I. Tổng quan luận văn thẻ cân bằng điểm tại CĐ Y tế Đặng Thùy Trâm
Luận văn thạc sĩ kế toán với đề tài "Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, giải quyết bài toán cấp thiết về đổi mới hệ thống quản trị và đo lường hiệu suất cho một đơn vị giáo dục công lập. Bối cảnh tự chủ đại học và áp lực cạnh tranh đòi hỏi các trường phải có một công cụ quản lý chiến lược vượt trội hơn các phương pháp truyền thống. Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC), được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, chính là giải pháp được đề xuất. Công cụ này không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn cân bằng với ba khía cạnh quan trọng khác: khách hàng (người học và các bên liên quan), quy trình nội bộ, và học hỏi - phát triển. Nghiên cứu này hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, đặc biệt là cách thức vận dụng trong môi trường tổ chức phi lợi nhuận như các trường cao đẳng. Luận văn phân tích sâu sắc thực trạng tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm, từ đó chỉ ra những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại và đề xuất một mô hình BSC hoàn chỉnh. Mô hình này được kỳ vọng sẽ giúp nhà trường liên kết chặt chẽ các hoạt động hàng ngày với tầm nhìn và chiến lược dài hạn, nâng cao chất lượng đào tạo và khẳng định vị thế trong hệ thống giáo dục.
1.1. Bối cảnh và tính cấp thiết của việc áp dụng BSC trong giáo dục
Trong bối cảnh tự chủ đại học ngày càng được đẩy mạnh, các cơ sở giáo dục như Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm đối mặt với nhiều thách thức. Luận văn chỉ rõ, kết quả tuyển sinh năm 2018 chưa đạt chỉ tiêu là một minh chứng cho áp lực cạnh tranh và sự cần thiết phải đổi mới. Các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống, thường chỉ dựa vào các chỉ số tài chính hoặc các báo cáo mang tính hành chính, không còn đủ khả năng cung cấp một cái nhìn toàn diện để định hướng chiến lược. Sự cần thiết của đề tài xuất phát từ yêu cầu phải nâng cao thương hiệu, thu hút nguồn tuyển và đa dạng hóa loại hình đào tạo. Để làm được điều này, nhà trường cần một hệ thống quản trị có khả năng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những hành động cụ thể và các thước đo rõ ràng. Thẻ cân bằng điểm được xác định là giải pháp tối ưu, giúp nhà trường không chỉ quản lý tốt hơn về mặt tài chính mà còn cải thiện chất lượng đào tạo, làm hài lòng người học và các bên liên quan, tối ưu hóa quy trình nội bộ và thúc đẩy sự phát triển bền vững của đội ngũ.
1.2. Mục tiêu đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Mục tiêu tổng quát của luận văn thạc sĩ kế toán này là vận dụng Thẻ cân bằng điểm để xây dựng một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện cho Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm. Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu đã đề ra các mục tiêu cụ thể: Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC và đặc điểm áp dụng cho các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả tại trường, chỉ ra các ưu, nhược điểm và khó khăn. Thứ ba, xây dựng một mô hình BSC hoàn chỉnh cho trường, bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và các sáng kiến hành động phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn. Đối tượng nghiên cứu chính là các chỉ tiêu đo lường hoạt động của trường trên bốn phương diện của BSC. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng và triển khai vận dụng Balanced Scorecard tại trường, sử dụng các phương pháp nghiên cứu như quan sát, thống kê, tổng hợp và phân tích dữ liệu.
II. Phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại CĐ Đặng Thùy Trâm
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm trước khi có đề xuất áp dụng BSC vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu dựa trên các báo cáo tổng kết năm, tập trung vào việc hoàn thành các chỉ tiêu được giao từ cấp trên và các số liệu tài chính như thu chi ngân sách. Cách tiếp cận này thiếu sự liên kết với chiến lược dài hạn của nhà trường. Các khía cạnh phi tài chính như sự hài lòng của sinh viên, chất lượng giảng dạy, hiệu quả của các quy trình quản lý nội bộ, hay năng lực phát triển của đội ngũ giảng viên chưa được đo lường một cách có hệ thống. Điều này dẫn đến tình trạng quản lý mang tính đối phó, khó xác định được các vấn đề cốt lõi để cải tiến và tạo ra sự đột phá. Luận văn đã chỉ ra rằng, việc thiếu một bản đồ chiến lược rõ ràng khiến các phòng ban, khoa hoạt động độc lập, không có sự phối hợp đồng bộ để hướng tới mục tiêu chung. Việc đánh giá chủ yếu dựa trên kết quả cuối cùng mà chưa chú trọng đến các yếu tố dẫn dắt hiệu quả (performance drivers), làm giảm khả năng dự báo và quản trị rủi ro. Thực trạng này cho thấy sự cấp thiết phải chuyển đổi sang một mô hình quản trị chiến lược như Thẻ cân bằng điểm.
2.1. Hạn chế của hệ thống đánh giá truyền thống tại trường
Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống tại trường bộc lộ nhiều điểm yếu. Về mặt tài chính, việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc tuân thủ dự toán ngân sách nhà nước và quản lý các khoản thu chi, chưa có các thước đo về hiệu quả sử dụng nguồn lực hay khả năng tự chủ tài chính. Về mặt người học, sự hài lòng của sinh viên hay tỷ lệ sinh viên có việc làm sau tốt nghiệp được ghi nhận nhưng chưa trở thành chỉ tiêu trọng yếu để cải tiến chương trình đào tạo. Về quy trình nội bộ, các hoạt động như cải tiến chương trình giảng dạy, ứng dụng công nghệ thông tin hay tối ưu hóa công tác hành chính chưa được lượng hóa và theo dõi một cách khoa học. Cuối cùng, về mặt học tập và phát triển, việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên được thực hiện nhưng thiếu sự gắn kết với các mục tiêu chiến lược về nâng cao chất lượng đào tạo. Những hạn chế này làm cho ban lãnh đạo khó có được một bức tranh toàn cảnh về hiệu suất hoạt động của nhà trường.
2.2. Những thách thức cụ thể về tuyển sinh và chất lượng đào tạo
Luận văn nhấn mạnh rằng Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm đang đối mặt với những thách thức không nhỏ. Thách thức lớn nhất là áp lực tuyển sinh, như đã được đề cập với kết quả không đạt chỉ tiêu năm 2018. Điều này đòi hỏi nhà trường phải nâng cao thương hiệu và sức cạnh tranh. Bên cạnh đó, yêu cầu về chất lượng đào tạo nguồn nhân lực y tế ngày càng cao, đòi hỏi chương trình học phải liên tục cập nhật, gắn liền lý thuyết với thực hành tại các cơ sở y tế. Cơ chế tự chủ cũng đặt ra bài toán về việc tối ưu hóa bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và đa dạng hóa nguồn thu sự nghiệp. Các phương pháp đánh giá hiện tại không đủ sức mạnh để hỗ trợ nhà trường giải quyết các thách thức này một cách chiến lược. Chúng không chỉ ra được mối quan hệ nhân quả giữa việc đầu tư vào đội ngũ giảng viên, cải tiến quy trình và kết quả cuối cùng là sự hài lòng của người học và nhà tuyển dụng.
III. Phương pháp Thẻ cân bằng điểm BSC cho tổ chức giáo dục
Luận văn đã trình bày chi tiết cơ sở lý luận về Thẻ cân bằng điểm, một hệ thống quản lý chiến lược chứ không đơn thuần là một công cụ đo lường. Theo Kaplan và Norton, BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành một bộ các thước đo hiệu suất toàn diện. Mô hình này được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi, tạo ra sự cân bằng cần thiết trong quản trị. Khác với doanh nghiệp, việc áp dụng BSC cho một tổ chức phi lợi nhuận như trường cao đẳng có những điều chỉnh quan trọng. Sứ mệnh phục vụ cộng đồng và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao được đặt lên hàng đầu, thay vì mục tiêu lợi nhuận. Do đó, trong bản đồ chiến lược của trường, phương diện tài chính thường đóng vai trò nền tảng, hỗ trợ cho các phương diện khác, chứ không phải là đích đến cuối cùng. Luận văn đã kế thừa và phát triển các mô hình BSC cho giáo dục, đề xuất một cấu trúc phù hợp với đặc thù của các trường cao đẳng công lập tại Việt Nam, nơi nguồn thu vẫn phụ thuộc phần lớn vào ngân sách nhà nước và học phí, nhưng mục tiêu cuối cùng là hoàn thành sứ mệnh đào tạo.
3.1. Bốn khía cạnh cốt lõi của mô hình Balanced Scorecard
Balanced Scorecard cấu thành từ bốn khía cạnh có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ. (1) Phương diện Tài chính: Đối với trường công lập, mục tiêu không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là đảm bảo sử dụng hiệu quả ngân sách, tăng cường khả năng tự chủ và đa dạng hóa nguồn thu để phục vụ cho các hoạt động. (2) Phương diện Khách hàng (Các bên liên quan): Xác định các nhóm "khách hàng" chính bao gồm sinh viên, phụ huynh, nhà tuyển dụng và cộng đồng. Mục tiêu là nâng cao sự hài lòng, gia tăng uy tín và thương hiệu của nhà trường. (3) Phương diện Quy trình nội bộ: Tập trung vào các quy trình thiết yếu để tạo ra giá trị cho các bên liên quan, như quy trình giảng dạy, nghiên cứu khoa học, quản lý sinh viên và dịch vụ hỗ trợ. (4) Phương diện Học hỏi và Phát triển: Đây là nền tảng cho sự phát triển bền vững, tập trung vào năng lực của đội ngũ nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức.
3.2. Đặc điểm khi vận dụng BSC tại trường cao đẳng phi lợi nhuận
Khi vận dụng Thẻ cân bằng điểm vào một tổ chức phi lợi nhuận như Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm, thứ tự ưu tiên của các khía cạnh có sự thay đổi. Luận văn đề xuất mô hình đặt Sứ mệnh lên trên cùng. Để hoàn thành sứ mệnh, nhà trường phải làm hài lòng Các bên liên quan. Để làm hài lòng các bên liên quan, nhà trường cần xuất sắc trong các Quy trình nội bộ. Để các quy trình nội bộ vận hành xuất sắc, cần có nền tảng vững chắc về Học hỏi và Phát triển. Cuối cùng, phương diện Tài chính đóng vai trò hỗ trợ, cung cấp nguồn lực cần thiết cho tất cả các hoạt động trên. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng mọi quyết định và hành động đều hướng tới việc thực hiện sứ mệnh cốt lõi là đào tạo nguồn nhân lực y tế chất lượng cao, thay vì chạy theo các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Đây là điểm khác biệt căn bản so với việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh.
IV. Cách xây dựng BSC trong đánh giá thành quả tại CĐ Đặng Thùy Trâm
Việc xây dựng Thẻ cân bằng điểm cho Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm là một quá trình có cấu trúc, bắt đầu từ việc làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược. Luận văn đã đề xuất một lộ trình chi tiết để triển khai. Đầu tiên, nhà trường cần xác định rõ tầm nhìn đến năm 2025 là "trở thành trường Đại học Y - Dược có uy tín" và sứ mệnh "đào tạo nguồn nhân lực y tế có trình độ chuyên môn vững vàng". Từ đó, một bản đồ chiến lược được xây dựng để trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trên cả bốn phương diện. Bản đồ này đóng vai trò như một kim chỉ nam, giúp mọi thành viên trong trường hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực hiện chiến lược chung. Dựa trên bản đồ chiến lược, các mục tiêu cụ thể, các thước đo (KPIs), chỉ tiêu cần đạt và các chương trình hành động (sáng kiến) được xác định cho từng phương diện. Quá trình này đòi hỏi sự tham gia của ban lãnh đạo và các trưởng đơn vị để đảm bảo tính khả thi và sự đồng thuận cao. Việc xây dựng một mô hình đánh giá thành quả hoạt động dựa trên BSC sẽ tạo ra một khuôn khổ quản lý minh bạch và hiệu quả.
4.1. Thiết lập bản đồ chiến lược dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh
Bản đồ chiến lược là công cụ cốt lõi của BSC, thể hiện logic chiến lược của nhà trường. Dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm, bản đồ được thiết lập theo quan hệ nhân quả từ dưới lên. Bắt đầu từ phương diện Học hỏi và Phát triển với các mục tiêu như "Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên" và "Hiện đại hóa hệ thống thông tin". Những mục tiêu này sẽ tác động tích cực đến phương diện Quy trình nội bộ, giúp nhà trường đạt được các mục tiêu như "Đổi mới chương trình đào tạo" và "Nâng cao hiệu quả quản lý". Khi các quy trình nội bộ được cải thiện, nhà trường sẽ đáp ứng tốt hơn sự mong đợi của Các bên liên quan, đạt được mục tiêu "Nâng cao sự hài lòng của sinh viên" và "Tăng cường uy tín với nhà tuyển dụng". Cuối cùng, những thành công này sẽ giúp nhà trường hoàn thành Sứ mệnh của mình, đồng thời đảm bảo sự bền vững về Tài chính.
4.2. Xây dựng thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện BSC
Từ các mục tiêu trên bản đồ chiến lược, luận văn đề xuất các thước đo và chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ, cho phương diện Tài chính, các thước đo bao gồm "Tỷ lệ tự đảm bảo chi hoạt động" và "Tỷ lệ tăng nguồn thu ngoài ngân sách". Đối với phương diện Các bên liên quan (Người học), các thước đo là "Tỷ lệ sinh viên hài lòng về chất lượng giảng dạy" và "Tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành sau 6 tháng". Với phương diện Quy trình nội bộ, các thước đo được đề xuất là "Số lượng chương trình đào tạo được cập nhật" và "Thời gian trung bình xử lý thủ tục hành chính cho sinh viên". Cuối cùng, ở phương diện Học hỏi và Phát triển, các thước đo có thể là "Số giờ đào tạo trung bình/giảng viên" và "Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học". Việc xác định rõ ràng các thước đo này giúp quá trình đánh giá thành quả hoạt động trở nên khách quan và dựa trên dữ liệu cụ thể.
V. Vận dụng Thẻ cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động thực tiễn
Phần trọng tâm của luận văn thạc sĩ kế toán này là việc đề xuất một mô hình Thẻ cân bằng điểm hoàn chỉnh, sẵn sàng để áp dụng vào thực tiễn đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm, với mục tiêu cụ thể cho năm 2020. Mô hình này không chỉ là một danh sách các chỉ số mà là một hệ thống quản trị liên kết, nơi mỗi mục tiêu và thước đo đều có vai trò rõ ràng trong việc thúc đẩy chiến lược chung. Việc áp dụng BSC sẽ giúp chuyển đổi văn hóa quản lý từ thụ động, dựa trên báo cáo quá khứ, sang chủ động, định hướng tương lai. Ban lãnh đạo có thể sử dụng BSC như một bảng điều khiển trung tâm để theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược, xác định sớm các điểm nghẽn và đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. Đối với các khoa và phòng ban, BSC cung cấp một khuôn khổ rõ ràng để xây dựng kế hoạch hành động và đánh giá hiệu suất của đơn vị mình. Quan trọng hơn, nó giúp mỗi cán bộ, giảng viên hiểu được đóng góp của họ vào thành công chung của nhà trường, từ đó tạo động lực và sự gắn kết. Việc triển khai thành công mô hình này sẽ là một bước đột phá trong công tác quản trị tại trường.
5.1. Các mục tiêu và thước đo đề xuất cho phương diện tài chính và người học
Trong luận văn, các thước đo cụ thể được đề xuất. Về phương diện tài chính, mục tiêu là "Quản lý hiệu quả nguồn lực tài chính" và "Tăng cường tự chủ tài chính". Các thước đo tương ứng bao gồm: Tỷ lệ tự đảm bảo chi hoạt động, Tỷ lệ chi cho đầu tư phát triển, và Mức tăng trưởng nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ, đào tạo. Về phương diện người học (các bên liên quan), mục tiêu chính là "Nâng cao sự hài lòng của người học và nhà tuyển dụng" và "Xây dựng thương hiệu và uy tín". Các thước đo bao gồm: Tỷ lệ hài lòng của sinh viên, Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm sau 12 tháng, Số lượng doanh nghiệp hợp tác đào tạo và tuyển dụng, và Chỉ số nhận diện thương hiệu của trường trong cộng đồng.
5.2. Các mục tiêu và thước đo đề xuất cho quy trình nội bộ học hỏi và phát triển
Để đạt được mục tiêu ở các phương diện trên, nền tảng nội bộ phải vững chắc. Về phương diện hoạt động nội bộ, các mục tiêu là "Nâng cao chất lượng chương trình đào tạo" và "Tối ưu hóa quy trình quản lý, hỗ trợ". Thước đo bao gồm: Tỷ lệ chương trình đào tạo được kiểm định chất lượng, Thời gian trung bình để cập nhật giáo trình, và Mức độ hài lòng của sinh viên về dịch vụ hỗ trợ. Về phương diện học hỏi và phát triển, mục tiêu là "Phát triển năng lực đội ngũ cán bộ, giảng viên" và "Xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo". Thước đo tương ứng là: Tỷ lệ giảng viên đạt chuẩn chức danh nghề nghiệp, Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được công bố, và Mức độ tham gia của nhân viên vào các hoạt động cải tiến. Các thước đo này tạo thành một hệ thống Balanced Scorecard toàn diện, giúp quản lý hiệu quả các tài sản vô hình của nhà trường.
