Luận văn thạc sĩ các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại ngân hàng tmcp nam á khu vực tp hcm

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại ngân hàng tmcp nam á khu vực tp hcm, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Võ Trần Huỳnh
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Động Viên Nhân Viên Tại Ngân Hàng TMCP Nam Á TP.HCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.1. Các khái niệm về động viên nhân viên
• 1.2. Các lý thuyết về động viên nhân viên
• 1.2.1. Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Abraham Maslow
• 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
• 1.2.3. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
• 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
• 1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
• 1.3. Một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên
• 1.3.1. Mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)
• 1.3.2. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên của Romeo Adams (2007)
• 1.3.3. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên của Costel Casuneanu (2011)
• 1.3.4. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên trong hệ thống ngân hàng của Popescu Jenica (2002)
• 1.3.5. Thang đo Động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
• 1.3.6. Mô hình động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP Việt Nam của Lê Thùy Trang (2013)
• 1.4. Thiết kế nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu cụ thể như sau
• 1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính
• 1.4.1.1. Phương pháp 20 ý kiến
• 1.4.1.2. Phỏng vấn tay đôi
• 1.4.1.3. Phỏng vấn nhóm
• 1.4.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
• 1.4.3. Nghiên cứu chính thức
• 1.5. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á - KHU VỰC TPHCM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Đặc điểm đội ngũ lao động của Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.1.4. Đặc điểm về tình hình tài chính giai đoạn 2011 - 2015
• 2.2. Kết quả nghiên cứu chính thức
• 2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach Alpha
• 2.2.3. Phân tích nhân tố EFA
• 2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á
• 2.3.1. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Đào tạo và thăng tiến
• 2.3.2. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Lương và phúc lợi
• 2.3.3. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Đảm bảo công việc
• 2.3.4. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Được công nhận thành quả làm việc
• 2.3.5. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Thương hiệu của ngân hàng
• 2.3.6. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Quan hệ trong công việc
• 2.3.7. Phân tích thực trạng động viên nhân viên theo yếu tố Đặc điểm công việc
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á - KHU VỰC TPHCM
• 3.1. Tầm nhìn và mục tiêu NamABank đến năm 2020
• 3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển của NamABank đến năm 2020
• 3.1.2.1. Mục tiêu về đào tạo và đổi mới
• 3.1.2.2. Mục tiêu nâng cao và cải tiến quy trình dịch vụ
• 3.1.2.3. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.1.2.4. Mục tiêu tài chính
• 3.2. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng Nam Á - Khu vực TPHCM
• 3.2.1. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đào tạo và thăng tiến
• 3.2.2. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố lương và phúc lợi
• 3.2.3. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đảm bảo công việc
• 3.2.4. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố công nhận thành quả làm việc
• 3.2.5. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố thương hiệu ngân hàng
• 3.2.6. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố quan hệ trong công việc
• 3.2.7. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đặc điểm công việc
• 3.3. Tóm tắt chương 3
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Nam Á

Ngân hàng TMCP Nam Á, được thành lập từ năm 1992, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện đang hoạt động tại khu vực TP.HCM. Ngân hàng này không chỉ chú trọng đến việc cung cấp dịch vụ tài chính mà còn đặc biệt quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ nhân viên tại NamABank được xem là tài sản quý giá nhất, đóng vai trò quyết định trong việc duy trì và phát triển thương hiệu ngân hàng. Chính vì vậy, việc nâng cao sự động viên nhân viên là một trong những ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo ngân hàng. Theo báo cáo, nhiều nhân viên cảm thấy không được động viên trong công việc, dẫn đến tình trạng biến động nhân sự cao. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho việc cải thiện các chính sách quản lý nhân sự nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

II. Thực trạng động viên nhân viên tại NamABank

Nghiên cứu cho thấy rằng nhiều nhân viên tại NamABank không hài lòng với các chính sách đào tạo và thăng tiến. Cụ thể, 65% nhân viên cho rằng họ chưa được đào tạo thỏa đáng, trong khi 70% không thấy lộ trình thăng tiến rõ ràng. Điều này dẫn đến sự thiếu hụt trong tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, mức lương và phúc lợi cũng không đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, khiến họ cảm thấy không được động viên đúng mức. Việc áp lực từ chỉ tiêu công việc cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Do đó, việc đánh giá thực trạng và tìm ra nguyên nhân gây ra sự thiếu động viên là rất cần thiết để đưa ra các giải pháp phù hợp.

III. Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên

Để nâng cao sự động viên nhân viên, NamABank cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, ngân hàng nên cải thiện chính sách đào tạo và thăng tiến cho nhân viên, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển bản thân. Thứ hai, việc điều chỉnh mức lương và phúc lợi cũng cần được xem xét để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy công sức của họ được ghi nhận. Thứ ba, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả với nhau. Cuối cùng, ngân hàng cần có các chương trình khuyến khích và công nhận thành quả làm việc của nhân viên để tạo động lực cho họ. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất quyết định sự thành bại của tổ chức. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nam Á (NamABank) – một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam, với hơn 24 năm phát triển, đã không ngừng mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2011-2015, làn sóng biến động nhân sự diễn ra mạnh mẽ, với tỷ lệ nghỉ việc tăng cao và sự giảm sút động lực làm việc của nhân viên. Kết quả khảo sát 100 nhân viên NamABank cho thấy 65% cho rằng chính sách đào tạo chưa thỏa đáng, 70% không có lộ trình thăng tiến rõ ràng, 57% không hài lòng với thu nhập và 51% cảm thấy áp lực chỉ tiêu quá cao.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại NamABank khu vực TP.HCM, đánh giá thực trạng các yếu tố này và đề xuất giải pháp nâng cao động viên nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào nhân viên NamABank tại TP.HCM trong giai đoạn 2011-2015, với trọng tâm phân tích các yếu tố như đào tạo, lương thưởng, đảm bảo công việc, công nhận thành quả, quan hệ công việc và thương hiệu ngân hàng. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc cải thiện chính sách nhân sự, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, từ đó góp phần tăng trưởng bền vững cho ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết động viên nhân viên kinh điển và mô hình nghiên cứu thực tiễn:

• Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện, nhấn mạnh nguyên tắc chưa thỏa mãn và nguyên tắc tịnh tiến trong động viên.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt yếu tố duy trì (môi trường làm việc) và yếu tố động viên (nội dung công việc) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động viên là tích của kỳ vọng, phương tiện và giá trị, nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
• Thuyết công bằng của Adams tập trung vào nhận thức về sự công bằng trong phân phối phần thưởng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi làm việc.
• Mô hình động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) với 7 yếu tố chính: đặc điểm công việc, đảm bảo công việc, được công nhận thành quả, lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ trong công việc, thương hiệu công ty.
• Mô hình kế thừa của Lê Thùy Trang (2013) áp dụng cho các ngân hàng TMCP Việt Nam, làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với NamABank.

Các khái niệm chính bao gồm: động viên nhân viên, động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động viên (đào tạo, lương thưởng, công nhận, quan hệ, thương hiệu), và các chỉ số đo lường động viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng theo quy trình ba giai đoạn:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Thu thập ý kiến 20 nhân viên qua phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi 18 nhân viên và phỏng vấn nhóm 2 nhóm 9 người để khám phá và sàng lọc các biến quan sát ảnh hưởng đến động viên. Kết quả thu được 45 biến quan sát được nhóm thành 7 yếu tố chính.

• Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Khảo sát 80 nhân viên NamABank khu vực TP.HCM bằng bảng câu hỏi Likert 5 điểm, đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để điều chỉnh thang đo, loại bỏ biến không phù hợp.

• Nghiên cứu chính thức: Phỏng vấn trực tiếp 300 nhân viên NamABank khu vực TP.HCM, thu về 235 bảng hợp lệ. Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích độ tin cậy, EFA, phân tích hồi quy và so sánh với khảo sát 164 nhân viên Vietcombank nhằm đánh giá thực trạng và so sánh các yếu tố động viên. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2015.

Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích trong nhân viên NamABank khu vực TP.HCM, đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và chi nhánh. Phân tích dữ liệu tập trung vào kiểm định Cronbach Alpha (tất cả các yếu tố đều đạt trên 0.8), phân tích nhân tố EFA với tổng phương sai trích trên 67%, và phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự động viên chung.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng lớn nhất đến sự động viên nhân viên tại NamABank với hệ số hồi quy β=0.249, trong khi tại Vietcombank yếu tố này không có ảnh hưởng đáng kể (β=0). Điểm trung bình các biến quan sát thuộc yếu tố này tại NamABank là khoảng 2.87, thấp hơn so với Vietcombank, cho thấy chính sách đào tạo và lộ trình thăng tiến tại NamABank còn hạn chế.

2. Lương và phúc lợi là yếu tố có mức độ ảnh hưởng cao, với điểm trung bình khoảng 3.1, tuy nhiên nhiều nhân viên phản ánh thu nhập chưa tương xứng với năng lực và áp lực công việc. So sánh với Vietcombank, NamABank có mức lương cạnh tranh nhưng vẫn cần cải thiện chính sách phụ cấp và thưởng.

3. Quan hệ trong công việc và được công nhận thành quả làm việc cũng là những yếu tố quan trọng, với hệ số Cronbach Alpha lần lượt là 0.81 và 0.88, điểm trung bình trên 3.0. Nhân viên đánh giá cao sự tôn trọng, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, nhưng vẫn còn tồn tại những bất cập trong việc công nhận thành tích cá nhân.

4. Đặc điểm công việc và đảm bảo công việc có mức độ ảnh hưởng vừa phải, với điểm trung bình lần lượt là 3.0 và 3.2. Môi trường làm việc đầy đủ tiện nghi và sự ổn định công việc được đánh giá tích cực, tuy nhiên vẫn có một số lo ngại về rủi ro nghề nghiệp và áp lực chỉ tiêu.

5. Thương hiệu ngân hàng là yếu tố động viên nhưng có mức độ ảnh hưởng thấp hơn các yếu tố khác, với điểm trung bình khoảng 2.9. Nhân viên tự hào về thương hiệu nhưng chưa thực sự coi đây là động lực chính trong công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy chính sách đào tạo và thăng tiến tại NamABank chưa đáp ứng kỳ vọng của nhân viên, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc. So với Vietcombank, nơi có chương trình đào tạo bài bản và lộ trình thăng tiến rõ ràng, NamABank cần cải tiến để giữ chân nhân tài. Lương và phúc lợi tuy có mức cạnh tranh nhưng chưa đủ để bù đắp áp lực công việc cao, đặc biệt trong bối cảnh chỉ tiêu kinh doanh ngày càng tăng.

Quan hệ trong công việc và sự công nhận thành quả là những yếu tố quan trọng giúp duy trì sự gắn bó và nhiệt huyết của nhân viên. Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, công bằng và có chính sách khen thưởng minh bạch sẽ góp phần nâng cao hiệu quả động viên. Đặc điểm công việc và đảm bảo công việc cũng cần được chú trọng để giảm thiểu lo lắng về rủi ro và tăng sự ổn định tâm lý cho nhân viên.

Việc thương hiệu ngân hàng có ảnh hưởng thấp hơn có thể do nhân viên tập trung nhiều hơn vào các yếu tố trực tiếp liên quan đến công việc và thu nhập. Tuy nhiên, thương hiệu vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo niềm tự hào và sự tin tưởng lâu dài.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình các yếu tố động viên giữa NamABank và Vietcombank, cũng như bảng phân tích hồi quy thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự động viên chung.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chương trình đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng: Thiết kế các khóa đào tạo kỹ năng mềm, nghiệp vụ ngân hàng định kỳ hàng tháng, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, công khai cho nhân viên. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo, thời gian: trong vòng 12 tháng tới.

2. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi: Rà soát và điều chỉnh mức lương cơ bản, phụ cấp và thưởng theo năng lực và kết quả công việc, đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và Phòng Tài chính, thời gian: 6 tháng.

3. Xây dựng hệ thống công nhận thành quả làm việc hiệu quả: Áp dụng các hình thức khen thưởng đa dạng, từ khen thưởng cá nhân đến tập thể, tổ chức các sự kiện vinh danh định kỳ để tạo động lực cho nhân viên. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự, thời gian: liên tục hàng quý.

4. Tăng cường xây dựng quan hệ trong công việc: Đào tạo kỹ năng quản lý cho cấp trên, nâng cao năng lực lãnh đạo, tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau giữa đồng nghiệp. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự, thời gian: 12 tháng.

5. Nâng cao nhận thức về thương hiệu ngân hàng: Tổ chức các chương trình truyền thông nội bộ, xây dựng niềm tự hào thương hiệu, giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò của mình trong sự phát triển của ngân hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Truyền thông, thời gian: 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự ngân hàng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân viên.

2. Nhân viên phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng các phương pháp khảo sát, phân tích dữ liệu và xây dựng chương trình đào tạo, thăng tiến dựa trên nhu cầu thực tế của nhân viên.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết quả thực nghiệm trong lĩnh vực động viên nhân viên tại ngân hàng.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp dịch vụ: Áp dụng các giải pháp nâng cao động viên nhân viên phù hợp với đặc thù ngành nghề, góp phần cải thiện môi trường làm việc và năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao đào tạo và thăng tiến lại quan trọng nhất đối với động viên nhân viên tại NamABank?
   Đào tạo giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc, trong khi lộ trình thăng tiến rõ ràng tạo động lực phát triển cá nhân. Thiếu hai yếu tố này, nhân viên dễ mất động lực và tìm kiếm cơ hội khác.

2. Làm thế nào để cải thiện chính sách lương và phúc lợi hiệu quả?
   Cần khảo sát thị trường, đánh giá năng lực nhân viên và áp dụng hệ thống thưởng công bằng, minh bạch, đảm bảo thu nhập xứng đáng với đóng góp và áp lực công việc.

3. Quan hệ trong công việc ảnh hưởng thế nào đến sự động viên?
   Môi trường làm việc thân thiện, sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng, giảm căng thẳng và tăng sự gắn bó với tổ chức.

4. Thương hiệu ngân hàng có vai trò gì trong động viên nhân viên?
   Thương hiệu tạo niềm tự hào và sự tin tưởng, giúp nhân viên cảm thấy mình là một phần của tổ chức uy tín, từ đó tăng động lực làm việc.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá động viên nhân viên?
   Nghiên cứu kết hợp định tính (phỏng vấn, thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát bảng hỏi, phân tích SPSS) giúp đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng và mức độ động viên.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại NamABank gồm: đào tạo và thăng tiến, lương và phúc lợi, quan hệ trong công việc, được công nhận thành quả, đặc điểm công việc, đảm bảo công việc và thương hiệu ngân hàng.
• Yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng lớn nhất nhưng hiện đang là điểm yếu so với ngân hàng đối thủ.
• Chính sách lương, phúc lợi và công nhận thành quả cần được cải thiện để tăng động lực làm việc.
• Quan hệ trong công việc và môi trường làm việc thân thiện góp phần duy trì sự gắn bó của nhân viên.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sự động viên nhân viên trong vòng 6-12 tháng tới, góp phần phát triển bền vững cho NamABank.

Ban lãnh đạo NamABank cần triển khai ngay các giải pháp đào tạo, cải tiến chính sách lương thưởng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực để giữ chân và phát huy nguồn nhân lực quý giá.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu Nội dung Chƣơng I: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chƣơng II: Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á- khu vực TPHCM. Chƣơng III: Giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - khu vực TPHCM. Kết luận 123doc 17 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Các khái niệm về động viên nhân viên Trong bài nghiên cứu, khái niệm “động viên” - hay còn gọi là tạo động lực, ta có thể hiểu là tạo động lực làm việc. Động viên có rất nhiều định nghĩa, theo Robbin (1998) thì “động viên là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”, định nghĩa này đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu.

Khi có nhu cầu đƣợc mọi ngƣời khen ngợi, con ngƣời sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn. Từ đó, con ngƣời sẽ có những hành vi phù hợp để đƣợc khen nhƣ làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất. Khi mục tiêu khen ngợi đạt đƣợc, có nghĩa nhu cầu đƣợc thỏa mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, những nhu cầu mới xuất hiện và con ngƣời tiếp tục nỗ lực phấn đấu. Theo Mitchell (1982) “Động viên là quá trình tâm lý khơi gợi, hƣớng dẫn và duy trì hành vi hƣớng đến mục tiêu”.

Điều đó có nghĩa là, khi nhà quản lý khéo léo khơi gợi, hƣớng dẫn cụ thể và vẽ ra cho ngƣời lao động thấy đƣợc bức tranh hoàn chỉnh về mục tiêu phía trƣớc và cách thức để đạt đƣợc nó, đó chính là sự động viên. Nguyễn Hữu Lam (2012) đã định nghĩa “Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hƣớng mục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân”. Trong định nghĩa này, để nhìn nhận đƣợc mục tiêu chung của tổ chức và để hoàn thành nó, phải thỏa mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động, là quá trình biến lợi ích cá nhân hòa vào lợi ích chung của tập thể. Nhƣ vậy, động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc cuả các thuộc cấp, qua đó làm cho công việc đƣợc hoàn thành một cách có hiệu quả cao.

Muốn động viên đƣợc thuộc cấp thì cần tạo ra động lực làm việc cho họ. Động lực làm việc là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, là biểu hiện của sự thích 123doc 18 thú, hƣng phấn và thôi thúc ngƣời lao động tham gia làm việc. Nhƣ vậy, nhìn sâu xa gốc rễ của vấn đề, ta có thể hiểu động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Động lực thúc đẩy chúng ta làm việc.

Chính vì lý do đó nên nhà quản lý cần có những tác động nhƣ thế nào đển ngƣời lao động, để thúc đẩy động lực nơi họ, khơi dậy nơi họ niềm đam mê hứng khởi, nhiệt huyết tràn đầy, để họ sẽ cố gắng chung tay góp sức vì mục tiêu của tổ chức thì đó chính là động viên nhân viên.2 Các lý thuyết về động viên nhân viên 1.1 Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng ngƣời Mỹ. Ông đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con ngƣời vào những năm 1950. Theo Maslow, nhu cầu cá nhân đƣợc phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc: - Các nhu cầu bậc thấp: bao gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn.  Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để tồn tại của con ngƣời: ăn, uống, ngủ, nghỉ, thở.

 Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính. - Các nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.  Nhu cầu xã hội mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lƣu, chia sẻ, có gia đình êm ấm, có bạn bè.  Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ ngƣời khác.

Ở cấp độ này, con ngƣời có xu hƣớng hƣớng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội.  Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con ngƣời làm việc theo sở thích, sáng tạo, muốn đƣợc phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã chọn, mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc (Huỳnh Thanh Tú, 2013).1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Trong khi các nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn hảo về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn phát triển và tăng trƣởng về tâm lý, Maslow sử dụng hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hƣởng đến hành vi con ngƣời. - Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn sẽ không còn là tác nhân động viên hành vi. Con ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng hay còn ở tình trạng bị thiếu hụt.

- Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ không đƣợc kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dƣới đó đã đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ tiến từng bƣớc trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình. Nguyên tắc này kết thúc tại cấp bậc nhu cầu tự thể hiện, tại đây khi nhu cầu này đƣợc thỏa mãn càng nhiều thì con ngƣời càng tăng trƣởng mạnh.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ.

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con ngƣời làm hai nhóm: 123doc 20 Nhóm các yếu tố động viên và nhóm các yếu tố duy trì (đƣợc hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi): Nhóm các yếu tố động viên: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động. Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên theo lý thuyết Herzberg CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN 1.

Phƣơng pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Cơ hội thăng tiến 3.

Quan hệ đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự công nhận khi việc đƣợc thực hiện 5.

Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 6. Cuộc sống cá nhân 6. Tiềm năng phát triển 7.

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2012)) 1.3 Thuyết ERG của Clayton Alderfer Trong lý thuyết này, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:  Nhu cầu tồn tại: là ƣớc muốn đáp ứng về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất. Nhu cầu quan hệ: là ƣớc muốn thỏa mãn các quan hệ tƣơng tác giữa các cá nhân.  Nhu cầu phát triển: là ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển về tâm lý. Alderfer cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả các nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó (không phải một nhu cầu theo thang bậc nhƣ Maslow) và nhu cầu đã thỏa mãn không mất đi tính động viên của chúng.

Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trƣớc khi nhu cầu bậc thấp đƣợc thỏa mãn. Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân. Ngay cả khi một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn đƣợc (Nguyễn Hữu Lam, 2012).4 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) Victor H.Vroom cho rằng động cơ làm việc của một ngƣời phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng nhƣ hình sau: Và nhận Hệ quả liên Cá nhân tiến Thực hiện Đạt thức rằng quan công hành các nỗ công việc đƣợc việc lực Kỳ vọng Phƣơng tiện Hóa trị Có thể đạt mức Hệ quả nào sẽ đƣợc Đánh giá giá trị thực hiện theo nhận khi thực hiện của các hệ quả mong muốn? tốt công việc? nhƣ thế nào? (Nguồn: Thuyết Vroom) Hình 1.1: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom Công thức của thuyết về sự kỳ vọng là: Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phƣơng tiện (I) x Giá trị (V) - Kỳ vọng: Con ngƣời tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt đƣợc mức thực hiện công việc mong muốn. - Phƣơng tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực hiện thành công công việc sẽ đƣợc gắn liền với việc nhận đƣợc các phần thƣởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt đƣợc.

- Giá trị: Giá trị mà một cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần thƣởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.