Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Đầu tư và Phân phối DTJ

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực tài chính cho Công ty Cổ phần DTJ trong bối cảnh hội nhập.

• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực tài chính của công ty cổ phần đầu tư và phân phối DTJ trong điều kiện hội nhập
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực tài chính của công ty DTJ khi hội nhập

Năng lực tài chính là nền tảng sống còn của mọi doanh nghiệp thương mại và môi giới bất động sản. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ, tiềm lực tài chính quyết định tốc độ mở rộng mạng lưới phân phối và uy tín thương hiệu. Khi Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường bất động sản đối mặt với nhiều biến động mạnh. Doanh nghiệp phải đối diện với sự thâm nhập của các tập đoàn quốc tế có tiềm lực vốn dồi dào. Vì vậy, việc đánh giá toàn diện năng lực tài chính mang tính cấp bách đặc biệt. Năng lực tài chính vững chắc giúp DTJ chủ động nắm bắt cơ hội đầu tư dự án mới. Doanh nghiệp cũng dễ dàng tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi từ hệ thống ngân hàng. Cơ cấu tài chính lành mạnh tạo lá chắn phòng ngừa rủi ro biến động lãi suất và tỷ giá. Phân tích bài bản các chỉ số tài chính là cơ sở xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn lực tối ưu. Đây là bước đệm then chốt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn của DTJ trên thị trường bất động sản.

1.1. Khái niệm và vai trò của năng lực tài chính doanh nghiệp

Năng lực tài chính phản ánh khả năng tạo lập, quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn của doanh nghiệp. Năng lực này thể hiện qua quy mô tài sản, mức độ tự chủ vốn, hệ số an toàn thanh khoản và tỷ suất sinh lời. Trong ngành môi giới bất động sản, nguồn vốn dồi dào đảm bảo tiến độ triển khai các chiến dịch truyền thông và phân phối dự án. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh dễ dàng duy trì mạng lưới chi nhánh và thu hút nhân tài. Ngoài ra, khả năng tài chính vượt trội giúp DTJ duy trì sức chịu đựng trước các đợt đóng băng của thị trường bất động sản.

1.2. Tác động của bối cảnh hội nhập đối với công ty DTJ

Hội nhập kinh tế mang lại nhiều cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra thách thức gay gắt cho DTJ. Sự tham gia của các quỹ đầu tư ngoại làm tăng tính minh bạch và tiêu chuẩn chuyên nghiệp trên thị trường. DTJ có cơ hội hợp tác quốc tế, mở rộng tệp khách hàng và tiếp cận các công cụ tài chính hiện đại. Ngược lại, doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các đơn vị phân phối nước ngoài có chi phí vốn thấp. Nếu không chủ động nâng cao năng lực tài chính, DTJ sẽ gặp khó khăn trong việc mở rộng thị phần và bảo vệ vị thế cạnh tranh.

II. Thực trạng năng lực tài chính công ty DTJ trong bối cảnh mới

Thực trạng tài chính tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ cho thấy nhiều điểm sáng nhưng còn tồn tại hạn chế. Cơ cấu tài chính của công ty tương đối an toàn với hệ số thanh toán ngắn hạn đạt mức 2,0 lần. Tỷ số thanh toán nhanh duy trì ở mức 1,31 lần, bảo đảm khả năng chi trả các nghĩa vụ nợ đến hạn. Doanh nghiệp nhận được hạn mức tín dụng lên tới 40 tỷ đồng từ các ngân hàng lớn như Agribank và VIBank. Khả năng bảo lãnh từ công ty mẹ cũng tạo điều kiện thuận lợi cho DTJ khi thực hiện các thương vụ lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phụ thuộc đáng kể vào các khoản vay nợ ngắn hạn với dư nợ trung bình khoảng 20 tỷ đồng. Cơ cấu này tiềm ẩn rủi ro áp lực trả nợ khi thị trường bất động sản suy giảm thanh khoản. Hiệu quả quản lý chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chưa thật sự tối ưu. Nguồn vốn dài hạn dành cho hoạt động đầu tư mở rộng quy mô còn khá khiêm tốn.

2.1. Đánh giá khả năng thanh toán và huy động vốn của DTJ

Khả năng thanh toán của DTJ phản ánh sự ổn định nhất định trong chu kỳ kinh doanh ngắn hạn. Các chỉ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh đều vượt ngưỡng an toàn quy định. Doanh nghiệp có uy tín tốt nên dễ dàng vay vốn ngân hàng bằng cả hình thức tín chấp và thế chấp. Sự hỗ trợ từ công ty mẹ giúp DTJ tiếp cận nhiều dự án phân phối độc quyền. Dẫu vậy, việc duy trì quy mô vay ngắn hạn 20 tỷ đồng làm tăng chi phí lãi vay trong giai đoạn lãi suất thả nổi biến động mạnh. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại kỳ hạn nợ để giảm bớt gánh nặng tài chính.

2.2. Những tồn tại và thách thức tài chính cần khắc phục

Bên cạnh các ưu thế, DTJ đang đối mặt với một số hạn chế nội tại trong cơ chế tài chính. Đội ngũ nhân viên môi giới còn yếu về nghiệp vụ chuyên sâu, khiến chi phí khai thác khách hàng tăng cao. Quy trình quản trị chi phí giá thành dịch vụ chưa được số hóa triệt để. Dòng tiền thu hồi từ các hợp đồng môi giới thường kéo dài, làm phát sinh tình trạng ứ đọng vốn lưu động. Áp lực cạnh tranh hội nhập đòi hỏi công ty phải đầu tư lớn vào công nghệ và đào tạo. Điều này gây căng thẳng trực tiếp lên quỹ tiền mặt sẵn có của doanh nghiệp.

III. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính cho công ty DTJ hội nhập

Để nâng cao năng lực tài chính trong điều kiện hội nhập, DTJ cần thực hiện đồng bộ nhiều nhóm giải pháp trọng tâm. Trước hết, doanh nghiệp phải tái cấu trúc nguồn vốn theo hướng gia tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu và giảm dần đòn bẩy nợ ngắn hạn. Việc đàm phán kéo dài kỳ hạn vay với các ngân hàng đối tác giúp giảm áp lực dòng tiền chi trả lãi vay. Thứ hai, DTJ cần hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro tài chính và kiểm soát chi phí hoạt động. Phòng tài chính và kế toán phải phối hợp chặt chẽ để lập dự báo dòng tiền chính xác theo từng tuần. Việc ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp hiện đại giúp chuẩn hóa dữ liệu tài chính và loại bỏ các chi phí lãng phí. Thứ ba, doanh nghiệp cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn mới như liên kết đầu tư hoặc phát hành trái phiếu doanh nghiệp. Đào tạo nâng cao năng lực cho nhân sự bán hàng cũng giúp tăng tốc độ quay vòng vốn lưu động.

3.1. Tái cấu trúc nguồn vốn và tối ưu hóa quản trị dòng tiền

DTJ cần chủ động cân đối tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu nhằm tạo lập cơ cấu tài chính bền vững. Doanh nghiệp nên chuyển đổi một phần các khoản vay ngắn hạn sang trung và dài hạn để bảo đảm nguồn vốn cho các dự án dài hơi. Công tác quản lý dòng tiền cần được siết chặt qua việc theo dõi sát sao công nợ phải thu từ khách hàng và chủ đầu tư. Áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán sớm sẽ kích thích dòng tiền về nhanh hơn. Biện pháp này giúp doanh nghiệp luôn duy trì lượng tiền mặt dự phòng cần thiết cho các cơ hội đột xuất.

3.2. Cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Kiểm soát chi phí hoạt động là giải pháp trực tiếp giúp cải thiện biên lợi nhuận ròng của DTJ. Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích chi tiết định mức chi phí bán hàng và chi phí quản lý trên từng hợp đồng môi giới. Ứng dụng công nghệ số vào quy trình phân phối bất động sản giúp giảm thiểu chi phí tiếp thị truyền thống đắt đỏ. Đồng thời, DTJ cần tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên. Nhân viên có nghiệp vụ cao sẽ nâng tỷ lệ chốt hợp đồng thành công, giúp tối đa hóa doanh thu trên mỗi đồng chi phí đầu tư.

IV. Ý nghĩa ứng dụng giải pháp tài chính cho công ty DTJ hội nhập

Việc thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực tài chính mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc đối với DTJ trong kỷ nguyên hội nhập. Hệ thống tài chính lành mạnh tạo dựng nền tảng vững chắc để doanh nghiệp tự tin mở rộng địa bàn hoạt động ra toàn quốc. Khả năng kiểm soát vốn chặt chẽ giúp DTJ hạn chế tối đa rủi ro suy thoái kinh tế và biến động thị trường bất động sản. Doanh nghiệp nâng cao vị thế đàm phán với các chủ đầu tư lớn, từ đó nhận quyền phân phối các dự án tiềm năng nhất. Lợi nhuận tích lũy tăng trưởng cho phép DTJ tái đầu tư vào công nghệ quản trị và chính sách đãi ngộ nhân tài. Đây là động lực thúc đẩy giá trị thương hiệu DTJ nâng tầm trên thị trường môi giới bất động sản chuyên nghiệp. Bài học thực tiễn từ DTJ cũng cung cấp tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp cùng ngành đang tìm kiếm con đường phát triển bền vững khi Việt Nam hội nhập sâu rộng.

4.1. Tác động của các giải pháp đến vị thế cạnh tranh của DTJ

Ứng dụng các giải pháp tài chính bài bản giúp DTJ củng cố rõ rệt vị thế cạnh tranh trên thị trường bất động sản. Doanh nghiệp xây dựng được uy tín tín dụng vững chắc với các định chế tài chính và đối tác chiến lược. Tiềm lực tài chính ổn định giúp DTJ linh hoạt thực hiện các chiến lược tiếp thị quy mô lớn mà không lo thiếu hụt dòng tiền. Nhờ đó, công ty dễ dàng vượt qua các đối thủ cạnh tranh nội địa và tạo dựng niềm tin trọn vẹn đối với khách hàng trong và ngoài nước.

4.2. Lộ trình triển khai giải pháp tài chính trong dài hạn

DTJ cần xây dựng lộ trình thực thi theo từng giai đoạn cụ thể để đảm bảo hiệu quả tối ưu. Giai đoạn đầu tập trung vào việc số hóa quản trị dòng tiền và rà soát cắt giảm chi phí vận hành bất hợp lý. Giai đoạn tiếp theo chú trọng cơ cấu lại các khoản nợ vay và tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược để tăng vốn điều lệ. Trong dài hạn, công ty cần thiết lập hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tài chính tự động. Lộ trình bài bản này đảm bảo DTJ luôn chủ động thích ứng với mọi kịch bản của nền kinh tế hội nhập.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bất động sản giữ vị trí trọng yếu trong nền kinh tế quốc dân thông qua tỷ trọng đóng góp vào tổng sản phẩm quốc dân, cấu thành dự trữ tài sản quốc gia (đất đai và nhà cửa), thu hút lực lượng lao động, tạo nguồn thu ngân sách từ các loại thuế chuyển nhượng, thuế giá trị gia tăng và hỗ trợ khơi thông dòng vốn tín dụng thông qua hoạt động thế chấp. Sự vận hành chuẩn mực của dịch vụ môi giới bất động sản chuyên nghiệp là phương thức then chốt nhằm khắc phục tình trạng phân bổ thiếu hiệu quả các nguồn lực đất đai, hỗ trợ điều tiết không gian đô thị và thúc đẩy tính minh bạch của các giao dịch trên thị trường.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường môi giới bất động sản tại Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nội địa cũng như các tập đoàn đa quốc gia. Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ (DTJ Group) là một đơn vị cung cấp dịch vụ môi giới và phân phối bất động sản, đứng trước yêu cầu phải nhận diện rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và tìm kiếm các giải pháp cấp bách nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố cấu thành và đề xuất các kiến nghị phù hợp giúp DTJ khai thác tối đa năng lực cạnh tranh trong quá trình thâm nhập và mở rộng thị trường.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được xác định gồm 3 nội dung:

1. Làm rõ các khái niệm, quan điểm lý luận về năng lực cạnh tranh và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ trong giai đoạn 2013 - 2015 nhằm chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội phát triển.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới (định hướng đến năm 2015).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh dịch vụ môi giới bất động sản; các nguồn lực nội tại cùng mức độ khai thác tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ; các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường (văn bản có đề cập thêm hoạt động kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật trong phần đối tượng nghiên cứu).
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ, các đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm liên quan trên phạm vi thị trường Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 3 năm (2013 - 2015), từ đó xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý luận, tác giả hệ thống hóa các quan điểm kinh tế học về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

• Khái niệm cạnh tranh được tiếp cận qua quan điểm của Karl Marx (sự ganh đua giành điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng để thu lợi nhuận siêu ngạch, quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân), Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1), cùng lý thuyết cạnh tranh hoàn hảo của các nhà kinh tế học P. Nordhaus, D. Dornbusch và R.L. Rubinfeld.
• Lợi thế cạnh tranh được phân tích theo quan điểm của Jack Welch và khung lý thuyết Chuỗi giá trị của Michael Porter. Bốn khối thành phần tạo nên lợi thế cạnh tranh gồm: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter phân loại hoạt động doanh nghiệp thành 5 hoạt động cơ bản (hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật, cung ứng nguyên liệu).
• Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tổng hợp theo quan điểm của Buckley (1988) gắn với 3 yếu tố (giá trị chủ yếu, mục đích chính và các mục tiêu chức năng), định nghĩa như là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối, thu hút và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất để đạt lợi ích kinh tế bền vững.
• Khung phân tích môi trường: Mô hình Kim cương của Michael Porter (6 nhóm yếu tố: điều kiện cầu, điều kiện yếu tố đầu vào, ngành cung ứng và liên quan, cấu trúc cạnh tranh ngành, yếu tố ngẫu nhiên, yếu tố nhà nước); Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (nguy cơ xâm nhập từ đối thủ tiềm năng, áp lực từ đối thủ hiện tại trong ngành, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực của khách hàng và quyền lực của nhà cung ứng).
• Các công cụ phân tích chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) với 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).

Về phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp phân tích, thống kê, so sánh dữ liệu kinh tế.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát với quy mô 50 mẫu ($n = 50$), sử dụng phần mềm bảng tính Excel để xử lý và phân tích số liệu; tham khảo ý kiến chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất số liệu từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị trường, báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ và các báo cáo ngành liên quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ hệ thống lý luận nền tảng phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

• Trình bày bản chất hai mặt (tích cực và tiêu cực) của cạnh tranh kinh tế; phân tích sự tương tác giữa 4 khối tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhằm tạo ra giá trị gia tăng thông qua chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
• Phân loại các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh thành hai nhóm:
  1. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp: Trình độ tổ chức quản lý (áp dụng các mô hình quản lý hiện đại như ISO 9000, ISO 14000); trình độ lao động; năng lực tài chính (khả năng huy động và sử dụng vốn); khả năng liên kết, hợp tác và hội nhập kinh tế quốc tế; trình độ thiết bị, công nghệ; trình độ năng lực marketing (thực thi chiến lược 4P: Product, Price, Place, Promotion).
  2. Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường vĩ mô (yếu tố kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, địa lý - tự nhiên) và Môi trường ngành (được định lượng hóa qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter).
• Xác lập 10 nhóm tiêu chí tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh: giá cả sản phẩm/dịch vụ; chất lượng và bao gói; kênh phân phối và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D); thương hiệu và uy tín; trình độ lao động; thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
• Quy chuẩn hóa các bước xây dựng công cụ quản trị chiến lược: Quy trình 5 bước lập Ma trận EFE và Ma trận IFE (gán trọng số $0,0 - 1,0$, thang điểm đánh giá $1 - 4$, điểm trung bình trọng số chuẩn là $2,5$); cấu trúc Ma trận hình ảnh cạnh tranh; quy trình 8 bước thiết lập Ma trận SWOT để định hình các chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).

Chương 2: Thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ

Chương 2 phản ánh toàn diện thực trạng thị trường môi giới bất động sản và hoạt động thực tế tại DTJ:

• Khái quát thực trạng ngành môi giới bất động sản tại Việt Nam: Thị trường dịch vụ hỗ trợ bất động sản hình thành các sàn giao dịch (như Sàn BĐS Hoàng Quân - TP.HCM, Trung tâm giao dịch địa ốc ACB - Hà Nội, Sàn BĐS Âu Lạc - Tuần Châu - Quảng Ninh), song các dịch vụ công và tư vấn định giá còn mang tính tự phát.

Loại hình hoạt động	Đặc điểm tổ chức & Nhân sự	Tỷ lệ giao dịch thành công/tháng	Doanh thu trung bình/tháng	Mức phí hoa hồng mua bán
Công ty môi giới BĐS	Doanh nghiệp nhỏ có ĐKKD, trụ sở cố định; Giám đốc trình độ ĐH/CĐ, nhân viên từ THPT trở lên.	Mua bán: 0,5 - 1,0 vụ ($2% - 5%$); Thuê: 7 - 8 vụ ($18% - 27%$).	25 - 30 triệu VNĐ	Bán: $0,5% - 1,0%$ GTBĐS; Mua: $0,5% - 1,0%$ GTBĐS; Thù lao: Miễn phí.
Văn phòng môi giới BĐS	Tự lập 2 - 3 người kiêm nhiệm; $30%$ đại học, $70%$ trung cấp/PTTH; phần lớn không ĐKKD.	Mua bán: 0,2 - 0,3 vụ ($1% - 3%$); Thuê: 5 - 6 vụ ($14% - 20%$).	15 - 20 triệu VNĐ	Bán: $1,0%$ GTBĐS; Mua: $0,5%$ GTBĐS; Thù lao: Miễn phí.
Cá nhân môi giới BĐS	1 người tự thực hiện, không cần vốn đầu tư, không ĐKKD; trình độ từ tiểu học đến đại học.	Mua bán: 0,2 - 0,3 vụ ($1,3% - 3%$); Thuê: 4 - 5 vụ ($13% - 20%$).	Không xác định	Bán: $0,5% - 1,0%$ GTBĐS; Mua: $0,5% - 1,0%$ GTBĐS; Thù lao: Miễn phí.

• Tổng kết kinh nghiệm quốc tế:
  • Thụy Điển: Luật hóa đăng ký hành nghề môi giới từ năm 1984 trực thuộc Bộ Tư pháp, yêu cầu trình độ từ trung học trở lên, ký quỹ bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp tối thiểu khoảng 10.000 USD; điều chỉnh luật năm 1995 quy định nhà môi giới là chuyên gia độc lập, cấm mua BĐS bằng tiền của mình trong thương vụ của khách hàng, hạn chế cấp chứng chỉ.
  • Ba Lan: Phát triển đào tạo kinh tế BĐS từ năm 1994 - 1995 ở các bậc đại học, thạc sĩ, tiến sĩ; hình thành 25 Hiệp hội môi giới tại 16 tỉnh; yêu cầu cấp chứng chỉ chuyên nghiệp gồm bằng đại học chuyên ngành, khóa đào tạo 6 tháng, thực hành 6 tháng tại công ty BĐS và trực tiếp thực hiện tối thiểu 15 thương vụ, vượt qua kỳ thi quốc gia của Hội đồng Giám định Quốc gia.
  • Thượng Hải (Trung Quốc): Quy định môi giới từ đủ 18 tuổi, có hộ khẩu thường trú, học vấn trên THPT, tham gia khóa huấn luyện và sát hạch thống nhất do Cục Nhà đất thành phố tổ chức; thực hiện kiểm chứng và sát hạch lại định kỳ 2 năm một lần.
• Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ: Tiền thân là Công ty TNHH Đức Trung II (thành lập năm 1995), chuyển đổi sang công ty cổ phần năm 2007; trụ sở đặt tại số 216 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội; sở hữu sàn giao dịch diện tích hơn $500\text{ m}^2$. Lĩnh vực kinh doanh: môi giới, tư vấn, đấu giá, định giá, quảng cáo và kinh doanh bất động sản. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, Ban Kiểm soát, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính, Phòng Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật (Marketing). Văn hóa doanh nghiệp gồm 7 giá trị cốt lõi (Tin tưởng, Tự trọng và tôn trọng, Cam kết, Trách nhiệm, Hợp tác, Liêm chính, Giao tiếp cởi mở).
• Phân tích tình hình tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015:

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: VNĐ)	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	Tăng trưởng 2014/2013	Tăng trưởng 2015/2014
Doanh thu thuần bán hàng & CCDV	1.890.746.222.233	2.088.144.818.845	2.415.552.623.633	$+10,44%$	$+15,68%$
Giá vốn hàng bán	1.301.574.886.710	1.466.114.810.947	1.746.457.773.865	$+12,64%$	$+19,12%$
Lợi nhuận gộp	589.171.335.523	622.030.007.898	669.094.849.768	$+5,57%$	$+7,57%$
Chi phí tài chính	6.821.537.919	17.504.446.599	20.316.634.466	$+156,07%$	$+16,07%$
Trong đó: Chi phí lãi vay	770.755.540	905.745.100	2.860.540.507	$+17,51%$	$+215,82%$
Chi phí bán hàng	64.095.605.933	68.631.181.008	123.639.695.429	$+7,08%$	$+80,15%$
Chi phí quản lý doanh nghiệp	59.866.213.393	67.049.442.056	73.249.521.841	$+12,00%$	$+9,25%$
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	479.469.199.228	499.474.619.287	481.096.612.888	$+4,17%$	$-3,68%$
Lợi nhuận sau thuế TNDN	360.526.349.098	369.930.661.754	376.811.604.540	$+2,61%$	$+1,86%$
Tổng cộng tài sản	422.668.408.005	244.681.374.764	538.298.429.300	$-42,11%$	$+120,00%$
Nợ phải trả	148.568.997.691	192.208.752.624	123.012.860.373	$+29,37%$	$-36,00%$
Vốn chủ sở hữu	200.487.584.878	254.196.553.874	415.285.568.927	$+26,79%$	$+63,37%$

• Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
  • Về tổ chức quản lý: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002:1994 từ năm 2005 và chuyển đổi sang ISO 9001:2008; tuy nhiên hệ thống thông tin kết nối giữa các phòng ban và chi nhánh chưa đồng bộ.
  • Về nguồn nhân lực: Lực lượng thị trường có chuyên môn kỹ thuật song còn hạn chế về kỹ năng tiếp thị và nghiệp vụ bán hàng chuyên nghiệp.
  • Về tài chính: Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn đạt mức $2,0$ lần; tỷ số thanh toán nhanh đạt $1,31$ lần. Doanh nghiệp có hạn mức vay vốn tín chấp và thế chấp tại các ngân hàng Agribank và VIBank lên tới 40 tỷ đồng, mức dư nợ vay ngắn hạn trung bình duy trì khoảng 20 tỷ đồng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ

Chương 3 trình bày các định hướng và nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích thực trạng:

• Thiết lập mục tiêu phát triển của DTJ trong việc duy trì tăng trưởng, nâng cao chất lượng dịch vụ môi giới và phân phối bất động sản.
• Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2015 thông qua việc tái cấu trúc chi phí bán hàng, kiểm soát giá vốn hàng bán, tăng cường năng lực tiếp thị và đào tạo kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân sự, hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nội bộ và tối ưu hóa nguồn vốn huy động.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Phản ánh chi tiết biến động tài chính của DTJ qua giai đoạn 2013 - 2015: Mặc dù doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ 1.890,7 tỷ đồng (2013) lên 2.415,5 tỷ đồng (2015), lợi nhuận sau thuế chỉ tăng nhẹ từ 360,5 tỷ đồng lên 376,8 tỷ đồng do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (chiếm tỷ trọng $72%$ doanh thu năm 2015) và chi phí bán hàng tăng đột biến $80,15%$ trong năm 2015.
  • Đánh giá năng lực tài chính: Công ty duy trì khả năng thanh khoản an toàn (tỷ số thanh toán ngắn hạn bằng $2,0$ lần, thanh toán nhanh đạt $1,31$ lần), cấu trúc vốn chủ sở hữu tăng trưởng đạt 415,28 tỷ đồng vào năm 2015, có quan hệ tín dụng với MB Bank, Agribank và VIBank.
  • Xác định các điểm nghẽn nội tại: Sự thiếu hụt kỹ năng bán hàng của nhân viên thị trường và sự ngắt quãng trong kết nối thông tin giữa các phòng ban.
• Đóng góp của tác giả:
  • Luận văn là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ trên cơ sở kết hợp phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi.
  • Cung cấp dữ liệu so sánh cụ thể về hiệu quả kinh doanh và cơ cấu chi phí của các mô hình môi giới bất động sản tại Việt Nam, đồng thời tổng hợp kinh nghiệm quản lý nghề môi giới của Thụy Điển, Ba Lan và Trung Quốc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Phạm vi thời gian nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp giới hạn trong mốc thời gian đến năm 2015.
  • Dữ liệu khảo sát sơ cấp ($n = 50$) và việc ứng dụng các ma trận chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT) chưa được trình bày chi tiết toàn bộ bảng điểm tính toán trong các chương phân tích nội dung.
  • Tồn tại một số điểm không đồng nhất trong nội dung văn bản gốc: phần đối tượng nghiên cứu và phân tích nhân sự có đề cập đến kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật/ngành nông nghiệp; bảng chỉ số tài chính so sánh có trích dẫn dữ liệu của ngành nhựa và Nhựa Bình Minh.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu khách hàng và đối tác lớn hơn trên thị trường bất động sản.
  • Cập nhật chuỗi dữ liệu tài chính và đánh giá năng lực cạnh tranh của DTJ trong các giai đoạn biến động tiếp theo của thị trường bất động sản Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế đầu tư và Quản lý bất động sản:

• Khung lý thuyết ở Chương 1 cung cấp tài liệu tham khảo có hệ thống về quy trình 5 bước xây dựng Ma trận EFE, IFE và quy trình 8 bước thiết lập Ma trận SWOT ứng dụng trong phân tích chiến lược doanh nghiệp.
• Nội dung Chương 2 cung cấp số liệu thực tế về cơ cấu chi phí hoa hồng, tỷ lệ giao dịch thành công của các mô hình môi giới bất động sản tại Việt Nam, cùng các tư liệu pháp lý quốc tế về điều kiện hành nghề môi giới tại Thụy Điển, Ba Lan và Thượng Hải.

Câu hỏi thường gặp

1. Lịch sử hình thành và cơ sở vật chất của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ được văn bản ghi nhận như thế nào? Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ (DTJ Group) có tiền thân là Công ty TNHH Đức Trung II, thành lập từ năm 1995 và chuyển đổi sang loại hình công ty cổ phần vào năm 2007. Trụ sở chính đặt tại số 216 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội. Doanh nghiệp sở hữu sàn giao dịch bất động sản với quy mô diện tích mặt bằng hơn $500\text{ m}^2$.

2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp của khóa luận được thực hiện ra sao? Về dữ liệu sơ cấp, tác giả thiết lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát với số lượng 50 mẫu ($n = 50$), phân tích số liệu bằng phần mềm Excel và tham khảo ý kiến chuyên gia để phục vụ xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Về dữ liệu thứ cấp, tác giả khai thác số liệu từ Tổng cục Thống kê, báo cáo nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp, báo cáo tài chính của DTJ giai đoạn 2013 - 2015 và các báo cáo ngành.

3. Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của DTJ biến động như thế nào trong giai đoạn 2013 - 2015? Doanh thu thuần của DTJ tăng trưởng đều đặn qua các năm: năm 2013 đạt 1.890,74 tỷ đồng, năm 2014 đạt 2.088,14 tỷ đồng (tăng $10,44%$) và năm 2015 đạt 2.415,55 tỷ đồng (tăng $15,68%$). Lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 360,52 tỷ đồng, năm 2014 đạt 369,93 tỷ đồng (tăng $2,61%$) và năm 2015 đạt 376,81 tỷ đồng (tăng $1,86%$).

4. Hệ thống quản lý chất lượng và các chỉ số thanh toán nợ của DTJ được đánh giá ra sao? DTJ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994 từ năm 2005 và sau đó chuyển đổi áp dụng hệ thống ISO 9001:2008. Về tài chính, tình hình thanh toán của công ty ở mức an toàn với tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn đạt $2,0$ lần và tỷ số thanh toán nhanh đạt $1,31$ lần; hạn mức tín dụng vay vốn từ Agribank và VIBank đạt mức 40 tỷ đồng.

5. Điều kiện hành nghề môi giới bất động sản tại Thụy Điển và Ba Lan theo tổng kết của tác giả có những điểm chính nào? Tại Thụy Điển (quy định từ năm 1984, sửa đổi năm 1995), người hành nghề phải đăng ký với cơ quan chức năng thuộc Bộ Tư pháp, tốt nghiệp từ trung học trở lên, đóng bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp tối thiểu khoảng 10.000 USD và bị cấm dùng tiền cá nhân mua BĐS trong thương vụ thực hiện cho khách hàng. Tại Ba Lan (từ 1994 - 1995), người hành nghề phải có bằng đại học, hoàn thành khóa đào tạo 6 tháng, thực hành 6 tháng tại công ty BĐS với tối thiểu 15 thương vụ trực tiếp và vượt qua kỳ thi sát hạch quốc gia.

Kết luận

Khóa luận đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và các công cụ quản trị chiến lược (Chuỗi giá trị, 5 áp lực cạnh tranh, EFE, IFE, SWOT). Trên cơ sở phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2013 - 2015 của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phân phối DTJ, tác giả đã chỉ ra thực trạng tăng trưởng doanh thu thuần cùng các điểm nghẽn về giá vốn, chi phí bán hàng và kỹ năng tiếp thị của đội ngũ nhân sự. Các giải pháp đề xuất hướng tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường dịch vụ bất động sản đến năm 2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.Khái niệm cạnh tranh. Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv.điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi.

Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận.

- Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất. - Hai nhà kinh tế học Mỹ P.Nordhaus trong cuốn kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho. Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).

5 Ba tác giả Mỹ khác là D. Dornbusch cũng cho cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua. - Cùng quan điểm như trên, R.L Rubinfeld trong cuốn kinh tế học vĩ mô cho rằng: Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều người mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả. Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây: Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình.

Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…. Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.

Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề : mặt tích cực và mặt tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa dạng… Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu 6 quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa. Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không vì lợi ích của số đông.Khái niệm lợi thế cạnh tranh.

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh.

Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì.

Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh. Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giá trị. Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành 7 sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau: Sơ đồ : Chuỗi giá trị của M.

Porter Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phất triển kỹ thuật và cung ứng nguyên liệu. Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho doanh nghiệp: Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng. Khác biệt hoá: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.Khái niệm năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của 8 doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.

Khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.

Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.