Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành viễn thông Việt Nam phát triển nhanh chóng, VNPT Vinaphone Bắc Ninh đã trở thành một trong những đơn vị chủ lực trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại địa phương. Từ năm 2015 đến 2017, tổng số lao động tại đơn vị tăng từ 170 lên khoảng 200 người, với tỷ lệ lao động trình độ đại học và sau đại học chiếm đến 70% năm 2017. Doanh thu trước thuế của VNPT Vinaphone Bắc Ninh cũng có xu hướng tăng trưởng ổn định với mức tăng trung bình khoảng 4,19% mỗi năm, tuy nhiên lợi nhuận lại có sự biến động do chi phí tăng cao trong giai đoạn tái cơ cấu.

Công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh được triển khai từ năm 2015, dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC/KPIs nhằm đo lường hiệu quả công việc của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác này chưa phát huy hết vai trò do nhiều yếu tố như năng lực cán bộ đánh giá, nhận thức người lao động, và việc ứng dụng kết quả đánh giá vào quản trị nhân lực còn hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lý luận về ĐGTHCV, phân tích thực trạng tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, góp phần phát triển bền vững đơn vị trong giai đoạn 2017-2020. Nghiên cứu tập trung vào phạm vi không gian tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh và dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2015-2017, có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện các chỉ số hiệu suất lao động và sự hài lòng của người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và đánh giá thực hiện công việc, trong đó có:

  • Lý thuyết đánh giá thực hiện công việc: ĐGTHCV được hiểu là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, nhằm phản hồi và cải thiện hiệu quả công việc.
  • Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC): Đây là công cụ quản trị chiến lược giúp đo lường hiệu quả công việc qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. BSC được áp dụng để xây dựng các chỉ số KPI cụ thể cho từng phòng ban và cá nhân.
  • Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Tập trung vào việc thiết lập và đánh giá các mục tiêu cụ thể của nhân viên trong chu kỳ đánh giá, giúp tăng tính minh bạch và động lực làm việc.
  • Các khái niệm chính: Đánh giá thực hiện công việc, KPI (Key Performance Indicator), chu kỳ đánh giá, tiêu chuẩn công việc, phản hồi đánh giá, động lực lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu:
    • Thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ VNPT Vinaphone Bắc Ninh, tài liệu quản trị nhân lực, và các nghiên cứu liên quan.
    • Thông tin sơ cấp thu thập qua khảo sát bảng hỏi với 100 cán bộ công nhân viên, bao gồm 30 người thuộc ban lãnh đạo và quản lý, 70 người lao động trực tiếp và phụ trợ.
  • Phương pháp phân tích:
    • Phân tích tổng hợp các tài liệu, lý thuyết và dữ liệu thực tế.
    • Phân tích thống kê số liệu khảo sát bằng phần mềm Excel để đánh giá các chỉ số hiệu quả công việc, mức độ hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng.
  • Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thu thập và phân tích tập trung vào giai đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017-2020.

Phương pháp chọn mẫu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đại diện cho các nhóm đối tượng trong đơn vị, giúp kết quả nghiên cứu có tính khách quan và khả năng áp dụng thực tiễn cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả áp dụng hệ thống BSC/KPIs: VNPT Vinaphone Bắc Ninh đã triển khai hệ thống BSC/KPIs từ năm 2015, với các chỉ số đánh giá bao gồm 4 viễn cảnh chính. Qua khảo sát, 85% cán bộ công nhân viên nhận thức được mục tiêu và tiêu chí đánh giá, tuy nhiên chỉ khoảng 60% cho rằng các chỉ tiêu được lượng hóa rõ ràng và phù hợp với công việc thực tế.

  2. Chu kỳ và quy trình đánh giá: Đơn vị áp dụng hai chu kỳ đánh giá với mục đích khác nhau, trong đó chu kỳ đánh giá hàng tháng và hàng quý được sử dụng phổ biến. Khoảng 70% người lao động cho rằng chu kỳ đánh giá hiện tại là hợp lý, nhưng 30% còn lại phản ánh việc thu thập thông tin và phản hồi kết quả chưa kịp thời, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  3. Đội ngũ người đánh giá và năng lực: Đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo đánh giá 1 lần/năm, tuy nhiên năng lực và kinh nghiệm của người đánh giá còn hạn chế, dẫn đến kết quả đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan. Khoảng 40% người lao động cho biết họ chưa nhận được phản hồi chi tiết và mang tính xây dựng từ người đánh giá.

  4. Ứng dụng kết quả đánh giá: Kết quả ĐGTHCV chủ yếu được sử dụng trong việc tính lương, thưởng và bố trí nhân sự. Tuy nhiên, việc sử dụng kết quả để phát triển đào tạo và nâng cao năng lực còn hạn chế, chỉ khoảng 50% người lao động cảm nhận được sự hỗ trợ từ kết quả đánh giá trong việc phát triển cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc chưa hoàn thiện quy trình phân tích công việc và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với đặc thù từng vị trí. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp lớn như Viettel hay FPT IS, VNPT Vinaphone Bắc Ninh còn thiếu sự đa dạng trong phương pháp đánh giá và chưa phát huy tối đa vai trò phản hồi hai chiều giữa người đánh giá và người được đánh giá.

Việc áp dụng BSC/KPIs là bước tiến quan trọng, nhưng cần được bổ sung bằng hệ thống phần mềm quản lý để tự động hóa quá trình thu thập và phân tích dữ liệu, giúp giảm áp lực cho cán bộ và tăng tính chính xác. Ngoài ra, việc đào tạo nâng cao năng lực người đánh giá và tăng cường truyền thông nội bộ về mục tiêu, tiêu chí đánh giá sẽ góp phần nâng cao sự đồng thuận và động lực làm việc.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về các khía cạnh đánh giá, bảng tổng hợp kết quả thực hiện KPI theo từng phòng ban, và biểu đồ đường thể hiện xu hướng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2015-2017 để minh họa mối liên hệ giữa hiệu quả đánh giá và kết quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Tổ chức các buổi làm việc chuyên sâu với từng phòng ban để cập nhật và chi tiết hóa bản mô tả công việc, từ đó xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể và phù hợp với từng vị trí. Thời gian thực hiện: trong 6 tháng đầu năm 2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chức năng.

  2. Nâng cao năng lực người đánh giá: Tổ chức đào tạo định kỳ hàng năm về kỹ năng đánh giá, phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp. Thời gian: hàng năm, bắt đầu từ quý 3 năm 2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  3. Tăng cường truyền thông nội bộ về BSC/KPIs: Triển khai các hình thức truyền thông đa dạng như hội thảo, tọa đàm, cuộc thi hiểu biết về hệ thống đánh giá nhằm nâng cao nhận thức và sự đồng thuận của cán bộ công nhân viên. Thời gian: liên tục trong năm 2018-2019. Chủ thể thực hiện: Ban Tuyên truyền và Phòng Nhân sự.

  4. Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý đánh giá: Phát triển hoặc mua sắm phần mềm quản lý KPI và đánh giá thực hiện công việc để tự động hóa quy trình thu thập, phân tích và báo cáo kết quả, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao độ chính xác. Thời gian: triển khai trong năm 2018-2019. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ thông tin phối hợp Phòng Nhân sự.

  5. Ứng dụng kết quả đánh giá vào phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả đánh giá để xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân hóa, phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, đồng thời điều chỉnh chính sách lương thưởng phù hợp nhằm giữ chân nhân viên giỏi. Thời gian: bắt đầu từ năm 2018 và duy trì liên tục. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý VNPT Vinaphone Bắc Ninh: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc, từ đó cải thiện quản trị nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

  2. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp, tổ chức đào tạo nâng cao năng lực đánh giá và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp viễn thông, đồng thời cung cấp phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu thực tế.

  4. Doanh nghiệp trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin: Có thể áp dụng các bài học kinh nghiệm và giải pháp đề xuất để hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Đánh giá thực hiện công việc là gì và tại sao quan trọng?
    Đánh giá thực hiện công việc là quá trình hệ thống đánh giá kết quả và năng lực của người lao động so với tiêu chuẩn đã đặt ra. Nó giúp tổ chức xác định hiệu quả công việc, tạo động lực và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời là cơ sở cho các quyết định về lương thưởng và thăng tiến.

  2. VNPT Vinaphone Bắc Ninh áp dụng phương pháp đánh giá nào?
    Đơn vị chủ yếu sử dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp với các chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả công việc theo các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

  3. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh là bao lâu?
    Hiện tại, đơn vị áp dụng hai chu kỳ đánh giá chính: đánh giá hàng tháng và hàng quý, nhằm đảm bảo thu thập thông tin kịp thời và phản hồi hiệu quả cho người lao động.

  4. Những khó khăn chính trong công tác đánh giá tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh là gì?
    Khó khăn bao gồm năng lực người đánh giá còn hạn chế, tiêu chí đánh giá chưa được lượng hóa đầy đủ, phản hồi kết quả chưa kịp thời và việc ứng dụng kết quả vào phát triển nguồn nhân lực chưa hiệu quả.

  5. Làm thế nào để cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc?
    Cần hoàn thiện phân tích công việc, nâng cao năng lực người đánh giá qua đào tạo, tăng cường truyền thông nội bộ, xây dựng hệ thống phần mềm quản lý đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá để phát triển nguồn nhân lực và chính sách lương thưởng phù hợp.

Kết luận

  • Đánh giá thực hiện công việc tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh đã được triển khai bài bản với hệ thống BSC/KPIs, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và hoạt động kinh doanh.
  • Tuy nhiên, còn tồn tại hạn chế về năng lực người đánh giá, tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ và việc ứng dụng kết quả chưa tối ưu.
  • Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể như hoàn thiện phân tích công việc, đào tạo người đánh giá, tăng cường truyền thông và xây dựng hệ thống phần mềm quản lý.
  • Việc thực hiện các giải pháp này trong giai đoạn 2018-2020 sẽ giúp VNPT Vinaphone Bắc Ninh nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, từ đó phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng cường năng lực cạnh tranh.
  • Khuyến khích các đơn vị trong ngành viễn thông tham khảo và áp dụng các kết quả nghiên cứu để cải tiến công tác quản trị nhân lực, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

Hãy bắt đầu áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc và phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Vinaphone Bắc Ninh ngay hôm nay!