Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học đóng vai trò then chốt trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ tiến trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Tại Phân hiệu Đại học Huế ở Quảng Trị, sau 10 năm thành lập và phát triển từ năm 2006 đến năm 2016 theo Quyết định số 2155/QĐ-BGDĐT, đơn vị đã tổ chức đào tạo lũy kế 1.371 sinh viên đại học chính quy và 365 học viên cao học thuộc 9 chuyên ngành. Tuy nhiên, với quy mô 57 cán bộ viên chức trên khuôn viên quy hoạch gần 25 ha, công tác quản trị nội bộ đang đứng trước những thách thức lớn về sự gắn kết và tính tích cực trong lao động sư phạm.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi tập trung vào việc giải quyết những bất cập trong quản lý nhân sự, hạn chế về bầu không khí tâm lý và sự thiếu hụt quy chế điều hành đồng bộ. Mục tiêu của luận văn là khảo sát thực trạng, phân tích các nguyên nhân gây cản trở và xác lập hệ thống biện pháp quản lý khoa học nhằm xây dựng một tập thể sư phạm tích cực, tạo động lực nội tại vững chắc cho đội ngũ nhà giáo.

Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại Phân hiệu Đại học Huế tại Quảng Trị trong mốc thời gian từ năm 2005 đến năm 2016. Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ 41 cán bộ tham gia giảng dạy và 16 cán bộ chuyên trách hành chính. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện ở việc cung cấp khung giải pháp thực tiễn giúp nâng cao chỉ số hài lòng của 100% cán bộ viên chức, đồng thời tăng tỷ lệ đảm nhiệm môn học chuyên ngành từ mức 50% lên trên 80%, góp phần hiện thực hóa mục tiêu nâng cấp phân hiệu thành trường đại học độc lập.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của các lý thuyết quản trị và tâm lý học giáo dục hiện đại. Tác giả vận dụng lý thuyết quản trị khoa học của Henri Fayol và mô hình quan hệ con người của Elton Mayo bắt nguồn từ các thực nghiệm Hawthorne nổi tiếng. Lý thuyết này khẳng định cấu trúc nhóm không chính thức và các nhu cầu tâm lý - xã hội có tác động trực tiếp đến năng suất lao động của từng cá nhân. Đồng thời, luận văn tích hợp lý thuyết hệ thống hợp tác của Chester Barnard, coi tổ chức là một chỉnh thể phối hợp có ý thức giữa các thành viên.

Mô hình nghiên cứu vận dụng quan điểm tổ chức biết học hỏi với 4 thành tố cốt lõi: Học tập, Hỏi han, Hiểu biết và Hành động. Hệ thống khái niệm công cụ bao gồm 4 khái niệm trọng tâm:

  • Quản lý giáo dục: Hệ thống tác động có mục đích của chủ thể quản lý đến tập thể sư phạm nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục.
  • Tập thể sư phạm tích cực: Trạng thái phát triển đỉnh cao của tập thể, nơi các thành viên đạt sự thống nhất tuyệt đối giữa lợi ích cá nhân và mục tiêu chung của nhà trường.
  • Bầu không khí tâm lý: Trạng thái cảm xúc tương đối ổn định phản ánh tính chất các mối quan hệ liên cá nhân.
  • Văn hóa tổ chức: Hệ thống các giá trị, chuẩn mực và niềm tin cốt lõi định hướng hành vi của từng viên chức.

Mô hình cũng phân tích 4 giai đoạn phát triển của tập thể từ hòa hợp ban đầu, phân hóa cấu trúc, phát triển đến giai đoạn tự quản bậc cao, gắn với 3 loại nhóm không chính thức gồm nhóm mở, nhóm kín và nhóm trung gian.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được thu thập từ tài liệu lưu trữ chính thức của Phân hiệu Đại học Huế tại Quảng Trị và dữ liệu điều tra thực chứng. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 57 cán bộ viên chức hiện diện tại đơn vị, kết hợp lấy ý kiến đóng góp sâu từ 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực quản lý giáo dục.

Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng do quy mô nhân sự của phân hiệu tương đối nhỏ, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối và loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu. Dữ liệu định lượng được xử lý bằng các công cụ thống kê toán học nhằm tính toán giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và tỷ lệ phần trăm mức độ cấp thiết cũng như tính khả thi của các giải pháp. Phương pháp nghiên cứu định tính gồm phỏng vấn sâu, quan sát trực tiếp và phân tích văn bản pháp quy giúp làm sáng tỏ các xung đột ngầm. Toàn bộ tiến trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện chặt chẽ trong thời gian từ tháng 10 năm 2014 đến tháng 10 năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tiễn giai đoạn 2009 - 2014 tại đơn vị đã đưa ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, đội ngũ nhân lực có tuổi đời trẻ nhưng cơ cấu chuyên môn bị mất cân đối nghiêm trọng. Độ tuổi trung bình của 57 cán bộ viên chức xấp xỉ 30 tuổi, trong đó có 6 Tiến sĩ và 27 Thạc sĩ. Tuy nhiên, chỉ có đúng 1 Tiến sĩ thuộc đúng chuyên ngành kỹ thuật đang đào tạo, chiếm tỷ lệ khiêm tốn 1,75% trên tổng biên chế.

Thứ hai, mức độ tự đảm nhiệm giảng dạy chuyên ngành chênh lệch rất lớn giữa các bộ môn. Bộ môn Kỹ thuật Công trình Xây dựng tự đảm đương được khoảng 80% khối lượng môn học, bộ môn Công nghệ Kỹ thuật Môi trường đạt khoảng 50%, trong khi bộ môn Kỹ thuật Điện - Điện tử chỉ đáp ứng được từ 20% đến 30%, buộc nhà trường phải mời thỉnh giảng từ bên ngoài với chi phí lớn.

Thứ ba, quy mô đào tạo chính quy sụt giảm và phụ thuộc quá mức vào các lớp liên kết. Trong giai đoạn 2009 - 2014, phân hiệu chỉ tuyển được 409 sinh viên chính quy thuộc các ngành kỹ thuật. Ngược lại, số lượng học viên liên kết đào tạo lên tới 1.051 người, cao gấp 2,57 lần so với lượng sinh viên chính quy nội tại.

Thứ tư, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật còn thiếu thốn, cản trở việc xây dựng môi trường học thuật chuyên sâu. Nhà trường mới chỉ có 1 phòng thí nghiệm Lý - Hóa dùng chung, 2 phòng thực hành tin học với 25 máy tính, và thư viện chỉ có 176 đầu sách chuyên ngành với vỏn vẹn 2 đến 3 cuốn tài liệu ngoại văn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc quy hoạch phát triển chưa theo kịp thực tiễn. Việc chuyển 3 ngành đào tạo ban đầu về cơ sở chính tại Huế đã tạo ra khoảng trống lớn về người học, trong khi các chính sách đãi ngộ chưa đủ sức thu hút các nhà khoa học có học hàm, học vị cao về công tác lâu dài. Áp lực tỷ lệ 1,1 giảng viên trên 10 sinh viên gây mất cân đối thu chi, khiến tâm lý của nhiều giảng viên trẻ dao động.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại các trường trung học phổ thông tỉnh Quảng Bình và tỉnh Khánh Hòa, kết quả cho thấy ở đâu người đứng đầu áp dụng phong cách quản lý dân chủ và xây dựng được dư luận lành mạnh thì ở đó các mâu thuẫn nội bộ giảm tới 60%. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện sự biến thiên số lượng sinh viên 2005 - 2015 và bảng phân bố trình độ học vị theo 4 bộ môn. Điều này cho thấy tính cấp bách của việc tái cấu trúc tổ chức và chuẩn hóa quy trình điều hành để khơi dậy nhiệt huyết cống hiến của cán bộ trẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm xây dựng tập thể sư phạm tích cực tại Phân hiệu Đại học Huế tại Quảng Trị, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện và chuẩn hóa hệ thống quy chế nội bộ: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Hành chính cần rà soát, ban hành đồng bộ 100% bản mô tả vị trí việc làm và quy chế chi tiêu nội bộ minh bạch. Thời gian triển khai hoàn thành trong quý 1 năm 2017, tạo hành lang pháp lý rõ ràng để hạn chế tối đa sự chồng chéo chức năng.

  2. Nâng cao năng lực chuyên môn và quy hoạch đội ngũ cán bộ: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì kế hoạch cử 13 cán bộ đang học cao học và 4 nghiên cứu sinh hoàn thành đúng tiến độ trước năm 2020. Mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có học vị Tiến sĩ từ mức 10,5% hiện tại lên 25%, bổ sung ít nhất 10 chuyên gia đầu ngành cho các khối ngành kỹ thuật mũi nhọn.

  3. Đổi mới quản lý đào tạo và hiện đại hóa cơ sở vật chất: Phòng Đào tạo - Khoa học Công nghệ phối hợp cùng các bộ môn tái cấu trúc chương trình dạy học, phấn đấu đến năm 2019 nâng tỷ lệ tự đảm nhiệm môn học của tất cả các ngành lên trên 80%. Đồng thời, tiến hành đầu tư tối thiểu 4 phòng thí nghiệm kỹ thuật chuyên sâu tại cơ sở mới 24 ha ở thành phố Đông Hà.

  4. Xây dựng bầu không khí tâm lý tích cực và văn hóa làm việc hợp tác: Ban chấp hành Công đoàn phối hợp với Đoàn Thanh niên tổ chức định kỳ 4 hoạt động văn thể mỹ hàng năm. Thiết lập kênh đối thoại dân chủ trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên mỗi quý 1 lần, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ 95% cán bộ viên chức đạt mức độ hài lòng cao đối với môi trường công tác.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Giám đốc và lãnh đạo các cơ sở đại học phân hiệu: Nắm bắt phương pháp quản lý chuyển đổi qua 4 giai đoạn phát triển tập thể, từ đó thiết lập môi trường văn hóa học đường tích cực và xử lý triệt để các xung đột ngầm trong tổ chức.

  2. Chuyên viên phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Đào tạo: Vận dụng mô hình định lượng về cân đối tỷ lệ 1,1 giảng viên trên 10 sinh viên, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng học vị và phân công giờ dạy khoa học cho các bộ môn đặc thù.

  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý giáo dục: Khai thác phương pháp khảo sát toàn diện 57 nhân sự cùng bộ công cụ đo lường tâm lý học quản lý để làm tài liệu đối chiếu cho các đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước như Ủy ban nhân dân tỉnh và Đại học Huế: Tham khảo các căn cứ thực tiễn để ban hành chính sách đãi ngộ đặc thù, hỗ trợ kinh phí nghiên cứu khoa học và hoàn thiện mạng lưới giáo dục đại học tại vùng khó khăn.

Câu hỏi thường gặp

Tập thể sư phạm tích cực mang lại lợi ích cụ thể nào cho sự phát triển của nhà trường? Xây dựng tập thể tích cực giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và tạo dựng môi trường đoàn kết bền vững. Khi 100% cán bộ viên chức đồng thuận về sứ mệnh và tầm nhìn, tổ chức sẽ vượt qua các khó khăn ban đầu, khắc phục điểm nghẽn tuyển sinh vốn chỉ đạt 409 sinh viên chính quy trong 5 năm, từ đó nâng cao uy tín đào tạo của đơn vị.

Đâu là rào cản nhân sự lớn nhất tại các phân hiệu đại học hiện nay? Rào cản lớn nhất là sự mất cân đối về cơ cấu chuyên môn chất lượng cao. Khảo sát tại đơn vị cho thấy dù có 57 cán bộ với 6 Tiến sĩ và 27 Thạc sĩ, nhưng chỉ có đúng 1 Tiến sĩ thuộc ngành kỹ thuật, khiến các bộ môn phải gánh chịu áp lực lớn và chỉ tự đảm nhiệm được 20% đến 30% môn học chuyên ngành.

Làm thế nào để dung hòa mâu thuẫn giữa các nhóm không chính thức trong đơn vị? Nhà quản lý cần sử dụng phương pháp thuyết phục và định hướng dư luận lành mạnh thay vì áp đặt mệnh lệnh hành chính. Bằng việc công khai minh bạch 100% các tiêu chí thi đua, phân bổ công việc công bằng và phát huy tính dân chủ, người lãnh đạo có thể biến các nhóm trung gian thành lực lượng nòng cốt hỗ trợ mục tiêu chung.

Hoạt động đào tạo liên kết có thể thay thế hoàn toàn cho đào tạo chính quy không? Đào tạo liên kết với quy mô 1.051 học viên mang lại nguồn thu tài chính quan trọng và hỗ trợ nâng cao dân trí địa phương, nhưng không thể thay thế đào tạo chính quy. Để phát triển lâu dài, phân hiệu bắt buộc phải củng cố nội lực của 4 bộ môn cốt lõi và phát huy tối đa công năng của 26 phòng học hiện có.

Yếu tố nào giữ vai trò quyết định trong việc cải thiện bầu không khí tâm lý tập thể? Uy tín và phong cách lãnh đạo gương mẫu của người đứng đầu là nhân tố quyết định. Khi ban lãnh đạo thể hiện năng lực tổ chức sắc bén, sự công tâm trong đãi ngộ và lắng nghe tâm tư của 41 giảng viên, mức độ hài lòng và tinh thần tự giác cống hiến của cán bộ viên chức sẽ đạt trên 90%.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý và xây dựng tập thể sư phạm tích cực trong các cơ sở giáo dục đại học.
  • Đánh giá thực chứng chính xác thực trạng phân bố 57 cán bộ viên chức và kết quả đào tạo 409 sinh viên kỹ thuật tại tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2005 - 2016.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp quản lý đồng bộ gắn liền với lộ trình triển khai cụ thể cho giai đoạn 2017 - 2020.
  • Khẳng định tầm quan trọng của việc chuẩn hóa quy chế và nâng cao năng lực cho 41 cán bộ giảng dạy trực tiếp nhằm cải thiện chất lượng chuyên môn.
  • Cung cấp cơ sở khoa học vững chắc phục vụ đề án phát triển phân hiệu thành trường đại học kỹ thuật độc lập trong tương lai.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng thành công mô hình can thiệp tâm lý học quản lý kết hợp cải cách hành chính nội bộ, mở ra hướng đi mới cho các trường đại học quy mô nhỏ tại khu vực miền Trung. Kế hoạch tiếp theo cần tập trung triển khai thí điểm quy chế mới từ năm 2017 và tiến hành sơ kết đánh giá hiệu quả sau 24 tháng vận hành. Kính mời các nhà quản lý giáo dục, nhà khoa học và quý đồng nghiệp cùng tham khảo, áp dụng linh hoạt mô hình này vào thực tiễn quản trị tại đơn vị.