Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, công tác quản trị nhân sự ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt, việc tạo động lực lao động được xem là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Berich Mart, với quy mô nhân sự hơn 100 người và hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hàng thiết yếu cùng phát triển phần mềm bán hàng, việc duy trì và phát triển động lực lao động là một thách thức lớn. Qua khảo sát 108 nhân viên, có sự khác biệt rõ rệt về tinh thần làm việc và thái độ lao động, trong đó tỷ lệ nghỉ việc cao ở bộ phận bán hàng cho thấy động lực lao động chưa được phát huy tối đa.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng tại Berich Mart trong giai đoạn 2015-2017, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực lao động phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại trụ sở chính và các điểm bán của công ty tại Hà Nội, với dữ liệu sơ cấp thu thập tháng 3/2018 và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo, tài liệu công ty trong 3 năm gần nhất. Kết quả nghiên cứu góp phần cung cấp thông tin thực tiễn cho nhà quản lý nhằm cải tiến chính sách nhân sự, tăng cường sự gắn bó và hiệu quả làm việc của người lao động, qua đó nâng cao năng suất và lợi nhuận doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động kinh điển và hiện đại, bao gồm:

  • Tháp nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, nhấn mạnh việc thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khi đáp ứng nhu cầu cao hơn.
  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt giữa nhân tố không hài lòng (tiền lương, điều kiện làm việc) và nhân tố hài lòng (thành tựu, sự công nhận), từ đó đề xuất tập trung loại bỏ nhân tố không hài lòng và tăng cường nhân tố hài lòng để tạo động lực.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Người lao động so sánh tỷ lệ đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực được xác định bởi kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng xứng đáng, với công thức A = B × C × D.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Hành vi được củng cố khi được khen thưởng, giảm khi bị phạt hoặc bị làm ngơ.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, kích thích vật chất (tiền lương, thưởng, phúc lợi), kích thích tinh thần (đánh giá công việc, đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tổng kết, tài liệu lưu trữ của công ty (phòng kế toán, nhân sự, kinh doanh), các quy chế, nội quy, tài liệu nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và nguồn thông tin trên internet trong giai đoạn 2015-2017.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu khảo sát trực tiếp với 122 phiếu phát ra, thu về 112 phiếu, trong đó 108 phiếu hợp lệ, được phân bổ đều cho các bộ phận như IT, kinh doanh, kho, bán hàng, quản lý siêu thị, giám đốc.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty trong thời gian khảo sát. Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, bảng biểu, sơ đồ và công cụ Excel. Mức độ hài lòng được đánh giá theo thang điểm 1-5 từ "Rất không hài lòng" đến "Rất hài lòng", tính điểm trung bình bằng bình quân gia quyền.

Timeline nghiên cứu tập trung vào thu thập dữ liệu sơ cấp tháng 3/2018, phân tích và tổng hợp trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng tiền lương và thưởng: Lương bình quân năm 2017 của lãnh đạo đạt 12 triệu đồng/tháng, cao gấp gần ba lần nhân viên bán hàng (khoảng 4 triệu đồng). Tiền thưởng bình quân năm 2017 là 2,1 triệu đồng/người, thấp hơn mức trung bình 2,7 triệu đồng của các công ty cùng quy mô trong khu vực. Khoảng 64% người lao động đánh giá tiền lương xứng đáng với trách nhiệm và hiệu quả công việc, tuy nhiên vẫn còn 36% chưa hài lòng. Tiền lương được chi trả đúng hạn được 63% người lao động đánh giá tích cực.

  2. Phúc lợi lao động: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theo quy định pháp luật. Ngoài ra, các phúc lợi như nghỉ phép, hỗ trợ thai sản, tặng quà dịp lễ tết được duy trì đều đặn. Tuy nhiên, 63% người lao động cho rằng phúc lợi của công ty chưa hấp dẫn hơn so với các đơn vị cùng ngành trong khu vực.

  3. Phân công công việc và đánh giá thực hiện công việc: Khoảng 50% người lao động cho rằng công việc phù hợp với năng lực của mình, 35% đánh giá mức độ bình thường. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng thống nhất, dựa trên phương pháp so sánh xếp hạng và báo cáo hàng tháng, quý, năm. Tuy nhiên, bản mô tả công việc còn sơ sài, chưa phân định rõ mức độ hoàn thành công việc.

  4. Tinh thần làm việc và thái độ lao động: Có sự khác biệt rõ rệt giữa các bộ phận, đặc biệt bộ phận bán hàng có tỷ lệ nghỉ việc cao do chưa cảm thấy hài lòng và động lực làm việc chưa đủ mạnh. Tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 87%, đa số dưới 25 tuổi, có xu hướng thay đổi công việc thường xuyên.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy chính sách tiền lương và thưởng của Berich Mart đã tạo được phần nào động lực cho người lao động, nhưng mức lương và thưởng chưa thực sự tương xứng với công sức, đặc biệt ở bộ phận bán hàng trực tiếp. Điều này phù hợp với học thuyết Herzberg khi tiền lương là nhân tố không hài lòng nếu không được đảm bảo công bằng và xứng đáng. So sánh với các doanh nghiệp bán lẻ lớn như Costco, việc trả lương cao và phúc lợi tốt đã giúp tăng năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc, điều mà Berich Mart cần học hỏi.

Phúc lợi hiện tại tuy đầy đủ về mặt pháp lý nhưng chưa đa dạng và hấp dẫn, chưa tạo được sự khác biệt để giữ chân nhân viên, nhất là trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh. Việc phân công công việc phù hợp với năng lực được đánh giá khá tốt, tuy nhiên hệ thống đánh giá công việc còn thiếu chi tiết và minh bạch, ảnh hưởng đến sự công nhận và động viên người lao động.

Tinh thần làm việc chưa đồng đều giữa các bộ phận, đặc biệt là nhân viên bán hàng, phản ánh sự cần thiết phải cải thiện môi trường làm việc, tăng cường sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo, cũng như phát triển các chính sách tạo động lực tinh thần hiệu quả hơn. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi và biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc theo bộ phận để minh họa rõ nét hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường chính sách tiền lương và thưởng linh hoạt

    • Điều chỉnh mức lương cơ bản và thưởng theo hiệu quả công việc, đặc biệt tăng cường cho bộ phận bán hàng.
    • Thiết lập hệ thống thưởng đa dạng, kịp thời và minh bạch để khuyến khích sáng kiến và thành tích xuất sắc.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và phòng nhân sự.

  2. Nâng cao chất lượng phúc lợi và môi trường làm việc

    • Mở rộng các chế độ phúc lợi như hỗ trợ đi lại, ăn trưa, tổ chức hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch định kỳ.
    • Cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ và không gian làm việc thân thiện.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp phòng hành chính.

  3. Hoàn thiện hệ thống phân tích và đánh giá công việc

    • Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, rõ ràng cho từng vị trí, cập nhật định kỳ.
    • Áp dụng hệ thống đánh giá công việc khoa học, khách quan, có sự tham gia phản hồi của người lao động.
    • Thời gian thực hiện: 9 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và các trưởng phòng.

  4. Phát triển chương trình đào tạo và thăng tiến nhân viên

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
    • Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai để tạo động lực phát triển nghề nghiệp.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban Giám đốc.

  5. Tăng cường sự quan tâm và giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên

    • Thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt, lắng nghe ý kiến, giải quyết khó khăn của nhân viên.
    • Khuyến khích văn hóa doanh nghiệp thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau.
    • Thời gian thực hiện: liên tục; Chủ thể: Ban Giám đốc và các trưởng phòng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bán lẻ

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành bán lẻ, nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi và đánh giá công việc.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, các học thuyết tạo động lực và kinh nghiệm áp dụng tại doanh nghiệp Việt Nam.
    • Use case: Tư vấn cải tiến chính sách nhân sự cho khách hàng.

  3. Sinh viên, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Học hỏi cách thức xây dựng luận văn thạc sĩ, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu thực tế.
    • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, phát triển đề tài luận văn.

  4. Lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ

    • Lợi ích: Hiểu rõ tầm quan trọng của tạo động lực lao động, áp dụng các giải pháp nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên.
    • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc tích cực, sáng tạo, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, từ đó góp phần đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ, Berich Mart đã nhận thấy sự khác biệt rõ rệt về tinh thần làm việc khi áp dụng chính sách lương thưởng phù hợp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo. Theo khảo sát tại Berich Mart, tiền lương và phúc lợi là hai yếu tố được người lao động quan tâm hàng đầu.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực?
    Có thể sử dụng khảo sát mức độ hài lòng, phân tích tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và chất lượng công việc. Ví dụ, Berich Mart đã sử dụng phiếu khảo sát và báo cáo nhân sự để đánh giá chính sách hiện hành.

  4. Phương pháp nào giúp xây dựng hệ thống đánh giá công việc hiệu quả?
    Phương pháp so sánh xếp hạng kết hợp với tiêu chí rõ ràng, minh bạch và có sự tham gia phản hồi của người lao động giúp tăng tính khách quan và tạo động lực. Berich Mart đang cải tiến hệ thống này để phù hợp hơn với thực tế.

  5. Làm sao để giữ chân nhân viên trong ngành bán lẻ có tỷ lệ nghỉ việc cao?
    Cần tăng cường chính sách lương thưởng cạnh tranh, cải thiện phúc lợi, tạo môi trường làm việc thân thiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Kinh nghiệm từ các tập đoàn lớn như Costco cho thấy trả lương cao và phúc lợi tốt giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc đáng kể.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực lao động và áp dụng vào thực trạng tại Công ty CPTMDV Berich Mart, cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng và mức độ hài lòng của người lao động.
  • Kết quả khảo sát cho thấy chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi hiện tại chưa hoàn toàn đáp ứng được kỳ vọng, đặc biệt ở bộ phận bán hàng trực tiếp.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực lao động bao gồm cải tiến chính sách lương thưởng, nâng cao phúc lợi, hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc và phát triển chương trình đào tạo, thăng tiến.
  • Nghiên cứu có thể được tiếp tục mở rộng với dữ liệu cập nhật và áp dụng các mô hình phân tích định lượng sâu hơn để đánh giá tác động của từng giải pháp.
  • Kêu gọi các nhà quản lý nhân sự tại Berich Mart và các doanh nghiệp tương tự áp dụng các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.