Tổng quan nghiên cứu

Trong kỷ nguyên kinh tế số và cạnh tranh viễn thông khốc liệt, việc tối ưu hóa hiệu suất nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp quy mô lớn. Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) đạt doanh thu ước tính 264.016 tỷ đồng vào năm 2020 và duy trì mức đóng góp ngân sách trung bình khoảng 40.000 tỷ đồng mỗi năm. Tại địa bàn tỉnh Quảng Ninh, Viettel Quảng Ninh giữ vững vị trí thị phần thuê bao di động số một, phủ sóng 4G đến 100% xã, phường, thị trấn, tạo việc làm cho hơn 1.500 lao động và đóng góp gần 80 tỷ đồng tiền thuế mỗi năm. Tuy nhiên, bài toán quản trị nhân sự tại đơn vị đang đối mặt với thách thức lớn khi phương pháp đánh giá thực hiện công việc còn mang tính định tính, chưa đồng bộ hóa toàn diện giữa mục tiêu chiến lược và kết quả công tác thực tế của từng cá nhân.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị hiệu suất, phân tích toàn diện thực trạng áp dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) tại Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2015 – 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự giai đoạn 2021 – 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính của Viettel Quảng Ninh và mạng lưới 13 trung tâm huyện, thị xã trên địa bàn tỉnh. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa hiệu quả làm việc cho đội ngũ nhân sự trẻ (với 69,84% nhân viên trong độ tuổi 21 – 25), tối ưu hóa quy trình vận hành và trực tiếp hỗ trợ mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 10% – 15% mỗi năm của đơn vị trong giai đoạn chuyển dịch số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị theo mục tiêu (MBO) và hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert S. Kaplan và David Norton phát triển. Khung lý thuyết BSC phân bổ mục tiêu chiến lược của tổ chức qua bốn viễn cảnh tương tác đa chiều: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Mỗi viễn cảnh đóng vai trò là trụ cột định hướng dòng chảy giá trị từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống từng phòng ban tác nghiệp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị hiệu suất của David Parmenter, phân định rõ mối quan hệ thứ bậc giữa ba nhóm chỉ số: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI). Mô hình đề xuất tỷ lệ chuẩn hóa 10/80/10 (tương ứng với 10 KRI, 80 PI và 10 KPI), giúp tổ chức tập trung nguồn lực vào các hành động tạo ra giá trị đột phá thay vì dàn trải vào các chỉ số giám sát thụ động. Các chỉ số KPI bắt buộc phải thỏa mãn trọn vẹn nguyên tắc SMART, bao gồm: Tính cụ thể (Specific), Tính đo lường được (Measurable), Tính khả thi (Achievable), Tính thực tế (Realistic) và Tính thời hạn (Timed).

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua kỹ thuật phát phiếu khảo sát trực tuyến qua hệ thống thư điện tử nội bộ của Viettel. Kích thước mẫu khảo sát gồm 500 phiếu phát ra tới cán bộ quản lý và nhân viên thuộc khối văn phòng và các chi nhánh; tổng số phiếu thu về hợp lệ là 480 phiếu (đạt tỷ lệ phản hồi 96%). Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện cho các khối chuyên môn: Kỹ thuật, Kinh doanh, Chăm sóc khách hàng và Hành chính – Tổng hợp. Thời gian thu thập dữ liệu diễn ra trong 2 tuần với 2 đợt gửi phiếu nhắc nhở cách nhau 5 ngày.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2015 – 2020, bảng theo dõi chấm công vân tay, dữ liệu phần mềm quản trị nhân sự Histaff và văn bản chiến lược của Tập đoàn Viettel. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và kiểm định tỷ lệ trên phần mềm Microsoft Excel để xử lý dữ liệu định lượng. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính trực quan, độ chính xác cao trong việc đo lường mức độ tương thích giữa thang đo đánh giá hiện tại với kỳ vọng phát triển năng lực của người lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu tại Viettel Quảng Ninh làm sáng tỏ ba phát hiện trọng tâm về thực trạng nguồn nhân lực và cơ chế đánh giá hiệu suất:

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực có tính trẻ hóa rất cao nhưng hệ thống đánh giá lại thiếu tính phân hóa. Số liệu thống kê tháng 9/2020 trên tổng số 1.575 nhân viên cho thấy nhóm tuổi 21 – 25 chiếm tỷ lệ áp đảo 69,84%, nhóm tuổi 36 – 50 chiếm 29,84% và nhóm tuổi 51 – 60 chỉ chiếm 0,32%. Nhân sự có trình độ Cao đẳng và Đại học trở lên chiếm 71,11%, trung cấp chiếm 28,89%. Tỷ lệ nhân sự nam giới gấp 2,46 lần nữ giới (79,05% so với 20,95%), phản ánh đặc thù kỹ thuật viễn thông. Dù cơ cấu nhân lực đa dạng giữa khối kỹ thuật và kinh doanh, đơn vị vẫn áp dụng đồng nhất một mẫu biểu đánh giá tháng gồm 14 tiêu chí chung cho toàn bộ 1.575 cán bộ nhân viên chính thức và hơn 100 cộng tác viên tại 7 phòng ban cùng 13 trung tâm huyện.

Thứ hai, cơ cấu trọng số điểm đánh giá định kỳ chưa phản ánh đúng bản chất hiệu suất công việc. Trong thang điểm tối đa 100 điểm của bảng đánh giá tháng, tiêu chí "Ý thức tổ chức kỷ luật" chiếm tới 40 điểm (ngang bằng với 40 điểm của "Kết quả thực hiện công việc"), trong khi "Năng lực bản thân" chỉ chiếm 10 điểm và "Hoạt động đoàn thể" chiếm 10 điểm. Việc phân bổ 40% trọng số cho việc chấp hành thời gian và chấm công vân tay dẫn đến tình trạng cào bằng, không khuyến khích được sự đổi mới sáng tạo và hiệu quả chuyên môn của nhân sự công nghệ.

Thứ ba, sự đứt gãy giữa mục tiêu BSC cấp đơn vị và KPI cấp cá nhân. Tại Phòng Tổng hợp, mức độ hoàn thành các mục tiêu BSC đạt tỷ lệ khá cao: đào tạo nhân sự đạt 100%, ngân sách đào tạo đạt 100%, nhưng chỉ tiêu giảm thiểu rủi ro vận hành chỉ đạt 65% và hiệu suất làm việc đạt 70%. Đáng chú ý, các chỉ số KPI cấp cá nhân (như vị trí Trưởng nhóm kinh doanh) vẫn đo lường mang tính hình thức bằng số lượng tệp lưu trữ hay số lần gọi điện thoại thay vì gắn trực tiếp với doanh thu phát sinh hay tỷ lệ thuê bao hoạt động thực tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ việc vận dụng BSC chưa triệt để, biến KPI thành công cụ hành chính hóa thay vì động lực phát triển. So sánh với các nghiên cứu quản trị nhân sự hiện đại, việc duy trì tỷ trọng điểm kỷ luật tới 40% là bất hợp lý đối với một doanh nghiệp công nghệ số. Dữ liệu khảo sát từ 480 cán bộ nhân viên có thể được biểu diễn trực quan qua biểu đồ cơ cấu tỷ trọng điểm nhằm làm nổi bật khoảng cách chênh lệch giữa điểm kỷ luật hành chính và điểm đóng góp chuyên môn thực tế.

Việc thiếu bản mô tả công việc chuẩn hóa theo từng vị trí khiến người đánh giá dễ rơi vào lỗi chủ quan hoặc cảm tính. Bảng ma trận đối chiếu giữa mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Viettel và hệ thống chỉ số cấp cơ sở cho thấy các chỉ tiêu tài chính và công nghệ chưa được phân rã sâu sắc thành các hành vi đo lường cụ thể cho từng ngày công lao động, gây cản trở lộ trình chuyển đổi từ dịch vụ viễn thông truyền thống sang cung cấp dịch vụ số.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và thúc đẩy năng suất lao động giai đoạn 2021 – 2025, bốn nhóm giải pháp mang tính chiến lược được đề xuất:

Thứ nhất, tái cấu trúc thang đo đánh giá và phân bổ lại trọng số điểm hiệu suất. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổng hợp cần thiết lập lại khung điểm 100, nâng trọng số nhóm "Kết quả thực hiện công việc cốt lõi" lên mức 60% – 70%, hạ tỷ trọng "Ý thức tổ chức kỷ luật" xuống mức 15% – 20%, dành 15% – 20% cho "Năng lực chuyên môn và đổi mới sáng tạo". Thời gian hoàn thành việc tái cấu trúc trong quý 2/2021.

Thứ hai, chuẩn hóa hệ thống KPI cá nhân gắn liền với 4 viễn cảnh BSC và tiêu chí SMART. Phòng Tổng hợp chủ trì phối hợp với 7 phòng ban chức năng và 13 trung tâm huyện xây dựng bộ chỉ số KPI chuyên biệt cho từng vị trí chức danh (Kỹ thuật, Kinh doanh, Giao dịch viên, Quản lý). Chỉ tiêu cho khối kinh doanh phải gắn với tỷ lệ phát triển thuê bao mới và doanh thu dịch vụ số; chỉ tiêu khối kỹ thuật gắn với thời gian xử lý sự cố trạm BTS và tỷ lệ vùng phủ 4G/5G, đảm bảo 100% nhân viên có bản giao chỉ tiêu cá nhân cụ thể vào đầu mỗi chu kỳ đánh giá từ năm 2022.

Thứ ba, hoàn thiện cơ chế liên kết kết quả KPI với chính sách đãi ngộ và lương thưởng 3P. Doanh nghiệp cần áp dụng hệ số lương thưởng linh hoạt theo kết quả xếp loại KPI (Xuất sắc, A, B, C) với tỷ lệ chênh lệch thu nhập từ 1,2 đến 1,8 lần nhằm tạo động lực cạnh tranh lành mạnh. Lộ trình triển khai đồng bộ từ năm 2021 đến 2023.

Thứ tư, số hóa quy trình theo dõi và ghi nhận KPI tự động. Phòng Kỹ thuật phối hợp triển khai công cụ quản trị dữ liệu hiệu suất trên nền tảng số nội bộ, giảm 50% thời gian tổng hợp báo cáo thủ công của cấp quản lý, đảm bảo dữ liệu minh bạch và phản hồi tức thì từ giai đoạn 2021 – 2025.

Khuyến nghị mở rộng: Đề nghị Tập đoàn Viettel tăng cường phân quyền tự chủ chỉ tiêu kinh doanh cho chi nhánh tỉnh; kiến nghị Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh tiếp tục tạo điều kiện giải phóng mặt bằng, cấp phép vị trí xây dựng hạ tầng trạm phát sóng viễn thông phục vụ đề án phát triển đô thị thông minh và chính quyền điện tử.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho bốn nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo, Giám đốc chi nhánh các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về cách thức gắn kết mục tiêu chiến lược của tập đoàn mẹ vào lộ trình vận hành tác nghiệp tại các chi nhánh địa phương, giúp nhà quản trị tối ưu hóa nguồn lực và kiểm soát rủi ro hoạt động.

Nhóm thứ hai là Chuyên viên Nhân sự, Cán bộ phụ trách Tiền lương và Đánh giá hiệu suất (C&B/HRM). Tài liệu là cẩm nang hữu ích về quy trình thiết kế biểu mẫu đánh giá, cách phân bổ trọng số điểm, phương pháp xây dựng chỉ số SMART cho đa dạng vị trí từ nhân viên kỹ thuật hiện trường đến nhân viên kinh doanh.

Nhóm thứ ba là Học viên cao học, Sinh viên và Giảng viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu kết hợp BSC – KPI, cung cấp bộ công cụ khảo sát thực chứng và quy trình phân tích định lượng chuẩn mực.

Nhóm thứ tư là Cơ quan quản lý nhà nước và Doanh nghiệp nhà nước đang thực hiện tái cơ cấu, chuyển đổi số bộ máy tổ chức. Đề tài gợi mở phương thức quản trị nhân sự công hiện đại theo hướng tinh gọn, hiệu quả và công bằng.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt cốt lõi giữa KRI và KPI trong quản trị doanh nghiệp là gì?

Theo mô hình của David Parmenter, KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu) đo lường thành quả tổng thể của các chu kỳ dài hạn theo tháng hoặc quý (như tổng doanh thu, lợi nhuận ròng), do cấp lãnh đạo cao nhất chịu trách nhiệm. Ngược lại, KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu) là các thước đo phi tài chính tập trung vào hoạt động diễn ra hàng ngày, hàng tuần, có khả năng cảnh báo sớm và tác động trực tiếp nhằm thúc đẩy hiệu suất của từng cá nhân hoặc nhóm làm việc.

Vì sao Viettel Quảng Ninh cần trẻ hóa và chuẩn hóa đội ngũ nhân sự?

Với tỷ lệ 69,84% cán bộ nhân viên trong độ tuổi 21 – 25 và 71,11% có trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên, Viettel Quảng Ninh sở hữu lực lượng lao động năng động, tiếp thu công nghệ nhanh. Việc chuẩn hóa KPI giúp khai phóng tối đa sức sáng tạo của đội ngũ trẻ, phục vụ chiến lược chuyển đổi số và triển khai các dịch vụ công nghệ mới trên địa bàn tỉnh.

Hạn chế lớn nhất trong phương pháp đánh giá nhân sự hiện tại của đơn vị là gì?

Hạn chế lớn nhất là việc áp dụng duy nhất 01 mẫu biểu đánh giá chung cho hơn 1.500 nhân sự thuộc 7 phòng ban chuyên môn khác nhau. Bên cạnh đó, thang điểm 100 phân bổ tới 40 điểm cho ý thức kỷ luật hành chính, dẫn đến tình trạng đánh giá cào bằng và chưa phản ánh đúng năng lực chuyên môn thực tế.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) hỗ trợ cải tiến hệ thống KPI như thế nào?

BSC đóng vai trò là khung chiến lược định hướng, chuyển hóa tầm nhìn của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể qua 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. KPI là công cụ đo lường chi tiết các mục tiêu đó tại từng mắt xích vận hành, đảm bảo mọi hành động của nhân viên đều hướng tới mục tiêu chung.

Làm thế nào để loại bỏ tính cảm tính khi đánh giá KPI nhân sự?

Để loại bỏ tính cảm tính, tổ chức cần xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, lượng hóa các tiêu chí theo nguyên tắc SMART và áp dụng phương pháp phản hồi đa chiều. Việc công khai minh bạch dữ liệu chấm công, sản lượng kinh tế và số hóa quy trình trên phần mềm sẽ đảm bảo tính khách quan tuyệt đối.

Kết luận

Nghiên cứu về thực trạng và giải pháp áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn sâu sắc:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị hiệu suất, tích hợp hiệu quả mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC và nguyên tắc phân bổ chỉ số 10/80/10 của David Parmenter.
  • Đánh giá thực chứng chính xác bức tranh nhân sự quy mô 1.575 lao động tại Viettel Quảng Ninh, nhận diện rõ nét các điểm nghẽn trong thang đo 100 điểm hiện hành.
  • Xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc trọng số đánh giá, nâng tỷ trọng chuyên môn lên mức 60% – 70% nhằm xóa bỏ tình trạng cào bằng hành chính.
  • Thiết lập khung KPI chi tiết cho từng khối chức danh theo chuẩn SMART, gắn kết chặt chẽ với lộ trình số hóa dịch vụ viễn thông giai đoạn 2021 – 2025.
  • Đề xuất hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập 3P theo hệ số lương thưởng linh hoạt, tạo động lực thúc đẩy tăng trưởng doanh thu bền vững.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung vào việc số hóa hoàn toàn hệ thống thu thập chỉ số hiệu suất tự động và tiến hành đào tạo nâng cao nhận thức đánh giá cho đội ngũ quản lý cấp trung trong giai đoạn 2021 – 2023. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu kinh tế hãy ứng dụng ngay khung giải pháp BSC – KPI chuẩn hóa này để tối ưu hóa bộ máy vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số.