranh Viettel trên địa bàn. Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh; đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của đơn vị thông qua các chỉ tiêu định lượng giai đoạn 2009-2011; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao vị thế cạnh tranh đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu bao trùm các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn 9 huyện, thị xã thuộc tỉnh Tây Ninh, với khung thời gian phân tích từ năm 2009 đến năm 2012. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc tối ưu hóa hiệu suất khai thác hạ tầng hiện mới đạt dưới 70% công suất đài trạm, gia tăng chỉ số hài lòng của khách hàng và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bền vững trên 10% mỗi năm cho doanh nghiệp viễn thông địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng đồng bộ các lý thuyết kinh tế và quản trị chiến lược kinh điển nhằm xây dựng khung phân tích toàn diện. Lý thuyết chuỗi giá trị của Michael Porter (1985) chia hoạt động doanh nghiệp thành 9 nhóm hoạt động chính và hỗ trợ nhằm tối ưu hóa biên lợi nhuận thông qua kiểm soát chi phí hoặc tạo sự khác biệt hóa sản phẩm. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980) được sử dụng để phân tích môi trường ngành thông qua rào cản gia nhập, áp lực từ nhà cung cấp, quyền lực đàm phán của khách hàng, sự đe dọa từ sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh nội bộ ngành. Bên cạnh đó, mô hình quản trị chiến lược dựa trên nguồn lực (Resource-Based View) hỗ trợ định vị nguồn lực hữu hình và vô hình độc đáo của doanh nghiệp.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, định vị chiến lược, rào cản rút lui khỏi ngành và hệ thống chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh. Công thức hàm tổng quát đo lường năng lực cạnh tranh F(b) = ∑(ai × bi) được áp dụng, trong đó ai là hệ số tầm quan trọng (từ 0,0 đến 1,0 với tổng bằng 1,0) và bi là điểm đánh giá thực hiện tương đối (thang điểm từ 1 đến 4). Thang điểm chuẩn ma trận EFE và IFE lấy mức 2,50 làm điểm trung bình để đánh giá phản ứng chiến lược của tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng dựa trên hai nguồn dữ liệu chính. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh định kỳ của Viễn thông Tây Ninh và số liệu thống kê của Cục Thống kê tỉnh Tây Ninh giai đoạn 2009-2011. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa bằng bảng câu hỏi cấu trúc.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 30 chuyên gia quản lý đầu ngành và cán bộ kỹ thuật chủ chốt được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling); kết hợp khảo sát 250 khách hàng cá nhân và tổ chức trên địa bàn 9 huyện, thị xã theo phương pháp chọn mẫu phân tầng thuận tiện. Lý do chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù kỹ thuật phức tạp của ngành viễn thông cần ý kiến chuyên sâu từ chuyên gia, đồng thời mẫu khách hàng phân tầng giúp phản ánh khách quan trải nghiệm dịch vụ giữa khu vực đô thị và nông thôn.

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh tổng hợp và lượng hóa dữ liệu thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) cùng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt từ năm 2009 đến tháng 11 năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật, Viễn thông Tây Ninh sở hữu mạng lưới hiện đại bậc nhất địa phương với hơn 200 trạm BTS VinaPhone, 2 đài host trung tâm tại Thị xã Tây Ninh và Gò Dầu, mạng cáp quang bao phủ 100% xã phường. Tuy nhiên, mức độ khai thác dung lượng đài trạm thực tế mới chỉ đạt dưới 70%, đồng nghĩa với việc hơn 30% dư địa hạ tầng đang bị lãng phí và chưa tạo ra dòng tiền tương xứng.

Thứ hai, về nguồn nhân lực, tổng số lao động năm 2011 là 398 người với cơ cấu 318 nam và 80 nữ. Trong đó, khối trực tiếp sản xuất chiếm 295 người (tỷ lệ 74,12%), khối gián tiếp là 103 người (tỷ lệ 25,88%). Trình độ chuyên môn đạt mức cao với 6 nhân sự sau đại học (1,51%), 212 nhân sự trình độ đại học và cao đẳng (53,27%), 177 nhân sự trung cấp và sơ cấp (44,47%), và lao động phổ thông chỉ chiếm 3 người (0,75%). Mặc dù nền tảng kỹ thuật vững, trình độ quản trị kinh doanh và kỹ năng bán hàng tại cấp cơ sở còn thiếu tính chủ động.

Thứ ba, về hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp thiết lập mạng lưới rộng khắp với gần 1.000 điểm phục vụ, bao gồm 700 điểm bán lẻ và 11 trung tâm sản xuất trực thuộc. Dù vậy, hiệu quả bán hàng giữa các huyện không đồng đều, chi phí quản lý kênh phân phối cao nhưng chưa tận dụng được tối đa sức mạnh của đại lý bán lẻ.

Thứ tư, về chất lượng dịch vụ, quy định thời gian khắc phục sự cố có sự chênh lệch lớn giữa các địa bàn: dịch vụ cáp quang FTTH xử lý trong 3 giờ cho cả thành thị và nông thôn; dịch vụ điện thoại cố định mất 5 giờ tại thành thị nhưng lên đến 36 giờ tại nông thôn (tăng hơn 600%); dịch vụ truyền hình MyTV xử lý từ 12 đến 24 giờ; dịch vụ ADSL xử lý trong 12 giờ tại thành thị nhưng kéo dài tới 48 giờ tại khu vực nông thôn (gấp 4 lần).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến các kết quả trên xuất phát từ bề dày truyền thống hơn 50 năm hoạt động của ngành bưu điện, giúp đơn vị duy trì vị thế áp đảo ở phân khúc khách hàng cơ quan nhà nước, ngân hàng và trường học qua các gói dịch vụ trọn gói như MegaWAN, Metronet, MyTV và FiberVNN. Ngược lại, ở phân khúc khách hàng cá nhân, sự cạnh tranh quyết liệt từ Viettel về giá cước và chính sách kích hoạt thuê bao nhanh đã làm suy giảm thị phần di động VinaPhone, do bộ máy bán hàng của đơn vị phản ứng chậm và công tác chuẩn bị vật tư khuyến mãi chưa kịp thời.

Dữ liệu phân tích được mô hình hóa trực quan qua Bảng ma trận IFE tổng hợp 9 nhóm chỉ số năng lực nội bộ và Ma trận EFE phản ánh cơ hội, thách thức bên ngoài. Biểu đồ cơ cấu doanh thu viễn thông công nghệ thông tin năm 2011 cho thấy dịch vụ di động và Internet băng rộng chiếm tỷ trọng chi phối trên 65% tổng doanh thu, trong khi điện thoại cố định truyền thống đang trên đà sụt giảm tự nhiên theo xu thế chung của ngành viễn thông quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và ma trận chiến lược, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh:

Thứ nhất, tối ưu hóa công suất và nâng cao hiệu quả khai thác hạ tầng mạng lưới: Phòng Mạng - Dịch vụ chủ trì lập đề án tái cấu trúc mạng cáp, nâng tỷ lệ khai thác dung lượng đài trạm hiện có từ dưới 70% lên mức 85% trong giai đoạn 2013-2015; lắp đặt bổ sung 50 trạm phát sóng 3G tại các điểm lõm sóng nông thôn nhằm cải thiện chất lượng phủ sóng toàn diện.

Thứ hai, rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật và nâng chuẩn chăm sóc khách hàng: Phòng Kỹ thuật kết hợp 11 Trung tâm Viễn thông huyện thị áp dụng quy trình báo hỏng tự động 24/24, cắt giảm 50% thời gian sửa chữa mạng ADSL nông thôn từ 48 giờ xuống dưới 24 giờ và điện thoại cố định nông thôn từ 36 giờ xuống dưới 18 giờ trong vòng 12 tháng.

Thứ ba, tái cấu trúc và chuẩn hóa kênh phân phối: Phòng Kinh doanh tiến hành rà soát, tinh gọn và chuẩn hóa 700 điểm bán lẻ; ban hành chính sách chiết khấu hoa hồng linh hoạt gắn liền với doanh số bán thẻ và phát triển thuê bao mới, phấn đấu tăng trưởng 12% đến 15% thị phần di động trả sau và Internet băng rộng mỗi năm.

Thứ tư, đẩy mạnh thương mại hóa các gói giải pháp công nghệ thông tin tích hợp: Trung tâm Tin học phối hợp Phòng Kinh doanh cung cấp trọn gói dịch vụ chữ ký số CA-VNPT, phần mềm văn phòng Tic Office và giải pháp giám sát hành trình VNTracking cho hơn 500 doanh nghiệp và tổ chức hành chính trên địa bàn tỉnh đến hết năm 2014.

Thứ năm, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đổi mới tư duy quản trị: Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức định kỳ 10 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng tiếp thị và tư vấn dịch vụ cho 295 lao động trực tiếp và 103 nhân viên gián tiếp trong lộ trình 18 tháng, gắn chỉ số KPI với thu nhập thực tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý thuộc hệ thống Tập đoàn VNPT tại các tỉnh, thành phố: Ứng dụng khung đánh giá ma trận IFE/EFE để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội tại, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin phù hợp với đặc thù từng địa phương.

Thứ hai, Các nhà nghiên cứu, giảng viên và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh từ độc quyền nhà nước sang cạnh tranh thị trường tại một doanh nghiệp hạ tầng lớn.

Thứ ba, Chuyên viên phân tích thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh viễn thông: Khai thác bộ 9 nhóm chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị để thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh định lượng cho doanh nghiệp viễn thông.

Thứ tư, Các doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng và giải pháp số địa phương: Tham khảo kinh nghiệm thực tế về quản trị thời gian xử lý sự cố dịch vụ từ 3 đến 48 giờ và phương thức quản lý mạng lưới kênh phân phối quy mô gần 1.000 điểm phục vụ.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết nào đóng vai trò nền tảng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của luận văn? Luận văn sử dụng mô hình chuỗi giá trị và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1985), kết hợp lý thuyết nguồn lực để lượng hóa 9 nhóm chỉ số đo lường. Hệ thống ma trận IFE và EFE với thang điểm từ 1,0 đến 4,0 cung cấp bức tranh toàn diện về năng lực thích ứng chiến lược của doanh nghiệp viễn thông.

Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Viễn thông Tây Ninh so với các đối thủ là gì? Lợi thế cốt lõi là hạ tầng viễn thông phủ sóng 100% địa bàn với hơn 200 trạm BTS, kết nối trực tiếp mạng trục quốc gia dung lượng 360 Gbps và 2 vệ tinh Vinasat. Bề dầy thương hiệu hơn 50 năm tạo dựng uy tín vững chắc để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khối khách hàng tổ chức và cơ quan nhà nước.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2009-2011 là gì? Điểm nghẽn nằm ở hiệu suất khai thác trạm mới đạt dưới 70%, để lãng phí hơn 30% năng lực thiết bị. Mạng lưới 700 điểm bán lẻ chưa được khai thác hiệu quả, cùng độ trễ xử lý sự cố Internet nông thôn kéo dài tới 48 giờ khiến thị phần di động cá nhân bị đối thủ cạnh tranh thu hẹp.

Tiêu chí chất lượng dịch vụ của Viễn thông Tây Ninh được đo lường cụ thể ra sao? Chất lượng dịch vụ được kiểm soát qua thời gian khắc phục sự cố nghiêm ngặt: cáp quang FTTH xử lý trong 3 giờ cho toàn tỉnh; điện thoại cố định mất 5 giờ tại đô thị và 36 giờ tại nông thôn; truyền hình MyTV xử lý từ 12 đến 24 giờ nhờ tổ ứng cứu trực chiến 24/24.

Kế hoạch hành động trọng tâm nào giúp doanh nghiệp gia tăng năng lực cạnh tranh giai đoạn tiếp theo? Đơn vị tập trung nâng tỷ lệ khai thác trạm lên 85% trong 3 năm, cắt giảm 50% thời gian xử lý sự cố nông thôn trong 12 tháng, triển khai gói dịch vụ số CA-VNPT và Tic Office cho 500 tổ chức, đồng thời đào tạo lại kỹ năng thị trường cho 398 cán bộ công nhân viên.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện lý luận về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông thông qua khung 9 nhóm chỉ tiêu định lượng.
  • Đánh giá thực trạng nội lực của Viễn thông Tây Ninh với quy mô 398 nhân sự, hơn 200 trạm BTS và gần 1.000 điểm phục vụ.
  • Nhận diện chính xác hạn chế về hiệu suất khai thác trạm dưới 70% và thời gian khắc phục sự cố ADSL nông thôn lên tới 48 giờ.
  • Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ về hạ tầng, kênh bán hàng, dịch vụ số, chất lượng phục vụ và nguồn nhân lực.
  • Xác lập lộ trình thực thi khả thi gắn với các mốc thời gian cụ thể từ 12 đến 36 tháng cho giai đoạn 2013-2015.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp mô hình lượng hóa năng lực cạnh tranh thực chứng, kết hợp giữa lý thuyết chuỗi giá trị và thực tiễn điều hành tại một doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh. Lộ trình tiếp theo đòi hỏi đơn vị hoàn thành rà soát kênh phân phối trong 6 tháng đầu năm 2013 và mở rộng hệ sinh thái công nghệ thông tin trong năm 2014. Các nhà quản trị viễn thông hãy chủ động áp dụng bộ khung phân tích này để tối ưu hóa nguồn lực và bứt phá năng lực cạnh tranh trên thị trường số.