CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHAP THE CAN BANG DIEM (BALANCED SCORECARD - BSC) 11. TONG QUAN VE THE CAN BANG DIEM (BALANCED SCORECARD) 1. Lịch sử hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard) Những năm đầu thập 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bô sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp. phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard method - BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM.Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mg, High Performance System ine. Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bội phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh dao tao và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai, Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin.
Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tải sản hữu hình sang tải sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phân, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa.
Thẻ cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC) “Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P.
Norton tại Trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng. cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyên các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đảo tạo - phát triển. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn. Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cô đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.
Sự cần thiết sử dụng Thẻ cân bằng điểm (Balanced ScoreCard ~ BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường đại học, cao ding phí lợi nhuận Theo TS. Nguyễn Thị Kim Anh (Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh). Trong môi trường giáo dục đại học, cao đẳng hiện đại, các trường đại học, cao đăng đang gặp rất nhiều thách thức từ áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi qui mô về cán bộ giảng dạy không lớn, kinh phí cho đào tạo không theo kịp, cần mở rộng các loại hình đào tạo (từ xa, trực tuyến.), cần đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy và học tập theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, yêu cầu chuẩn hóa qui trình quản lý, trao đôi thông tin và hội nhập với các trường đại học khác trên thế giới.Từ đó một bài toán đặt ra cho hầu hết các trường đại học, cao đẳng là cần phải quản lý nó theo mô hình nào? và theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đại học, cao đẳng trong khu vực và thể giới. Xuất phát từ lý do trên, bà cho rằng mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) là một mô hình quản lý cần thiết áp dụng cho các trường Đại học, Cao đẳng tại Việt Nam (Kim Anh, 2010).
Thực tế cho thấy các tổ chức công có quy mô lớn thường nhận được tài trợ năm này qua năm khác bắt kể họ hoạt động có hiệu quả hay không. Trong khi, những tổ chức công có quy mô nhỏ, hoạt động hiệu quả thì lại u kinh phí để duy trì và mở rộng quy mô. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng phân bổ nguồn lực kém hiệu quả này được xác định là vì các nhà cung cấp nguồn lực. ~ nhà tài trợ, các cơ quan quản lý - hầu như không có thông tin để đánh giá thành quả chiến lược của các tô chức mà họ tài trợ.
Trước khi có BSC, báo cáo hoạt động của các tổ chức công cũng chỉ tập. trung vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, các tổ chức này không thẻ đánh giá được thành quả chiến lược của họ chỉ bằng các thước đo tài chính đó. Tắt 10 nhiên, họ phải theo đối các khoản chỉ tiêu và hoạt động trong nguồn tài chính hạn chế, nhưng thành công của họ phải được đo lường bằng hiệu quả của họ trong việc cung cấp lợi ích cho Các bên liên quan, chứ không phải bởi khả năng của họ để quyên tiền có hiệu quả hoặc cân bằng ngân sách.
Việc sử dụng. các thước đo phi tài chính trong BSC sẽ cho phép các tổ chức công có thể đánh giá thành quả của họ với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012). NOL DUNG CAC YEU TO CUA THE CAN BANG DIEM (BSC) Thẻ cân bằng điềm là một hệ thống nhằm chuyền hóa tầm nhìn và chiến lược của tô chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tô chức trên bốn khía cạnh; tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. NI D Cotta Hình 1.
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bing (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, "Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược" Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) " 1. Yếu tố tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng. đánh giá của tắt cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tô chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. “Thông tin của yếu tổ tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh do lường được từ các hoạt đông trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung.
và từ đó có thé rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm. Yếu tố khách hàng Trong khía cạnh khách hàng, tô chức phải xác định bộ phận khách hàng. và phân khúc thị trường mà tô chức chọn đề cạnh tranh.
Yếu tố khách hàng là đích đến cuối cùng của các tô chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung phục vụ vào những nhu cầu của khách hàng và làm hài lòng khách hàng. Đối với các tô chức trong hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cần thiết mà tổ chức muốn hướng đến là mục tiêu tài chính. Đa số các tô chức, nhất là các tổ chức dịch vụ thường ví khách hàng 12 như là thượng đề. Ngày nay, nhu cầu khách hàng rất đa dạng và phức tạp.
Không chỉ dừng. lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất lượng dịch vụ đi kèm. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ rằng trong phương diện này. Yếu tố khách hàng được xây dựng từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương. diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tô chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau: + Gia tăng thị phần. + Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.
+ Tăng cường thu hút khách hàng mới. + Cổ gắng duy trì khách hàng hiện hữu. + Tăng lợi nhuận từ khách hàng. 'Yếu tố khách hàng để đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống.