Khóa luận: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam, Hà Nội

Khám phá các phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên tại Công ty TNHH TS Việt Nam, nâng cao năng suất và sự hài lòng.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Khánh Năm
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty TNHH TS Việt Nam, Thành Phố Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm nhu cầu
• 1.1.2. Khái niệm động lực
• 1.1.3. Khái niệm động lực làm việc
• 1.1.4. Khái niệm tạo động lực làm việc
• 1.1.5. Khái niệm người lao động
• 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.
• 1.2.3. Học thuyết công bằng của J.
• 1.3. Nội dung và các biện pháp tạo động lực lao động
• 1.3.1. Xác định và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.3.2. Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích tài chính
• 1.3.3. Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích phi tài chính
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động
• 1.4.1. Nhân tố thuộc về người lao động
• 1.4.2. Nhân tố thuộc về tổ chức
• 1.4.3. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động
• 1.5.1. Năng suất lao động
• 1.5.2. Kỷ luật lao động
• 1.5.3. Tỷ lệ người lao động thôi việc
• 1.5.4. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc
• 1.6. Ý nghĩa của tạo động lực lao động
• 1.6.1. Đối với người lao động
• 1.6.2. Đối với tổ chức
• 1.7. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TS VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH TS Việt Nam
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty
• 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
• 2.1.4. Các sản phẩm chính của Công ty
• 2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty
• 2.3. Kết quả tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
• 2.3.1. Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích tài chính
• 2.3.2. Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích phi tài chính
• 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam
• 2.4.1. Nhân tố thuộc về người lao động
• 2.4.2. Nhân tố thuộc về Công ty
• 2.4.3. Nhân tố bên ngoài Công ty
• 2.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam
• 2.5.1. Năng suất lao động
• 2.5.2. Tỷ lệ NLĐ thôi việc
• 2.5.3. Kỷ luật lao động
• 2.6. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam
• 2.6.1. Nguyên nhân của hạn chế
• 2.7. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TS VIỆT NAM
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH TS Việt Nam trong thời gian tới
• 3.2. Quan điểm về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam
• 3.3. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH TS Việt Nam
• 3.3.1. Hoàn thiện các biện pháp kích thích tài chính
• 3.3.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương
• 3.3.3. Hoàn thiện chính sách tiền thưởng, phúc lợi
• 3.3.4. Hoàn thiện các biện pháp kích thích phi tài chính
• 3.3.5. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.6. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực
• 3.3.7. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
• 3.3.8. Xây dựng lộ trình thăng tiến
• 3.3.9. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 3.3.10. Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi
• 3.4. Tiểu kết chương 3
• DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại TS Việt Nam

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển công nghệ, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng tăng. Các doanh nghiệp, bao gồm Công ty TNHH TS Việt Nam, cần nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế trên thị trường. Con người là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của tổ chức. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vô cùng quan trọng. Điều này giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, đồng thời xây dựng niềm tin, lòng tự hào và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Ban lãnh đạo TS Việt Nam nhận thức rõ điều này và đã triển khai nhiều chính sách để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Việc tạo động lực làm việc không chỉ giúp người lao động phát huy tối đa năng lực mà còn tăng cường sự gắn bó của họ với công ty. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Do đó, đáp ứng nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo động lực.

1.2. Giới Thiệu Về Công Ty TNHH TS Việt Nam Và Nguồn Nhân Lực

Công ty TNHH TS Việt Nam là một đơn vị thuộc Tập đoàn Thai Summit, có số lượng lớn người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy. Môi trường làm việc đa dạng và phức tạp đòi hỏi công ty phải có các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhóm đối tượng người lao động. Việc đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của nhân viên là một thách thức lớn đối với ban lãnh đạo.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại TS Việt Nam Hiện Nay

Mặc dù Công ty TNHH TS Việt Nam đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nhưng vẫn còn tồn tại một số thách thức. Các chính sách hiện tại có thể chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của nhân viên, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh. Việc duy trì và tăng cường động lực cho người lao động đòi hỏi sự đổi mới liên tục trong các biện pháp quản lý và chính sách đãi ngộ. Theo Maier và Lawder (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mọi cá nhân.

2.1. Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Người Lao Động Về Chế Độ Đãi Ngộ

Một trong những thách thức lớn nhất là đảm bảo sự hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ, bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến. Mức lương cạnh tranh và các phúc lợi hấp dẫn là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, việc đánh giá và điều chỉnh chế độ đãi ngộ sao cho phù hợp với năng lực và đóng góp của từng cá nhân là một bài toán khó.

2.2. Vấn Đề Về Môi Trường Làm Việc Và Văn Hóa Doanh Nghiệp

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Một môi trường làm việc căng thẳng, thiếu sự hỗ trợ và giao tiếp hiệu quả có thể làm giảm động lực của nhân viên. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác là điều cần thiết.

2.3. Áp Lực Công Việc Và Nguy Cơ Burnout Của Nhân Viên

Áp lực công việc ngày càng tăng và nguy cơ burnout (kiệt sức) là một thách thức lớn đối với người lao động. Việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân (work-life balance) trở nên khó khăn hơn, ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe tinh thần và động lực làm việc. Doanh nghiệp cần có các biện pháp hỗ trợ nhân viên giảm căng thẳng và tái tạo năng lượng.

III. Cách Tạo Động Lực Làm Việc Bằng Kích Thích Tài Chính

Kích thích tài chính là một trong những biện pháp quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kích thích tài chính không phải là yếu tố duy nhất quyết định động lực làm việc. Theo Bedian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.

3.1. Hoàn Thiện Chính Sách Tiền Lương Tại Công Ty TS Việt Nam

Chính sách tiền lương cần được xây dựng dựa trên năng lực, kinh nghiệm và đóng góp của từng người lao động. Mức lương cần đảm bảo cạnh tranh so với thị trường lao động và đáp ứng được nhu cầu cơ bản của nhân viên. Cần có sự minh bạch trong việc xác định mức lương và các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.

3.2. Xây Dựng Chính Sách Thưởng Phúc Lợi Hấp Dẫn Cho Nhân Viên

Ngoài lương, chính sách thưởng và phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Các khoản thưởng cần được trao một cách công bằng và kịp thời, dựa trên kết quả làm việc và đóng góp của nhân viên. Các phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ phép, hỗ trợ chi phí đi lại, ăn uống cũng cần được quan tâm.

IV. Bí Quyết Tạo Động Lực Bằng Kích Thích Phi Tài Chính

Kích thích phi tài chính là các biện pháp tạo động lực làm việc không liên quan đến tiền bạc, mà tập trung vào các yếu tố tinh thần, xã hội và phát triển cá nhân. Các biện pháp này có thể bao gồm công nhận thành tích, tạo cơ hội thăng tiến, xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo. Kích thích phi tài chính có thể mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững hơn so với kích thích tài chính.

4.1. Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc cần được thực hiện một cách khách quan, công bằng và minh bạch. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để ghi nhận thành tích, khen thưởng và đưa ra các phản hồi xây dựng giúp nhân viên phát triển. Cần có sự tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá để đảm bảo tính công bằng và chính xác.

4.2. Hoàn Thiện Công Tác Bố Trí Sử Dụng Nguồn Nhân Lực

Nguồn nhân lực cần được bố trí và sử dụng một cách hợp lý, phù hợp với năng lực, sở trường và kinh nghiệm của từng người lao động. Cần tạo cơ hội cho nhân viên được phát huy tối đa tiềm năng của mình và đóng góp vào sự phát triển của công ty. Việc bố trí công việc phù hợp sẽ giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và có động lực hơn.

4.3. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Gắn Kết Và Truyền Cảm Hứng

Văn hóa doanh nghiệp cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, tin tưởng, hợp tác và sáng tạo. Cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và tự hào về công ty.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Case Study Về Tạo Động Lực Hiệu Quả

Để minh họa cho các giải pháp tạo động lực làm việc, việc nghiên cứu và phân tích các case study thành công là rất quan trọng. Các case study này có thể cung cấp những bài học kinh nghiệm quý báu và giúp Công ty TNHH TS Việt Nam áp dụng các biện pháp phù hợp với điều kiện thực tế của mình. Việc học hỏi từ các doanh nghiệp khác sẽ giúp công ty tránh được những sai lầm và đạt được hiệu quả cao hơn trong việc tạo động lực cho người lao động.

5.1. Phân Tích Case Study Về Chính Sách Khen Thưởng Sáng Tạo

Nghiên cứu một case study về chính sách khen thưởng sáng tạo có thể giúp TS Việt Nam tìm ra những cách thức mới để ghi nhận và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Chính sách khen thưởng cần được thiết kế sao cho phù hợp với đặc thù của công ty và tạo động lực cho nhân viên đóng góp những ý tưởng mới.

5.2. Nghiên Cứu Case Study Về Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Nghiên cứu một case study về xây dựng môi trường làm việc tích cực có thể giúp TS Việt Nam tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên. Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hơn trong công việc.

VI. Kết Luận Giải Pháp Tạo Động Lực Bền Vững Tại TS Việt Nam

Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết của toàn bộ ban lãnh đạo và nhân viên. Các giải pháp cần được thiết kế phù hợp với đặc thù của Công ty TNHH TS Việt Nam và thường xuyên được đánh giá, điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả. Động lực làm việc cao sẽ giúp công ty nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Đánh Giá Và Cải Tiến Liên Tục

Việc đánh giá và cải tiến liên tục các biện pháp tạo động lực làm việc là rất quan trọng để đảm bảo rằng chúng vẫn phù hợp với nhu cầu của người lao động và mục tiêu của công ty. Cần có một hệ thống theo dõi và đánh giá hiệu quả của các biện pháp này và sẵn sàng điều chỉnh khi cần thiết.

6.2. Hướng Tới Phát Triển Bền Vững Thông Qua Động Lực Làm Việc

Việc tạo động lực làm việc không chỉ giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ làm việc có trách nhiệm hơn, đóng góp vào việc bảo vệ môi trường và xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Việc duy trì tính ổn định của đội ngũ nhân sự giúp tổ chức tối ưu hóa chi phí, nâng cao năng suất lao động và duy trì hiệu quả sản xuất kinh doanh liên tục.

Công ty TNHH TS Việt Nam là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Thai Summit, chuyên sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ (xe máy và ô tô). Do tính chất công việc gia công cơ khí nặng nhọc, phức tạp với nhiều vị trí chuyên biệt, công ty sở hữu quy mô lao động lớn với cơ cấu đa dạng về giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công tác quản trị nhân lực là phải xây dựng được hệ thống chính sách tạo động lực phù hợp nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người lao động, giữ chân nhân sự có tay nghề và nâng cao hiệu quả làm việc. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh (ngành Quản trị nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, năm 2022) được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên.

• Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
• Nhiệm vụ nghiên cứu (3 nhiệm vụ):
  1. Tổng quan cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
  3. Đề xuất một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
• Giả thuyết khoa học: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam đang tồn tại những bất cập nhất định, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của người lao động. Nếu đánh giá chính xác thực trạng, đề xuất và vận dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức và người lao động thì sẽ nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc và đời sống người lao động.
• Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Công ty TNHH TS Việt Nam (Lô 79, Khu công nghiệp Nội Bài, xã Quang Tiến, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà Nội).
  • Thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu hoạt động trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống lý luận dựa trên việc tiếp cận các khái niệm và học thuyết quản trị nhân lực kinh điển kết hợp các quy định pháp luật lao động hiện hành:

• Khung lý thuyết và khái niệm:
  • Các khái niệm cơ bản: Khái niệm nhu cầu (dẫn theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương; Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền); khái niệm động lực (Maier & Lawder 1973; Bedian 1993); khái niệm động lực làm việc (phân định động lực bên trong và động lực bên ngoài); khái niệm tạo động lực làm việc (Lê Thanh Hà; Bùi Anh Tuấn); khái niệm người lao động theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2019.
  • Học thuyết quản trị động lực: Học thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện); Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg (nhóm yếu tố động lực nội tại và nhóm yếu tố duy trì môi trường); Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963); kết hợp tổng quan học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner.
  • Các công cụ tạo động lực: Đòn bẩy tài chính (tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi) và đòn bẩy phi tài chính (phân tích công việc, bố trí sử dụng lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng, môi trường điều kiện làm việc, lộ trình thăng tiến, hoạt động tập thể).
  • Nhân tố ảnh hưởng: Nhân tố thuộc về người lao động (ý thức, năng lực, sở trường, tính cách, độ tuổi, giới tính, tình trạng kinh tế); nhân tố thuộc về tổ chức (chiến lược, quan điểm quản trị, ngành nghề, tài chính, văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự); nhân tố bên ngoài (pháp luật, thị trường lao động, kinh tế - xã hội, chính sách của đối thủ).
  • Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Năng suất lao động, kỷ luật lao động, tỷ lệ thôi việc, mức độ hài lòng của nhân viên.
• Phương pháp nghiên cứu:
  • Phương pháp thu thập tài liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng của công ty (Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Kế hoạch, Marketing) và tổng thuật các công trình nghiên cứu trong nước (Lê Đình Lý, Trương Đức Thao, Phạm Thị Hường, Lê Mạnh Cường, Đặng Xuân Dũng) cùng nghiên cứu quốc tế (Wallace D., Nadeem Shiraz & Majed Rashid, Buelens & Van den Broeck).
  • Phương pháp so sánh và tổng hợp: Xử lý chuỗi số liệu 3 năm (2019–2021) về biến động cơ cấu lao động, doanh thu và năng suất.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Sử dụng phiếu điều tra kết hợp câu hỏi đóng và câu hỏi mở trên mẫu khảo sát gồm 230 người lao động tại công ty nhằm đo lường mức độ hài lòng đối với các chính sách tạo động lực.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2019–2021 và dữ liệu sơ cấp thu được từ đợt khảo sát thực tế 230 nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương này tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm, phân tích nội dung các học thuyết tạo động lực và làm rõ mối liên hệ giữa động lực lao động với kết quả hoạt động của tổ chức. Tác giả nhấn mạnh bản chất của tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý kích thích tính tự nguyện và nỗ lực của nhân sự. Chương 1 phân loại rõ hai nhóm biện pháp kích thích tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (thiết kế công việc, đánh giá hiệu quả, đào tạo, lộ trình phát triển, môi trường làm việc), đồng thời xác định 4 tiêu chí cốt lõi để đo lường hiệu quả tạo động lực trong doanh nghiệp: năng suất lao động, mức độ chấp hành kỷ luật, tỷ lệ biến động nhân sự thôi việc và mức độ hài lòng với công việc.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam

Chương 2 trình bày chi tiết về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng công tác nhân sự tại công ty. Công ty TNHH TS Việt Nam được thành lập ngày 31/05/2007 tại KCN Nội Bài (diện tích nhà máy 24.000 m², vốn chủ sở hữu 977 tỷ đồng, người đại diện pháp luật là ông Chanapun Juangroongruangkit). Doanh nghiệp sản xuất phụ tùng cơ khí ô tô, xe máy cung cấp cho các khách hàng chính gồm Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam và Toyota. Doanh thu duy trì đà tăng trưởng: năm 2020 tăng 3,89% so với năm 2019; năm 2021 tăng 3,44% so với năm 2020.

Chỉ tiêu cơ cấu lao động	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Tổng số lao động (người)	303	340	373
- Lao động nam (người / tỷ lệ)	201 (66,64%)	Tăng nhẹ	Chiếm đa số
- Độ tuổi < 30 tuổi (người / tỷ lệ)	98 (32,34%)	-	-
- Độ tuổi $\ge$ 50 tuổi (tỷ lệ)	-	-	15,51%
- Trình độ phổ thông (người / tỷ lệ)	243 (80,20%)	-	~80,89%
- Trình độ CĐ, TC, nghề, ĐH, trên ĐH	60 (19,80%)	-	~19,11%

Về thực trạng triển khai các chính sách tạo động lực:

• Kích thích tài chính: Thu nhập bình quân của người lao động đạt từ 8 – 12 triệu đồng/tháng. Lương trả vào ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng. Phụ cấp làm thêm giờ tính đúng luật (150% ngày thường, 200% ngày chủ nhật, 300% ngày lễ); phụ cấp trách nhiệm; hỗ trợ nhà trọ 100.000 đồng/người/tháng; phụ cấp đi lại phân theo cự ly (5–7 km nhận 80.000 đ/km/tháng; 7–15 km nhận 100.000 đ/km/tháng; trên 15 km nhận 120.000 đ/km/tháng); hỗ trợ tiền ăn ca. Chế độ thưởng gồm thưởng chuyên cần 300.000 đồng/tháng, thưởng tập thể, thưởng sáng kiến và tháng lương thứ 13 (bằng 1,5 tháng lương cơ bản). Chế độ phúc lợi gồm chi tiền các dịp lễ tết (200.000 – 500.000 đồng/dịp), trợ cấp kết hôn (500.000 đồng), thăm hỏi ốm đau (200.000 đồng), du lịch nghỉ mát (2.000.000 đồng/người/năm).
• Khảo sát mức độ hài lòng ($n = 230$ người lao động):

Nội dung khảo sát chính sách tài chính	Rất hài lòng	Hài lòng	Không hài lòng / Chưa hài lòng
Tiền lương cơ bản	130 người (56,52%)	95 người (41,30%)	5 người (2,17%)
Hình thức chi trả tiền lương	140 người (60,87%)	85 người (36,96%)	5 người (2,17%)
Mức thu nhập lương hiện tại	105 người (45,65%)	100 người (43,48%)	25 người (10,87%)
Tính công bằng trong trả lương	205 người (89,13% đồng ý)	-	25 người (10,87% không đồng ý)
Nhận lương đúng hạn định	222 người (96,52% đúng hạn)	-	8 người (3,48% nhận chậm ngày 15-20)
Chính sách khen thưởng	84 người (36,52%)	130 người (56,52%)	16 người (6,96%)
Chế độ phúc lợi doanh nghiệp	82 người (35,65%)	128 người (55,65%)	20 người (8,70%)

Tác giả chỉ ra hạn chế: Vẫn còn tình trạng chậm lương cục bộ do quỹ lương thiếu ổn định; mức lương cơ bản chưa đủ sức cạnh tranh cao để thu hút nhân tài trình độ kỹ thuật cao; tiêu chí khen thưởng và đánh giá hiệu quả công việc tại một số bộ phận chưa thật sự khuyến khích toàn diện nhân viên.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam

Căn cứ định hướng sản xuất kinh doanh và quan điểm quản trị nhân lực của công ty, tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp đồng bộ:

• Nhóm giải pháp kích thích tài chính: Hoàn thiện thang bảng lương, ổn định dòng tiền quỹ lương để chi trả 100% đúng hạn; rà soát và điều chỉnh lương cơ bản theo năng lực; hoàn thiện quy chế phân phối tiền thưởng gắn liền với định mức năng suất và sáng kiến cải tiến kỹ thuật; nâng cấp các khoản mục phúc lợi hỗ trợ đời sống.
• Nhóm giải pháp kích thích phi tài chính: Chuẩn hóa công tác phân tích công việc và bản mô tả công việc; nâng cao tính khách quan trong đánh giá thực hiện công việc; bố trí lao động phù hợp năng lực, độ tuổi và thể lực; hoàn thiện kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề; xây dựng lộ trình công danh và cơ hội thăng tiến minh bạch; cải thiện điều kiện môi trường làm việc (hệ thống chiếu sáng, thông gió, an toàn lao động trong phân xưởng cơ khí); củng cố văn hóa doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động phong trào, teambuilding.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Khóa luận đã cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH TS Việt Nam giai đoạn 2019–2021 với quy mô tăng từ 303 lên 373 người, phản ánh đặc thù ngành phụ tùng xe cơ giới (nam giới chiếm 66,64%, trình độ phổ thông chiếm trên 80%).
  • Lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của 230 người lao động về thu nhập và phúc lợi: 97,82% người lao động đánh giá từ hài lòng đến rất hài lòng về lương cơ bản; 93,04% hài lòng với chính sách khen thưởng; 91,30% hài lòng với phúc lợi.
  • Phân tích nguyên nhân khiến 3,48% lao động nhận lương chậm (ngày 15–20) và 10,87% chưa cảm nhận được sự công bằng trong phân phối thu nhập.
• Giải pháp và kiến nghị đề xuất: Hệ thống hóa 8 giải pháp cụ thể gồm 2 giải pháp tài chính (tiền lương, tiền thưởng - phúc lợi) và 6 giải pháp phi tài chính (đánh giá công việc, bố trí nhân lực, đào tạo bồi dưỡng, lộ trình thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc).
• Đóng góp của đề tài:
  • Về mặt khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phụ trợ, liên kết các học thuyết Maslow, Herzberg, Adams với quy định pháp luật lao động Việt Nam.
  • Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng khách quan dựa trên số liệu khảo sát thực tế tại Công ty TNHH TS Việt Nam, làm căn cứ quản trị để ban giám đốc điều chỉnh chính sách nhân sự, nâng cao năng suất lao động và gắn kết nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Theo tác giả thừa nhận trong lời mở đầu, do hạn chế về thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế của sinh viên, phạm vi khảo sát và thu thập dữ liệu chỉ dừng lại trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến năm 2021 tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH TS Việt Nam tại Hà Nội).
• Hướng mở nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá động lực lao động trong các giai đoạn tiếp theo sau năm 2021; thực hiện nghiên cứu so sánh đối sánh giữa các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn Thai Summit hoặc các doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy có quy mô tương đương tại các khu công nghiệp phía Bắc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực và Quản trị kinh doanh: Cung cấp mẫu hình triển khai đề tài khóa luận tốt nghiệp theo hướng định lượng khảo sát mức độ hài lòng ($n = 230$), cách thức thiết kế bảng biểu, tổng hợp cơ cấu nhân sự và phương pháp đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp.
• Bộ phận nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất, gia công cơ khí - phụ tùng: Tham khảo khung chính sách tiền lương, các mức phụ cấp đặc thù (đi lại theo km, nhà trọ, tiền ăn ca, chuyên cần) và kinh nghiệm xây dựng các đòn bẩy phi tài chính để duy trì tính ổn định của lực lượng lao động phổ thông.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách hàng chính tiêu thụ các sản phẩm phụ tùng của Công ty TNHH TS Việt Nam là những đơn vị nào? Khách hàng chính của công ty là Công ty Honda Việt Nam, Công ty Yamaha Việt Nam và Toyota. Doanh nghiệp chuyên sản xuất các linh kiện khung xe và càng xe cho các dòng xe máy phổ biến như Wave, PCX, Vision, Lead, Sirius, Janus, Jupiter, Grand.

2. Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam giai đoạn 2019–2021 có đặc điểm gì nổi bật? Quy mô nhân sự tăng từ 303 người (năm 2019) lên 340 người (năm 2020) và đạt 373 người (năm 2021). Lao động nam chiếm tỷ trọng vượt trội (66,64% năm 2019) do tính chất công việc nặng nhọc. Về trình độ, lao động phổ thông chiếm hơn 80%, trong khi trình độ cao đẳng, trung cấp, đại học và sau đại học chiếm gần 20%.

3. Chính sách tiền lương và phụ cấp của công ty được tính toán và chi trả như thế nào? Lương được trả vào ngày 10 hàng tháng qua tài khoản ngân hàng theo công thức: Lương tháng = Lương thực tế + Phụ cấp – Các khoản khấu trừ. Thu nhập trung bình của người lao động đạt từ 8 đến 12 triệu đồng/tháng. Phụ cấp bao gồm: làm thêm giờ (150%–300%), phụ cấp trách nhiệm, hỗ trợ nhà trọ 100.000 đồng/tháng, phụ cấp đi lại từ 80.000 đến 120.000 đồng/km/tháng và tiền ăn ca.

4. Kết quả khảo sát 230 người lao động phản ánh mức độ hài lòng về tiền lương và khen thưởng ra sao? Về lương cơ bản, 56,52% người lao động đánh giá rất hài lòng, 41,30% hài lòng và 2,17% không hài lòng; 96,52% nhận lương đúng hạn (3,48% nhận chậm). Về khen thưởng, 36,52% rất hài lòng, 56,52% hài lòng và 6,96% không hài lòng. Về phúc lợi, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng đạt 91,30%, trong khi tỷ lệ không hài lòng chiếm 8,70%.

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty? Tác giả đề xuất hai nhóm giải pháp: Nhóm giải pháp tài chính (hoàn thiện quy chế tiền lương, khắc phục chậm lương, điều chỉnh quỹ thưởng và phúc lợi) và Nhóm giải pháp phi tài chính (chuẩn hóa phân tích công việc, công bằng hóa đánh giá thực hiện công việc, phân công lao động hợp lý, đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng, minh bạch lộ trình thăng tiến, cải thiện điều kiện vi khí hậu - an toàn nhà xưởng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thanh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng các đòn bẩy tài chính, phi tài chính tại Công ty TNHH TS Việt Nam giai đoạn 2019–2021. Thông qua dữ liệu điều tra thực tế từ 230 nhân viên, công trình đã chỉ ra những ưu điểm trong chế độ đãi ngộ cũng như các hạn chế về tính ổn định của quỹ lương và tiêu chí đánh giá hiệu quả. Các giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát đặc thù của doanh nghiệp sản xuất phụ tùng cơ khí, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH TS Việt Nam. 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.

Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm nhu cầu Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau khái niệm về nhu cầu: Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu được hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”. [4,67] Theo tác giả Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó”. [2,67] Như vậy, có thể hiểu: “Nhu cầu là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của cong người về một vấn đề gì đó, là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm nhận được”.

Khái niệm động lực Theo Maier và Lawder (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mọi cá nhân”. [17,68] Theo Bedian (1993) thì cho rằng: “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. [18,68] Từ những định nghĩa trên, theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn có thể hiểu: “Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ”.

Khái niệm động lực làm việc Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc: Động lực làm việc từ góc độ tâm lý học là những yếu tố thúc đẩy hành động để thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có tác dụng khơi dậy tính tích cực lao động của con người 8 Động lực làm việc từ góc độ quản trị là sự mong muốn và tự nguyện của cá nhân để phát huy và tự nỗ lực để đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức đề ra. Động lực làm việc tồn tại ở hai hình thức là động lực bên ngoài và động lực bên trong. Động lực bên ngoài: Là những yếu tố bên ngoài tác động đến hành động của NLĐ nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ, tăng hiệu suất làm việc. Những tác nhân đó thường là phần thưởng hoặc hình phạt.

+ Phần thưởng kích thích NLĐ phấn đấu hoàn thành mục tiêu, thường nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc có tính cạnh tranh và thúc đẩy NLĐ làm việc và sáng tạo, tìm ra những nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao. NLĐ có tinh thần và thái độ làm việc không tốt sẽ bị đào thải. Động lực bên trong: Là những nhân tố bên trong NLĐ thúc đẩy tinh thần làm việc của họ. Thường động lực bên trong bắt nguồn từ sự thỏa mãn, yêu thích công việc mà họ đang làm, từ sự hưng phấn, thích thú khi hoàn thành công việc và mong muốn được cống hiến, đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp nơi họ đang làm việc.

Động lực bên trong có hiệu quả hơn động lực bên ngoài vì đó là yếu tố xuất phát từ bên trong của nhân viên, ổn định khác với động lực được tác động từ bên ngoài mang tính đối phó với tình huống. Qua đó, có thể hiểu: “Động lực làm việc là những yếu tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện sức lực bản thân để tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc”. Khái niệm tạo động lực làm việc Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào”.

[3,67] 9 Như vậy, theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý nhân lực. Khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác”. Khái niệm người lao động Khái niệm NLĐ được định nghĩa theo Khoản 1 Điều 3 của Bộ Luật lao động 2019: “NLĐ là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động.

Độ tuổi lao động tối thiểu của NLĐ là 15 tuổi trừ trường hợp quy định tại Mục 1: Lao động chưa thành niên Chương IX của Bộ Luật này”. Một số học thuyết về tạo động lực lao động 1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Trên thực tế, học thuyết được biết đến nhiều nhất là học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow. Ông đặt ra giả thuyết trong mỗi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc như sau: Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì và đảm bảo cuộc sống của con người như ăn, mặc, ở, nước uống.

Nhu cầu an toàn: Là đảm bảo sự an toàn về thân thể, tránh khỏi những mối đe dọa mất việc làm hay mất tài sản. Nhu cầu xã hội (được liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được chăm sóc, quý mến; được trao và nhận tình cảm hay sự hiệp tác trong mối quan hệ với người khác trong xã hội. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về địa vị, được tôn trọng và tự tôn trọng mình, được người khác công nhận về giá trị của bản thân. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được phát triển bản thân, được phát huy hết khả năng của mình, đạt được các thành tích hay nhu cầu về sáng tạo trong công việc.

10 Theo Maslow, ông cho rằng hệ thống các nhu cầu cần được thỏa mãn của các cá nhân đều theo một thứ tự như trên. Một nhu cầu trong số những nhu cầu đó khi được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Khi các nhu cầu không được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn quan trọng và xếp sau những nhu cầu khác nhằm tạo động lực cho con người nữa. Vì thế theo ông để tạo động lực cho nhân viên người quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang cần được thỏa mãn nhu cầu nào trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn.

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Qua việc tìm hiểu vấn đề tạo động lực lao động, Herzberg đã đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc của NLĐ và chia chúng thành hai nhóm: Nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho NLĐ và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức). Nhóm 1: Sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố tạo động lực gồm: + Sự thành đạt. + Trách nhiệm lao động.

+ Sự thừa nhận thành tích. + Sự thăng tiến. + Bản chất bên trong công việc. Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: + Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.

+ Sự giám sát công việc. + Các quan hệ con người. + Các điều kiện làm việc. Trên thực tế, động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực (nhóm 2) đều bị tác động bởi một trong những yếu tố trên.

Nhờ nghiên cứu của Herzberg đưa ra học huyết hai yếu tố đã giúp các nhà quản lý nhận thức rõ được vai trò của việc tạo động lực cho NLĐ. Qua nghiên cứu, cho thấy các yếu tố bên trong công việc sẽ tạo động lực lao động còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại thuộc về môi trường làm việc. Vì vậy, nhà quản lý muốn tăng động lực cho NLĐ cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và có chính sách khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành tích tốt thúc đẩy sự gắn bó lâu dài với công 11 việc. Động lực là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự thoả mãn còn các yếu tố duy trì sẽ ngăn ngừa sự không thoả mãn của NLĐ trong công việc.

Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams Năm 1963, nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacy Adam đưa ra thuyết công bằng về sự động viên nhân viên. Ông cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Một nhân viên sẽ không thỏa mãn nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng trong vấn đề lương, thưởng hay cơ hội đào tạo, thăng tiến với sự hỗ trợ của cấp trên.

Họ có xu hướng so sánh với những đồng nghiệp khác trong tổ chức hay so sánh những thứ họ nhận được so với sức lao động bỏ ra của mình để đánh giá sự công bằng trong công việc. Nếu phần thưởng không xứng đáng với công sức NLĐ bỏ ra dẫn đến tâm lý bất mãn và rời bỏ bỏ việc. Họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ nếu tiền thưởng và chế độ đãi ngộ tương xứng với sức lao động họ bỏ ra. Nếu phần thưởng và đãi ngộ cao hơn thì sẽ thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Tóm lại, một cá nhân nếu cảm nhận được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến thì sẽ không có động lực làm việc từ đó năng suất cũng như hiệu quả công việc không cao, không thực hiện được mục tiêu của tổ chức đó đã đặt ra. Nội dung và các biện pháp tạo động lực lao động 1.