Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, hệ thống các tổ chức tín dụng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ cả thị trường trong nước lẫn định chế tài chính nước ngoài. Theo Quyết định số 219/QĐ-NHNN ngày 09/02/2012 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước về quy hoạch phát triển nhân lực ngành ngân hàng giai đoạn 2010 - 2020, chất lượng nguồn nhân lực chính là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và quyết định sự tồn tại của mọi ngân hàng thương mại.

Công trình luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Thế Bình với dung lượng 155 trang đã đi sâu giải quyết bài toán cấp thiết: Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Quảng Bình (BIDV Quảng Bình). Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là khắc phục tình trạng đào tạo và sử dụng lao động còn bất cập so với yêu cầu phát triển các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm:

  • Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ tài chính.
  • Phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng công tác đào tạo, đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp tại BIDV Quảng Bình trong giai đoạn 3 năm (2009 - 2011).
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao định hướng đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi xây dựng bộ chỉ số đo lường gồm 29 nhóm năng lực cốt lõi, giúp ngân hàng thu hẹp khoảng cách thiếu hụt kỹ năng từ mức đáp ứng chỉ 50% đến 67% lên mức mục tiêu trên 85% đến 100%, tạo nền tảng gia tăng năng suất lao động và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh của toàn chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng có chọn lọc các lý thuyết quản trị hiện đại làm nền tảng phân tích. Trọng tâm là mô hình tổ chức biết học tập (Learning Organization) của Peter Senge (1999) với 5 nguyên tắc cốt lõi: Khả năng làm chủ cá nhân (Personal Mastery), Mô hình tinh thần chia sẻ (Shared Mental Models), Tầm nhìn chia sẻ (Shared Vision), Học tập nhóm (Team Learning) và Tư duy hệ thống (Systematic Thinking). Đồng thời, nghiên cứu tích hợp mô hình tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 giai đoạn của Randy L. Harris (2002) bao gồm: Đánh giá nhu cầu, Xây dựng kế hoạch, Triển khai thực hiện và Đánh giá kết quả; kết hợp mô hình cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick cùng lý thuyết học tập theo vòng lặp đơn và vòng lặp kép.

Các khái niệm cơ bản được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

  • Nguồn nhân lực: Tổng thể tiềm năng thể lực, trí lực và phẩm chất tâm lý của người lao động được tích lũy nhằm phục vụ mục tiêu của tổ chức.
  • Phát triển nguồn nhân lực: Quá trình thúc đẩy học tập có tổ chức thông qua các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng và cơ chế quản lý để gia tăng năng lực làm việc cá nhân và năng lực cạnh tranh tổ chức.
  • Năng lực làm việc (theo Christian Batal): Cấu trúc tổng hòa 3 yếu tố nền tảng ASK gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Hành vi, thái độ (Attitude).

Hệ thống lý thuyết trên được cụ thể hóa thành khung đo lường 29 chỉ báo năng lực nghề nghiệp dành riêng cho hai nhóm đối tượng: cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên thừa hành tại ngân hàng thương mại, được chấm điểm theo thang đo định lượng 5 mức độ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp phân tích định tính và phân tích định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tổng kết cán bộ nhân viên của BIDV Quảng Bình trong giai đoạn 2009 - 2011, cùng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật ngành ngân hàng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc gồm 5 phần đánh giá động lực, hoạt động đào tạo, kết quả thực hiện và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.

Về quy mô mẫu, tác giả đã tiến hành phát ra 120 phiếu khảo sát và thu về 109 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi giá trị là 90,83%. Phương pháp chọn mẫu là kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại tất cả các phòng ban nghiệp vụ và chức năng thuộc BIDV Quảng Bình nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho toàn thể đội ngũ lao động.

Toàn bộ dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý bằng phần mềm chuyên dụng SPSS phiên bản 17.0 kết hợp công cụ Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (tính điểm trung bình Mean, độ lệch chuẩn Standard Deviation, tần số và tỷ lệ phần trăm) là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, thái độ tiếp nhận đào tạo của nhân viên và đo lường định lượng khe hở năng lực (Competency Gap) giữa chuẩn chức danh công việc với năng lực thực tế của cán bộ ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về sự phù hợp công việc và mức độ thỏa mãn động lực, có 83,5% cán bộ nhân viên đồng ý rằng công việc tại ngân hàng cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân với điểm số trung bình đạt mức cao 3,98/5,00. Tuy nhiên, mức độ hài lòng đối với chính sách tiền lương còn rất hạn chế khi điểm trung bình mức độ hài lòng về lương chỉ đạt 1,80/5,00 và chỉ số sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ chi nhánh ghi nhận mức rất thấp là 1,27/5,00.

Thứ hai, về cơ cấu và động cơ tham gia đào tạo, tỷ lệ nhân sự tham gia các lớp tập huấn bồi dưỡng ngắn hạn chiếm 45,1% và chứng chỉ ngắn hạn chiếm 45,3%, trong khi tỷ lệ được cử đi đào tạo trình độ sau đại học chỉ chiếm 5,9%. Về động cơ học tập, 61,5% trường hợp hướng đến mục tiêu nâng cao thu nhập, 42,2% mong muốn tìm kiếm cơ hội thăng tiến và 34,9% xuất phát từ nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Thứ ba, về công tác đánh giá và chuyển giao tri thức sau đào tạo, có 57,8% nhân sự đồng ý rằng ngân hàng có áp dụng các phương pháp đánh giá kết quả đào tạo với điểm trung bình 3,58/5,00. Tuy nhiên, hoạt động yêu cầu người học trình bày lại kết quả và lập kế hoạch hành động theo dõi sau khóa học chỉ đạt điểm trung bình 2,73/5,00, và chỉ tiêu kiểm tra kiến thức sau đào tạo chỉ đạt 2,54/5,00 với 56,0% phản hồi ở mức bình thường.

Thứ tư, qua đánh giá thực tế 29 nhóm chỉ báo năng lực, chi nhánh tồn tại khoảng cách năng lực đáng kể. Đối với cán bộ lãnh đạo, các tiêu chí quan trọng như năng lực quản lý công nghệ và phân tích vấn đề chỉ đạt tỷ lệ từ 50% đến 75% so với yêu cầu chuẩn. Đối với nhân viên tác nghiệp, các kỹ năng về đàm phán, quản lý xung đột và tính linh hoạt trong xử lý công việc cũng chỉ đạt từ 50% đến 67% mức độ thành thạo tiêu chuẩn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Quảng Bình giai đoạn 2009 - 2011 cho thấy đơn vị đã tạo dựng được môi trường làm việc năng động nhưng công tác phát triển nhân sự còn nặng tính hình thức. Dữ liệu nghiên cứu từ 109 phiếu khảo sát có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ hình tròn (Pie Chart) thể hiện cơ cấu động cơ đào tạo và biểu đồ cột kép (Clustered Bar Chart) so sánh khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực thực tế. Đồng thời, bảng ma trận phân tích khe hở năng lực (Competency Gap Matrix) là công cụ hữu ích giúp người quản lý xác định rõ những khâu yếu kém dưới ngưỡng 70% để tập trung bồi dưỡng.

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên là do chi nhánh chưa xây dựng quy trình đào tạo gắn liền với phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên theo mô hình chuẩn của Randy L. Harris. So sánh với kết quả nghiên cứu của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009) về doanh nghiệp Việt Nam, điểm tương đồng nổi bật là việc đào tạo mới chỉ dừng lại ở bề rộng qua các khóa tập huấn ngắn hạn (chiếm trên 90% số lượt) mà thiếu vắng cơ chế theo dõi chuyển hóa kiến thức thành kết quả công việc. Điểm sáng là chỉ số trao đổi tài liệu học tập nội bộ đạt mức khá 3,66/5,00 và 61,5% cán bộ khẳng định các kinh nghiệm thành công được phổ biến rộng rãi, minh chứng cho việc hình thành những mầm mống đầu tiên của tổ chức biết học tập theo học thuyết Peter Senge.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực tế và định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2015, tầm nhìn 2020, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  1. Chuẩn hóa khung từ điển 29 năng lực cốt lõi cho 100% vị trí việc làm: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức cán bộ cần phối hợp xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh hoàn thành trong quý I năm 2013, nhằm mục tiêu nâng tỷ lệ đáp ứng chuẩn năng lực bình quân của đội ngũ từ 67% lên mức tối thiểu 85% vào cuối năm 2014.
  2. Triển khai quy trình đào tạo 7 bước theo khe hở năng lực: Phòng Tổ chức cán bộ tổ chức rà soát định kỳ nhu cầu đào tạo, tập trung bù đắp các kỹ năng bị thiếu hụt nghiêm trọng dưới mức 75% như đàm phán, quản lý công nghệ và giải quyết xung đột trong giai đoạn 2013 - 2015.
  3. Thiết lập cơ chế kèm cặp chỉ bảo (Mentoring) và chuyển giao tri thức: Ban lãnh đạo ban hành quy định bắt buộc 100% cán bộ sau khi tham gia các khóa đào tạo phải tổ chức báo cáo chuyên đề và nộp kế hoạch ứng dụng thực tế, phấn đấu nâng điểm số giám sát sau đào tạo từ 2,73 lên trên 4,20 điểm.
  4. Cải tiến chính sách tiền lương và đãi ngộ theo hiệu quả công việc: Ban Giám đốc chi nhánh điều chỉnh hệ số thang bảng lương kinh doanh, phân bổ 30% đến 40% thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả đánh giá KPI và năng lực thực tế, nâng chỉ số hài lòng về thu nhập của người lao động từ mức 1,80 lên trên 3,80 điểm trước năm 2015.
  5. Hiện đại hóa hạ tầng công nghệ phục vụ đào tạo trực tuyến: Ban Giám đốc đầu tư kinh phí xây dựng hệ thống thư viện điện tử và cổng học tập trực tuyến E-learning, đảm bảo mỗi cán bộ nhân viên hoàn thành tối thiểu 40 giờ học tập nghiệp vụ mỗi năm định hướng đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tư liệu chuyên khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp quản trị nhân lực theo năng lực thực tế, áp dụng bộ tiêu chuẩn 29 chỉ báo kỹ năng để tái cấu trúc bộ máy và nâng cao năng lực cạnh tranh cho mạng lưới chi nhánh ngân hàng.
  2. Chuyên viên nhân sự và chuyên gia đào tạo (HR/L&D): Khai thác quy trình 7 bước đào tạo dựa trên khe hở năng lực, cách thiết kế bảng hỏi khảo sát 120 mẫu và phương pháp đo lường các đặc trưng của tổ chức học tập theo thang đo Likert 5 điểm.
  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu 155 trang làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp phần mềm SPSS 17.0 với các mô hình lý thuyết quốc tế như Peter Senge, Randy L. Harris và Christian Batal trong lĩnh vực ngân hàng.
  4. Cán bộ, nhân viên đang làm việc trong ngành ngân hàng: Nhận diện rõ 3 cấu phần năng lực ASK để chủ động lập kế hoạch phát triển lộ trình công danh cá nhân, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ nhằm đáp ứng mục tiêu quy hoạch nhân lực ngành ngân hàng giai đoạn 2015 - 2020.

Câu hỏi thường gặp

Điểm đột phá lớn nhất trong mô hình phát triển nguồn nhân lực của đề tài là gì? Đó là việc thiết kế thành công quy trình đào tạo 7 bước bám sát khe hở năng lực thực tế với 29 chỉ tiêu đo lường chuẩn hóa. Thay vì đào tạo theo cảm tính hoặc dàn trải, mô hình tập trung giải quyết dứt điểm các năng lực yếu kém dưới 75% như đàm phán hay ứng dụng công nghệ, giúp tối ưu hóa 100% chi phí và thời gian đào tạo của chi nhánh.

Quy mô mẫu và độ tin cậy của phương pháp phân tích dữ liệu trong luận văn được bảo đảm ra sao? Nghiên cứu tiến hành khảo sát ngẫu nhiên phân tầng với 120 cán bộ nhân viên và thu về 109 phiếu hợp lệ tại tất cả các phòng ban của BIDV Quảng Bình. Dữ liệu được xử lý định lượng trên phần mềm SPSS 17.0 và Excel thông qua các chỉ số thống kê mô tả, đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy cao cho các kết luận nghiên cứu.

Tại sao chỉ số hài lòng về tiền lương của nhân viên ngân hàng trong khảo sát chỉ đạt điểm trung bình 1,80/5,00? Nguyên nhân là do cơ chế phân phối thu nhập kinh doanh tại thời điểm khảo sát chưa gắn chặt với mức độ cống hiến và áp lực công việc thực tế. Luận văn đã chỉ rõ sự cần thiết phải cải cách hệ thống đãi ngộ bằng cách liên kết 30% đến 40% thu nhập biến đổi với kết quả đánh giá hiệu suất làm việc KPI để tạo động lực giữ chân nhân tài.

Mô hình tổ chức biết học tập của Peter Senge được chứng minh như thế nào tại BIDV Quảng Bình? Mô hình được minh chứng qua các chỉ số văn hóa chia sẻ tri thức: điểm trung bình trao đổi tài liệu học tập đạt 3,66/5,00 và 61,5% người lao động đồng ý rằng các bài học thành công được phổ biến rộng rãi. Đây là cơ sở thực nghiệm vững chắc để chi nhánh phát triển môi trường học tập nhóm và tư duy hệ thống.

Hệ thống giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các chi nhánh ngân hàng thương mại khác không? Khung 29 nhóm năng lực và quy trình đào tạo theo khoảng cách kỹ năng hoàn toàn có thể nhân rộng tại hơn 100 chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Khung giải pháp này hoàn toàn tương thích với định hướng quy hoạch nhân lực của Ngân hàng Nhà nước theo Quyết định số 219/QĐ-NHNN giai đoạn 2010 - 2020.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ 155 trang của tác giả Nguyễn Thế Bình đã tạo nên những đóng góp học thuật và ứng dụng thực tiễn quan trọng:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực dựa trên việc tích hợp mô hình tổ chức học tập của Peter Senge và quy trình đào tạo của Randy L. Harris.
  • Cung cấp bức tranh thực chứng sâu sắc về thực trạng năng lực và động lực làm việc của 109 cán bộ nhân viên BIDV Quảng Bình thông qua phân tích dữ liệu SPSS 17.0.
  • Xây dựng thành công từ điển 29 chỉ báo năng lực và phát hiện chính xác các khoảng trống kỹ năng nghiệp vụ thực tế dao động từ 50% đến 75%.
  • Đề xuất mô hình đào tạo 7 bước theo khe hở năng lực cùng cơ chế đãi ngộ gắn liền với KPI định hướng giai đoạn 2013 - 2015.
  • Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực số hóa và xây dựng tổ chức học tập bền vững với tầm nhìn đến năm 2020.

Kế hoạch tiếp theo đòi hỏi ngân hàng khẩn trương triển khai thí điểm khung năng lực trong 6 tháng đầu năm 2013 trước khi nhân rộng toàn diện. Các nhà quản trị ngân hàng hãy chủ động tham khảo và áp dụng ngay quy trình đào tạo theo khe hở năng lực để bứt phá năng suất lao động và xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh cho tổ chức.