Chương I: Một số vấn đề cơ bản về áp dụng KPI Chương II: Thực trạng áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh Chương III: Đề xuất giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh 6 CHƢƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI 1. Mục tiêu chiến lược Trong cuốn Chiến lược và Chính sách kinh doanh, “Mục tiêu là những kết quả kì vọng. Nói rộng ra, mục tiêu là những thành quả mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định” (PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014, tr.
Nếu không có mục tiêu hoặc các mục tiêu không được thể hiện rõ ràng rõ ràng, kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thường không chỉ có một mục tiêu duy nhất mà thường có một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Do đó, các mục tiêu phải là phương tiện để thực hiện sứ mệnh, là cơ sở để chia sẻ các nguồn lực, giám sát hiệu quả của việc thực hiện và là một công cụ hấp dẫn cho các cổ đông và các nhà đầu tư. Với khái niệm “chiến lược” có nhiều định nghĩa như của Alfred Chandler (thuộc Đại học Harvard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962).
Tác giả Nguyễn Tấn Phước đã giải thích khái niệm “chiến lược” trong cuốn Quản trị chiến lược & Chính sách kinh doanh rằng: “Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về sự hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”. Sau đó, chiến lược được áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác. Và “chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn” (Nguyễn Tấn Phước, 1996, tr.
Do đó, mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, các bước thực hiện cụ thể mà một tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó là điểm tách biệt đặc trưng giữa công ty này với công ty khác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Nó biến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức thành thước đo thành tích thực tế, mục 7 tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được nhằm định vị được công ty tại thời điểm hiện tại và trong tương lai. Mục tiêu chiến lược được chia thành các mục tiêu dài hạn từ ba đến năm năm và các mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) là các cột mốc trung gian để đạt các mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu chiến lược phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính đo lường, tính thúc đẩy, tính hợp lý và tính dễ hiểu. Đây là những nền tảng đánh giá cho các hoạt động lao động ở cả hiện tại và tương lai. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa như sau: “Đó là một thủ tục có hệ thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” (Lê Thanh Hà, 2009, tr. Tuy nhiên, khái niệm đánh giá hiệu suất còn khá chung chung, không đưa ra mức độ xuất sắc và có thể định lượng được.
Như vậy, sẽ rất khó để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương, 2011, tr. Theo định nghĩa trên, đánh giá hiệu suất được đo lường bằng cách so sánh hiệu suất thực tế với hệ thống tiêu chuẩn được thiết kế phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, định nghĩa này đã bổ sung định lượng để kết quả đánh giá chính xác hơn.
Như vậy, đánh giá thực hiện công việc là “đánh giá một cách có hệ thống năng suất và hiệu quả công việc của người lao động; giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn” (Ts. Trần Kim Dung, 2006, tr. Đánh giá kết quả hoạt động là một chức năng quan trọng của quản lý nguồn nhân lực và luôn có mặt trong mọi tổ chức. Điều này có thể đạt được thông qua sự giám sát thực tế của người quản lý, trao đổi quan điểm giữa các thành viên, giữa cấp trên và cấp dưới, và cũng có thể chính thức qua một kế hoạch, một quy trình của hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến 1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc 8 Mặc dù các đánh giá khác nhau về quy mô, hình thức và phương pháp tùy thuộc vào cấp quản lý hoặc tầm quan trọng của các bộ phận, nhưng một hệ thống đánh giá hiệu suất cần có ba yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện công việc. - Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đánh giá. - Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý, đánh giá nguồn nhân lực.
1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh) * Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không phải dễ dàng, thông thường có hai cách để xây dựng tiêu chuẩn: - Chỉ đạo tập trung: Người quản lý bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân viên thực hiện. Cách này không có sự tham gia của nhân viên, chỉ có tác động một phía là người lãnh đạo/quản lý, nó mang tính áp đặt nên dễ tạo ra xung đột. - Thảo luận dân chủ: Người nhân viên và người quản lý bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Đo lường sự thực hiện công việc: Đây được coi là khâu trọng yếu của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Đó là việc người đánh giá ấn định một con số hay một thứ hạng tốt hoặc xấu, xuất sắc hoặc 9 kém, và việc ấn định này mang tính chất quản lý, vì nó không đơn giản là chấm vào các tiêu chuẩn mà nó giúp nhân viên phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu, góp phần vào công tác tổ chức, công tác tiền lương, công tác bồi dưỡng và phát triển cũng như việc đưa ra các chiến lược, các kế hoạch hợp lý, phù hợp với năng lực nhân viên. * Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Hoạt động này thường diễn ra thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận này được gọi là cuộc phỏng vấn đánh giá. Tại thời điểm này, người quản lý bộ phận sẽ xem xét thành tích công việc tổng thể của nhân viên, qua đó nhân viên nhận được thông tin về kết quả công việc trong quá khứ, tiềm năng trong tương lai, công việc của họ và các biện pháp để cải thiện hiệu suất của họ tại nơi làm việc.
Phỏng vấn thẩm định cũng rất quan trọng để cung cấp phản hồi cho nhân viên khi đưa ra quyết định về lương, thưởng, vị trí, kỷ luật hoặc đào tạo, phát triển. Cuối cùng, kết quả đánh giá được cung cấp cho Phòng Nhân sự, lưu trong hồ sơ của nhân viên, làm cơ sở để đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của nhân viên, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến 1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị hay còn được gọi là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
Theo phương pháp này, người đánh giá đưa ra đánh giá về kết quả làm việc của nhân viên theo thang điểm được phân loại từ thấp đến cao hoặc ngược lại, trong đó mỗi mức đánh giá tương ứng với một số điểm nhất định. Điểm tổng thể thu được cho các tiêu chí là điểm cuối cùng của cá nhân. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đó đánh giá đồ họa, nhưng có bổ sung thêm việc ghi chép lịch sử các sự kiện quan trọng. Các thang đo dựa trên hành vi, tương tự như thang đo đánh giá đồ họa, ngoại trừ các hành vi tương ứng với từng cấp độ đánh giá được chi tiết và cụ thể hóa.
Phương pháp so sánh cặp 10 Phương pháp so sánh cặp là một trong bốn phương pháp so sánh gồm: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và phương pháp so sánh cặp. Tuy nhiên, phương pháp so sánh cặp được sử dụng thường xuyên hơn vì hiệu quả công việc của nhân viên không chỉ được đánh giá bằng điểm hoặc mức độ mà còn đưa ra đánh giá, so sánh giữa các cá nhân. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu Phương pháp này hay còn gọi là phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng, tức là từng nhân viên sẽ được giao những nhiệm vụ cần được thực hiện trong thời gian tới. Đồng thời, người lãnh đạo/quản lý phải dự kiến được các kết quả công việc, thời hạn hoàn thành… để nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu.
Một số phương pháp khác Ngoài các phương pháp cơ bản, thường được sử dụng ở trên, có một số phương pháp khác mà các doanh nghiệp đôi khi cũng sử dụng. Thông thường, chúng được sử dụng để bổ sung và hỗ trợ các phương pháp trên nhằm loại bỏ một số lỗ hổng và nâng cao hiệu quả đánh giá. Bao gồm: + Phương pháp danh mục các câu kiểm tra. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
+ Phương pháp bản tường thuật. + Phương pháp 360o. Hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs 1.
