Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nguồn nhân lực giáo dục đại học, việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với các cơ sở đào tạo. Trường Đại học Quang Trung (QTU) – Bình Định, một trường đại học tư thục đa ngành, đang đối mặt với nhiều thách thức như tuyển sinh giảm sút, chất lượng đào tạo chưa cao và sự bất ổn trong đời sống người lao động. Từ năm 2019 đến 2021, số lượng sinh viên tuyển mới chỉ dao động từ 41 đến 110 người mỗi năm, thấp hơn nhiều so với tiềm năng đào tạo trước đây. Đời sống và tâm lý người lao động cũng bị ảnh hưởng tiêu cực, dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám và khó khăn trong việc thu hút, giữ chân nhân tài.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) phù hợp với đặc thù của QTU nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và chất lượng đào tạo. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống KPI tại QTU trong giai đoạn 2019-2021, với tầm nhìn đến năm 2025 và những năm tiếp theo. Việc xây dựng hệ thống KPI không chỉ giúp đo lường chính xác hiệu quả công việc của người lao động mà còn tạo cơ sở cho các chính sách đãi ngộ, phát triển nhân lực, góp phần ổn định và phát triển bền vững nhà trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết quản trị chủ đạo là hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI (Key Performance Indicator) và mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard). KPI được định nghĩa là các chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu, cụ thể, có thể đo đếm và gắn liền với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các chỉ số KPI phải tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn). BSC bổ sung cho KPI bằng cách cung cấp bốn góc độ đánh giá toàn diện: Tài chính, Khách hàng (sinh viên), Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Sự kết hợp giữa KPI và BSC giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường được ở từng cấp độ tổ chức.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm:

  • Đánh giá kết quả thực hiện công việc: đo lường mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn đề ra.
  • KPI chiến lược và chiến thuật: KPI chiến lược liên quan đến mục tiêu dài hạn, KPI chiến thuật tập trung vào các hoạt động cụ thể nhằm đạt mục tiêu chiến lược.
  • Nguyên tắc thiết kế KPI: bao gồm trọng tâm, cân bằng, phân bổ từ trên xuống dưới và liên kết với chiến lược tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hoạt động, tài liệu quản lý nhân sự và kết quả thực hiện công việc của QTU giai đoạn 2019-2021. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu với lãnh đạo, cán bộ và người lao động tại trường từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2021. Cỡ mẫu khảo sát gồm 55 cán bộ, giảng viên đại diện cho các bộ phận trong trường.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm Excel và SPSS, bao gồm phân tích mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích so sánh và đánh giá mức độ đáp ứng của hệ thống đánh giá hiện tại. Quy trình nghiên cứu gồm: tổng hợp tài liệu, khảo sát thực trạng, phân tích dữ liệu, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống KPI phù hợp với đặc thù của QTU.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng hệ thống đánh giá hiện tại còn nhiều hạn chế: Kết quả khảo sát 55 cán bộ, giảng viên cho thấy hệ thống đánh giá thành tích công tác của QTU được đánh giá thấp về tính khoa học (Mean = 1,95/5) và mức độ cập nhật (Mean = 2,51/5). Hệ thống chưa tạo được sự tin tưởng và động lực cho người lao động.

  2. Cơ cấu nhân sự trẻ và trình độ chưa đồng đều: Đa số người lao động (77,07%) trong độ tuổi từ 30 đến 50, với 72,61% có trình độ thạc sĩ. Tuy nhiên, sự thiếu kinh nghiệm và hạn chế về chuyên môn của lực lượng này ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và hiệu quả công việc.

  3. Cơ sở vật chất và tài chính còn hạn chế: Tổng diện tích sàn xây dựng gần 1 ha với các phòng học, phòng thí nghiệm và ký túc xá đáp ứng quy mô đào tạo khoảng 10.000 sinh viên, nhưng nguồn thu chủ yếu từ học phí và dịch vụ đang bị ảnh hưởng do số lượng sinh viên giảm sút. Thu nhập bình quân của cán bộ giảng viên khoảng 7 triệu đồng/tháng, chưa tương xứng với yêu cầu công việc.

  4. Tuyển sinh có dấu hiệu khởi sắc nhưng còn khiêm tốn: Số sinh viên tuyển mới trong 3 năm gần đây dao động từ 41 đến 110 người, tăng nhẹ so với giai đoạn trước nhưng vẫn thấp so với tiềm năng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu và động lực làm việc của người lao động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên là do hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại chưa áp dụng các chỉ số KPI một cách khoa học, dẫn đến việc đánh giá mang tính cảm tính, chủ quan và thiếu sự liên kết với mục tiêu chiến lược của trường. So với các nghiên cứu trong ngành giáo dục đại học, việc ứng dụng KPI và BSC đã được chứng minh giúp nâng cao hiệu quả quản trị và tạo động lực cho người lao động.

Việc cơ cấu nhân sự trẻ với trình độ thạc sĩ chiếm đa số là thuận lợi để triển khai các hệ thống đánh giá hiện đại, song cần có các chương trình đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý. Cơ sở vật chất và tài chính cần được cải thiện đồng bộ để tạo môi trường làm việc và học tập tốt hơn, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại, bảng phân bố trình độ nhân sự và biểu đồ đường thể hiện xu hướng tuyển sinh qua các năm, giúp minh họa rõ nét thực trạng và xu hướng phát triển của QTU.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống KPI chuẩn hóa và phù hợp với đặc thù QTU

    • Thiết kế các chỉ số KPI theo nguyên tắc SMART, tập trung vào các mục tiêu chiến lược của trường.
    • Thời gian thực hiện: 2023-2024.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám hiệu phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính và các khoa.

  2. Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để liên kết KPI với chiến lược phát triển

    • Xây dựng BSC với 4 viễn cảnh: Tài chính, Sinh viên, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển.
    • Thời gian: 2023-2025.
    • Chủ thể: Ban Chiến lược và Phòng Đào tạo.

  3. Đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ, giảng viên về quản trị hiệu suất và KPI

    • Tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo về KPI và BSC.
    • Thời gian: liên tục từ 2023.
    • Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phòng Nhân sự.

  4. Xây dựng chính sách đãi ngộ gắn kết với kết quả đánh giá KPI

    • Liên kết kết quả KPI với lương, thưởng, thăng tiến để tạo động lực làm việc.
    • Thời gian: 2024-2025.
    • Chủ thể: Ban Giám hiệu và Phòng Tổ chức Hành chính.

  5. Cải thiện cơ sở vật chất và điều kiện làm việc

    • Đầu tư nâng cấp phòng học, phòng thí nghiệm, trang thiết bị công nghệ thông tin.
    • Thời gian: 2023-2025.
    • Chủ thể: Ban Quản lý dự án và Ban Giám hiệu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo các trường đại học tư thục

    • Lợi ích: Áp dụng mô hình KPI và BSC để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và chất lượng đào tạo.
    • Use case: Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp với đặc thù trường.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trong giáo dục

    • Lợi ích: Hiểu rõ quy trình xây dựng KPI, cách thiết kế chỉ số và liên kết với chính sách đãi ngộ.
    • Use case: Cải tiến hệ thống đánh giá và phát triển nhân sự.

  3. Giảng viên và cán bộ quản lý đào tạo

    • Lợi ích: Nắm bắt các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý.
    • Use case: Tự đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc.

  4. Chuyên gia tư vấn quản trị giáo dục và phát triển tổ chức

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, áp dụng vào các dự án tư vấn xây dựng hệ thống KPI cho các cơ sở giáo dục.
    • Use case: Thiết kế giải pháp quản trị hiệu quả cho khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

  1. KPI là gì và tại sao quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực?
    KPI là các chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu giúp đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu công việc. Chúng giúp nhà quản lý theo dõi tiến độ, phát hiện vấn đề và tạo động lực cho người lao động. Ví dụ, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đúng hạn có thể là một KPI quan trọng trong trường đại học.

  2. Làm thế nào để xây dựng KPI phù hợp với đặc thù của trường đại học?
    Cần xác định rõ mục tiêu chiến lược của trường, phân tích chức năng nhiệm vụ từng bộ phận và cá nhân, sau đó thiết kế chỉ số đo lường cụ thể, có thể đo đếm và liên kết với mục tiêu chung. Việc áp dụng nguyên tắc SMART là rất cần thiết.

  3. BSC và KPI có mối quan hệ như thế nào?
    BSC cung cấp khung đánh giá toàn diện với 4 viễn cảnh, trong khi KPI là các chỉ số đo lường cụ thể cho từng mục tiêu trong BSC. Sự kết hợp giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động và đo lường hiệu quả thực thi.

  4. Những khó khăn thường gặp khi triển khai hệ thống KPI trong trường đại học?
    Bao gồm sự thiếu hiểu biết về KPI, kháng cự thay đổi từ người lao động, thiếu dữ liệu chính xác, và chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa KPI với chính sách đãi ngộ. Ví dụ, nếu KPI không được giải thích rõ, người lao động có thể không hiểu và không nỗ lực đạt mục tiêu.

  5. Làm thế nào để đảm bảo hệ thống KPI được cập nhật và phát triển liên tục?
    Cần có quy trình đánh giá, điều chỉnh KPI định kỳ dựa trên phản hồi thực tế và thay đổi chiến lược. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của các bên liên quan là yếu tố then chốt để duy trì hiệu quả hệ thống.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá kết quả công việc tại Trường Đại học Quang Trung.
  • Thực trạng hiện tại cho thấy hệ thống đánh giá còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu quản trị hiện đại và chưa tạo động lực cho người lao động.
  • Đề xuất xây dựng hệ thống KPI chuẩn hóa, kết hợp với mô hình BSC, đào tạo nâng cao năng lực và chính sách đãi ngộ gắn kết nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
  • Các giải pháp được thiết kế phù hợp với đặc thù của trường, có thể triển khai trong giai đoạn 2023-2025 để cải thiện chất lượng đào tạo và ổn định đội ngũ cán bộ.
  • Kêu gọi Ban Giám hiệu và các phòng ban liên quan nhanh chóng áp dụng các đề xuất nhằm tạo bước chuyển biến tích cực trong công tác quản trị nhân sự và phát triển bền vững nhà trường.