Luận văn thạc sĩ the effect of workplace coaching on employee performance the case of tri an factory nestlé vietnam

Luận văn thạc sĩ phân tích the effect of workplace coaching on employee performance the case of tri an factory nestlé vietnam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Pham Huu Chinh
• Người hướng dẫn: Prof. Nguyen Dong Phong, Ph.D.
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance: The Case of Tri An Factory, Nestlé Vietnam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Tổng quan về Coaching Tác động tới Hiệu suất tại Nestlé

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các tổ chức đang chịu áp lực lớn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Một lực lượng lao động có năng lực, động lực và năng suất được coi là lợi thế khác biệt. Do đó, các công ty tìm kiếm các phương pháp phát triển nhân viên hiệu quả hơn. Coaching tại nơi làm việc nổi lên như một giải pháp tiềm năng, tập trung vào việc cải thiện hiệu suất thông qua sự hợp tác và phản ánh. Bài viết này đánh giá tác động của coaching tại Nhà máy Tri An, Nestlé Việt Nam, dựa trên nghiên cứu thực tế, giúp xác định các yếu tố quan trọng và cơ hội cải tiến để nâng cao hiệu suất nhân viên. Theo Smither (2011), coaching là một biện pháp can thiệp học tập và phát triển, sử dụng mối quan hệ hợp tác, phản ánh và tập trung vào mục tiêu để đạt được các kết quả chuyên môn được coi trọng.

1.1. Định nghĩa và Nguyên tắc cốt lõi của Coaching hiệu quả

Coaching không chỉ đơn thuần là hướng dẫn mà là quá trình khai phá tiềm năng. Whitmore (2004) nhấn mạnh rằng coaching là mở khóa tiềm năng của mọi người để tối đa hóa hiệu suất của họ. Một huấn luyện viên không dạy mà giúp người được huấn luyện học hỏi. Điều này đòi hỏi người huấn luyện phải hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và trang bị các hành vi, đặc điểm phù hợp. Quan trọng hơn cả là xây dựng được mối quan hệ tin cậy giữa huấn luyện viên và nhân viên. Hơn nữa, huấn luyện viên cần hiểu sự đa dạng văn hóa của từng cá nhân để có phương pháp tiếp cận phù hợp (Serrat 2010).

1.2. Lợi ích của Coaching trong việc phát triển năng lực nhân viên

Coaching mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên, bao gồm nâng cao nhận thức về bản thân, cải thiện kiến thức và kỹ năng, tăng cường động lực và tinh thần, làm rõ định hướng nghề nghiệp và thúc đẩy sự đổi mới. Tất cả những yếu tố này đều dẫn đến cải thiện hiệu suất. Việc áp dụng triết lý coaching trong môi trường làm việc giúp cá nhân nhận ra điểm mạnh và điểm yếu, từ đó tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho bản thân. Coaching không chỉ là đưa ra câu trả lời mà còn trao quyền cho nhân viên, giúp họ khám phá tiềm năng và tài năng của mình (Wright, 2005).

II. Thách thức và Vấn đề Áp dụng Coaching tại Nhà máy Tri An

Mặc dù coaching đã được áp dụng tại Nhà máy Tri An trong hơn 5 năm, nhưng việc thực hành vẫn chưa được khai thác và duy trì đầy đủ. Các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc dành thời gian cho coaching nhân viên và chưa có tiêu chí rõ ràng để đo lường hiệu quả của coaching. Hơn nữa, chiến lược Factory in year 2020 (F2020) của Nestlé đã thay đổi cách tiếp cận hiệu suất. Trước đây, mỗi bộ phận có mục tiêu riêng, dẫn đến việc không hỗ trợ tốt mục tiêu chung của toàn tổ chức. Do đó, cần phải phá vỡ tư duy silo và làm việc như một đội để đạt được mục tiêu chung.

2.1. Rào cản trong việc triển khai Coaching hiệu quả tại Nestlé

Một trong những rào cản chính là việc thiếu thời gian và nguồn lực dành cho coaching. Các nhà quản lý thường ưu tiên các công việc khác, khiến cho việc coaching trở thành một hoạt động thứ yếu. Bên cạnh đó, việc thiếu các tiêu chí đánh giá hiệu quả coaching khiến cho việc đo lường và cải thiện trở nên khó khăn. Cần có một hệ thống đánh giá rõ ràng để theo dõi tiến độ và đảm bảo coaching mang lại kết quả mong muốn.

2.2. Thay đổi Chiến lược và Yêu cầu mới về Hiệu suất làm việc

Chiến lược F2020 của Nestlé đặt ra mục tiêu giảm 5% chi phí TDC (Total Delivery Cost) mỗi năm từ 2018 đến 2020. Đây là một thách thức lớn, đòi hỏi nhân viên phải tìm ra những cách làm việc tốt hơn và thông minh hơn. Điều này đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ về sự thay đổi và cam kết hỗ trợ từ tất cả nhân viên. Coaching được xác định là công cụ quan trọng để thúc đẩy và duy trì năng lượng làm việc của nhân viên, nhưng cần được thúc đẩy và tăng cường hơn nữa.

III. Phương pháp Nghiên cứu Đánh giá Tác động của Coaching

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng, khảo sát 190 nhân viên từ tất cả các vị trí làm việc tại Nhà máy Tri An. Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố chính liên kết coaching với hiệu suất nhân viên, bao gồm mối quan hệ giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện, nhận thức và động lực của nhân viên, và sự hỗ trợ được cung cấp. Mục tiêu là xác định các yếu tố nào đóng góp vào hiệu quả của coaching và đề xuất các cải tiến để nâng cao hiệu suất.

3.1. Thiết kế Nghiên cứu và Thu thập dữ liệu thực tế tại nhà máy

Nghiên cứu dựa trên việc xem xét các tài liệu liên quan đến khái niệm và nguyên tắc cơ bản của coaching, các yếu tố quan trọng của coaching hiệu quả, hiệu suất nhân viên và mối tương quan giữa coaching và hiệu suất. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi, đánh giá các khía cạnh khác nhau của coaching và hiệu suất, sau đó được phân tích bằng các phương pháp thống kê phù hợp.

3.2. Phân tích dữ liệu và Đánh giá độ tin cậy của các Thang đo

Dữ liệu thu thập được phân tích để đánh giá độ tin cậy của các thang đo và xác định các yếu tố quan trọng của hiệu quả coaching. Phân tích hồi quy được sử dụng để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố coaching và hiệu suất nhân viên. Kết quả phân tích được sử dụng để đưa ra các kết luận và khuyến nghị về cách cải thiện coaching tại Nhà máy Tri An.

IV. Kết quả Nghiên cứu Coaching và Hiệu suất tại Nestlé Tri An

Kết quả nghiên cứu cho thấy coaching là một công cụ quản lý và phát triển con người hiệu quả tại Nhà máy Tri An, có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên. Các yếu tố chính đóng góp vào hiệu quả coaching là xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện, nâng cao nhận thức và động lực của nhân viên, và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết. Hiệu suất nhân viên được xác định bởi năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng, tất cả đều được cải thiện nhờ coaching.

4.1. Các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến Hiệu quả của Coaching

Nghiên cứu chỉ ra rằng mối quan hệ tốt đẹp giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện, sự hỗ trợ, tăng cường nhận thức và động lực là những yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả của coaching. Cần có sự tin tưởng, tôn trọng và cởi mở giữa hai bên để coaching diễn ra suôn sẻ và mang lại kết quả tốt nhất. Bên cạnh đó, việc cung cấp cho nhân viên sự hỗ trợ cần thiết, giúp họ vượt qua khó khăn và phát triển kỹ năng cũng là yếu tố không thể thiếu.

4.2. Tác động của Coaching tới Năng suất Chất lượng và sự Hài lòng

Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng coaching có tác động tích cực đến năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên được huấn luyện thường làm việc hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Điều này cho thấy coaching không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

V. Đề xuất Cải tiến Nâng cao Hiệu quả Coaching tại Nestlé

Nghiên cứu cũng chỉ ra những cơ hội để cải thiện coaching tại Nhà máy Tri An. Cần sử dụng phương pháp tiếp cận phù hợp cho từng cá nhân/nhóm dựa trên sở thích của họ, thúc đẩy sự hiểu biết của nhân viên về mục đích và lợi ích của coaching, dành nhiều thời gian hơn cho coaching, và xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu quả của các buổi coaching.

5.1. Cá nhân hóa Phương pháp Coaching dựa trên nhu cầu từng cá nhân

Không có một phương pháp coaching nào phù hợp với tất cả mọi người. Cần phải cá nhân hóa phương pháp tiếp cận dựa trên nhu cầu, sở thích và phong cách học tập của từng cá nhân. Điều này đòi hỏi huấn luyện viên phải linh hoạt và sáng tạo trong việc áp dụng các kỹ thuật coaching khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất.

5.2. Tăng cường Nhận thức về Lợi ích và Mục tiêu của Coaching

Nhiều nhân viên vẫn chưa hiểu rõ về mục đích và lợi ích của coaching, dẫn đến việc không tận dụng hết tiềm năng của hoạt động này. Cần tăng cường truyền thông và đào tạo để nâng cao nhận thức của nhân viên về coaching, giúp họ hiểu rõ hơn về những lợi ích mà coaching có thể mang lại cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ.

5.3 Xây dựng Tiêu chí Đánh giá hiệu quả Coaching và Khả năng ứng dụng

Để đo lường hiệu quả coaching, Nhà máy Tri An cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng và đo lường được. Bộ tiêu chí này cần bao gồm các chỉ số về hiệu suất làm việc, chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng, và sự phát triển kỹ năng của nhân viên. Đồng thời, cần đánh giá khả năng ứng dụng các kiến thức và kỹ năng đã học được từ coaching vào thực tế công việc.

VI. Kết luận và Hướng Nghiên cứu Tương lai về Coaching

Nghiên cứu này đã chứng minh hiệu quả của coaching trong việc cải thiện hiệu suất nhân viên tại Nhà máy Tri An, Nestlé Việt Nam. Tuy nhiên, cần tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả coaching, như vai trò của văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo. Nghiên cứu trong tương lai cũng có thể tập trung vào việc phát triển các mô hình coaching sáng tạo và hiệu quả hơn.

6.1. Tóm tắt các Phát hiện chính và Hạn chế của Nghiên cứu

Nghiên cứu đã xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả coaching, bao gồm mối quan hệ giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện, sự hỗ trợ, tăng cường nhận thức và động lực. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế, chẳng hạn như quy mô mẫu nhỏ và phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu dựa trên bảng hỏi. Cần có những nghiên cứu sâu hơn với quy mô lớn hơn và sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu đa dạng hơn để có được cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả coaching.

6.2. Đề xuất các Hướng Nghiên cứu tiếp theo và Ứng dụng rộng rãi

Nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc khám phá mối liên hệ giữa coaching và văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo và các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên. Ngoài ra, cần có những nghiên cứu so sánh hiệu quả của các mô hình coaching khác nhau để tìm ra phương pháp tiếp cận phù hợp nhất cho từng tổ chức. Các kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng để xây dựng các chương trình coaching hiệu quả hơn, giúp các tổ chức nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được thành công bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY --------------------oOo-------------------- PHAM HUU CHINH THE EFFECT OF WORKPLACE COACHING ON EMPLOYEE PERFORMANCE: THE CASE OF TRI AN FACTORY, NESTLÉ VIETNAM EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION HO CHI MINH CITY – 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY --------------------oOo-------------------- PHAM HUU CHINH THE EFFECT OF WORKPLACE COACHING ON EMPLOYEE PERFORMANCE: THE CASE OF TRI AN FACTORY, NESTLÉ VIETNAM Major: Business Administration (Executive Master of Business Administration) Code: 8340101 ECONOMIC MASTER THESIS SUPERVISOR: Prof. NGUYEN DONG PHONG, Ph. HO CHI MINH CITY – 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] STATEMENT OF ORIGINALITY I confirm that this master thesis is based on my independent research. The figures and results presented in this thesis are real data from survey conducted by the author with assistance of employees of Tri An Factory (TAF), Nestlé Vietnam Company.

Proposals, solutions and recommendations were drawn from this study based on operation evaluation as well as on comments and advices of TAF Management Board. I am fully responsible for eventual errors or fault caused. Author of the thesis Pham Huu Chinh TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT LIST OF FIGURES LIST OF TABLES CHAPTER ONE. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory.

Objective of the study. Subjects of the study. Scope and limitation of the study. Framework of the study.

The origin and concept of coaching. Definitions and essential principles of coaching. Why workplace coaching?. Some key factors for coaching effectiveness.

Building the trustworthy coach-coachee relationship. Providing needed support to employees. Enhancing employee awareness. Promoting employee motivation.

Relationship between workplace coach and employee performance. 25 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Sample Size and Sampling approach. Common sources of error.

Construction of the questionnaire. Pre-testing and validation. Data Collection Method. Methods of Data Analysis.

32 ANALYSIS OF RESULTS. Evaluate the reliability of measurement scales. Critical factors of the coaching effectiveness. Coach – Coachee Relationship.

Support given to employees. The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance. Correlation between workplace coaching effectiveness and employee performance. Management discussion about the findings.

53 CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS. Conclusion of the study. Limitations and suggestions for future research. 58 REFERENCES APPENDICES TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: The relationship between dependent and independent variables.1: Role of employees in coaching practices at TAF .2: Status of employee training about coaching .3: Response frequency about coach-coachee relationship .4: Employee responding to question CR2 .5: Response frequency about employee awareness .6: Response frequency about employee motivation.7: Response frequency about support given in coaching .8: Response frequency about employee performance .vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 4.1: Distribution of Demographic Information .2: Employees who haven’t joined the training about coaching .3: The reliability of measurement scales .4: Detail results of relationship in coaching.5: Detail results of employee awareness.6: Detail results of employee motivation.7: Detail results of support given to employees in coaching.8: Employee performance results from coaching activities .9: Key factors of workplace coaching effectiveness and employee performance.10: Different demographic groups impacting to coaching .vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT The purpose of this study was to determine how the use of workplace coaching as a human management and development tool can facilitate improvements to employee performance and in turn providing a platform to increase the competitive advantage of the organization.

The study was carried out at Tri An Factory (TAF), Nestlé Vietnam company and it comprises of a literature review, which includes the concept and essential principles of coaching, some key drivers of effective coaching, the employee performance and the correlation between workplace coaching and employee performance. A quantitative research approach was used for this study with the participation of 190 employees from all working positions within TAF. The findings of the study revealed that workplace coaching is an effective human management and development tool at TAF and it has positive impacts on employee performance. The key factors, which contributed to workplace coaching effectiveness, were building trustful coach-coachee relationship, enhancing the awareness and motivation of employees, and giving them the needed support.

The employee performance was determined by employee work productivity, product quality and customer satisfaction. All were improved as the results of workplace coaching. Whilst the study proved the effectiveness of workplace coaching and its positive impacts on employee performance, the findings also showed that there are opportunities for further improvements to workplace coaching at TAF. The areas of improvements identified are using appropriate approach for each individual/ group based on their preference, promoting employee understanding about purposes and benefits of coaching, spending more time to coach employees, building criteria and using those to measure the effectiveness of coaching sessions.vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 CHAPTER ONE INTRODUCTION 1.

Introduction In the present business environment, organizations are subjected to increased competition, fast-paced change, increased demands from customers and different stakeholders. These factors are putting a huge pressure on organizations. To compete and take the lead, companies are more conscious of their need of a competent, motivated and productive workforce which is considered as a distinctive and inimitable advantage. Since the traditional employee development does not always deliver the desired results, organizations often use coaching as a way to develop employee self- confidence, self-efficacy, and contribute to actions that create results (Passmore and Fillery-Travis, 2011).

The reason behind this trend could be that coaching is about helping people to improve their performance not by telling them what to do but by enabling them to learn how to change, making coaching a widely recognized tool. Coaching is a well-established practice that researchers have defined in different ways. According to Smither (2011) coaching “is a one-to-one learning and development intervention that uses a collaborative, reflective, goal-focused relationship to achieve professional outcomes that are valued by the coachee” (Smither, 2011, p. Grant (2001) defined coaching as a collaborative, solution- focused, result-orientated systematic process, in which the coach facilitates the enhancement of the coachee’s performance in various domains and fosters self- directed learning, goal attainment and personal growth of the coachee.

From a different angle, coaching is a term often related to the sports industry. Athletes often pay astronomical wages to the best individuals in their field to coach them. In most of these cases, the coach does not manage them or tell them what to do but rather tries to get the best out of them by transforming physical and psychological strengths into competency. The coach’s job is to support, guide and motivate the coachee to gain a better understanding of themselves in order to enable them to reach the peak of their capabilities (Whitmore, 2004).vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 By applying this philosophy in workplace coaching, it can help individuals to realize their strengths and weaknesses.

Enabling them to find the answer to what works better for them rather than giving them the answers ready on the plate. Coaching aims to empower people and help them to discover their potential abilities and talents instead of focusing on what they cannot do (Wright, 2005). After all, coaching is about unlocking people’s potential with the intention to improve/maximize their performance (Whitmore, 2004); a coach does not teach but rather helps the coachee to learn. Coaching can be a challenging endeavor for the coachee as well as the coach.

It is essential for the coach to have a clear understanding of their roles and responsibilities as well as being equipped with the desired behaviors and characteristics that can enable all parties involved to gain the best experience from the coaching sessions (Grant, 2006). Success of a coaching process heavily depends on the trustful relationships between the coach and the employee (Wu, Cheng and Huang, 2010). Thus while using coaching method, the coach first understands the cultural diversity of the individual employee (Serrat 2010). The cultural diversity such as religion, race, color, belief systems, gender, and ethnicity among others may considerably affect the coach and coachee relationships (Wilkesmann & Fischer, 2009).

The outcome of coaching for employees includes enhanced self-awareness, enhanced knowledge and skills, greater motivation and morale, improved clarity about career direction, increased innovation which all lead to improved performance (Stolmack and Martin, 2011). Despite the global popularity of coaching, there is a shortage in the number of empirical studies exploring the effects of workplace coaching on employee performance. More specifically, there is an absence of such studies in Vietnam, especially in the manufacturing sector. The typical respondents being surveyed in those researches were mainly managers or coaches who have delivered the coaching sessions but not coachees who have received the coaching sessions.

Therefore, the purpose of this study is to examine some key factors linking workplace coaching to employee performance, through analyzing the perception of coaches and coachees. The key factors investigated were the coach-coachee (LUAN.vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 relationship, the awareness and motivation of coachees (employees), and the support given to them. The conclusion provided would offer the recommendations on how to better coach employees to enhance their performance. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory Nestlé Group is a Swiss-based company specialized in manufacturing and trading of processed dairy and foods with famous brands such as NAN, Nescafé Milo, Maggi, and KitKat.

The company was founded in 1866 by Henri Nestlé, a Swiss pharmacist. Today, Nestlé has more than 10,000 different types of products manufactured from nearly 500 plants in 130 countries and each day Nestlé sells out more than 1 billion units worldwide. Nestlé has its presence at Saigon since 1912 and stopped doing business in Vietnam in 1972. In 1992, Lavie Company, a joint-venture between Perrier Vittel of Nestlé and a Long An Trading Company was founded.

In 1993, Nestlé officially returned to Vietnam and opened a representative office in Ho Chi Minh City. In 1995, Nestlé Vietnam was born and the construction of its first manufacturing site named Dong Nai Factory (DNF) started. Up to now, Nestlé Vietnam has four factories, three in Dong Nai province and one in Hung Yen province. Tri An Factory (TAF) as one of those, is located at Amata Industrial Zone, Bien Hoa City, Dong Nai Province.

The total investment of Nestlé to build TAF was nearly 300 million USD. The factory started to be built in March 2011 and put in commercial operation from December 2012 onwards. It is one of thirty-two Nestlé coffee manufacturing plants worldwide and is the largest factory in Southeast Asia with the most advanced technology in the world. So far, TAF has two processing lines being operated - Pure Soluble Coffee powder (PSC) and Decaffeinated Green Coffee bean (DGC), supplying semi- finished products to other Nestlé factories in Vietnam as well as other markets all over the world.

The PSC line was put in commercial operation in 2012 and the DGC line was commissioned in 2014. Currently the extension of TAF’s manufacturing capacity is ongoing by including a Nescafé Dolce Gusto (NDG) production line, which is put into commercial operation as of July 2018. The NDG (LUAN.vietnam TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 plant will produce and supply premium coffee capsule products for 13 countries in Asia and Oceania (Australia and New Zealand), including Vietnam. TAF has a total headcount of 248 people in which 19 persons are at Management level and 229 persons are at Non-Management level.

The educational background of TAF workforce consists of 54% people graduated from University or higher levels, 21% graduated from College and the rest graduated from Vocational School or High School. Most of TAF employees are male, occupying 86% of the workforce; only 14% of population is female mainly working in office environment or as clerks.