Luận Văn Chi Tiết Về Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đồng Xuân

Tài liệu nghiên cứu Luận văn đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần đồng xuân, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Lương Anh Hoàng
• Người hướng dẫn: PGS,TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan nghiên cứu
• 0.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
• 0.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 0.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 0.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 0.6. Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
• 1.2.2. Vai trò của đãi ngộ nhân lực
• 1.3. Các hình thức đãi ngộ nhân lực
• 1.3.1. Đãi ngộ tài chính
• 1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.4.2. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.5. Kinh nghiệm đãi ngộ nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam
• 1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần xúc tiến thương mại chợ Hàng Da
• 1.5.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần chợ Quê Việt Nam
• 1.5.3. Bài học rút ra cho công ty cổ phần Đông Xuân
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG XUÂN
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.3. Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.4. Một số đặc điểm của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.5. Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.5.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính tại Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân viên của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.7. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.8. Những kết quả đạt được
• 2.9. Những hạn chế và nguyên nhân
• 2.10. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.10.1. Mục tiêu của công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.11. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân
• 2.11.1. Nhóm giải pháp đối với đãi ngộ tài chính
• 2.11.2. Giải pháp đối với đãi ngộ phi tài chính
• 2.11.3. Kiến nghị với Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt tại Công ty cổ phần Đồng Xuân. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các chính sách đãi ngộ, bao gồm cả tài chính và phi tài chính, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực. Các chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất và sự trung thành của họ.

1.1. Khái niệm và vai trò

Đãi ngộ nhân lực được định nghĩa là các chính sách và biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài. Tại Công ty cổ phần Đồng Xuân, đãi ngộ nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng cao. Các chính sách này bao gồm lương thưởng, phúc lợi, và môi trường làm việc, tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình.

1.2. Các hình thức đãi ngộ

Có hai hình thức chính của đãi ngộ nhân lực: tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng, và các phúc lợi khác. Đãi ngộ phi tài chính liên quan đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển, và sự công nhận. Tại Công ty cổ phần Đồng Xuân, cả hai hình thức này đều được áp dụng, nhưng cần được cải thiện để phát huy tối đa hiệu quả.

II. Phân tích chi tiết

Phần này đi sâu vào phân tích chi tiết các chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Đồng Xuân. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mặc dù công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện chính sách nhân sự, vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Cụ thể, hệ thống đãi ngộ tài chính chưa thực sự công bằng và minh bạch, trong khi các chính sách phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức.

2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính

Thực trạng đãi ngộ tài chính tại Công ty cổ phần Đồng Xuân cho thấy, mức lương và thưởng chưa thực sự hấp dẫn so với thị trường. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên không cảm thấy được đãi ngộ xứng đáng, ảnh hưởng đến động lực làm việc. Cần có sự điều chỉnh để đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh.

2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính tại Công ty cổ phần Đồng Xuân chưa được đầu tư đúng mức. Môi trường làm việc còn nhiều bất cập, cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế. Điều này khiến nhân viên không cảm thấy gắn bó lâu dài với công ty. Cần có các biện pháp cải thiện để tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên.

III. Giải pháp và kiến nghị

Dựa trên kết quả phân tích, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tại Công ty cổ phần Đồng Xuân. Các giải pháp này tập trung vào việc cải thiện hệ thống lương thưởng, nâng cao môi trường làm việc, và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu cũng đưa ra các kiến nghị với nhà nước để hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thực hiện các chính sách nhân sự hiệu quả.

3.1. Giải pháp đối với đãi ngộ tài chính

Để cải thiện đãi ngộ tài chính, Công ty cổ phần Đồng Xuân cần xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch và cạnh tranh. Điều này bao gồm việc điều chỉnh mức lương phù hợp với thị trường, tăng cường các chế độ thưởng dựa trên hiệu suất, và cải thiện các phúc lợi khác như bảo hiểm và trợ cấp.

3.2. Giải pháp đối với đãi ngộ phi tài chính

Đối với đãi ngộ phi tài chính, công ty cần tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, và tăng cường sự công nhận đối với nhân viên. Các biện pháp này sẽ giúp tăng sự hài lòng và động lực làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò là tài sản chiến lược cốt lõi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Đồng Xuân là đơn vị có hơn 20 năm xây dựng và phát triển, hoạt động với mô hình công ty cổ phần có 71% vốn Nhà nước. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm quản lý khu chợ đầu mối Đồng Xuân với diện tích hơn 6.500 mét vuông, quản lý không gian đi bộ trên địa bàn 3 phường với hơn 700 hộ kinh doanh và vận hành dịch vụ xe điện phục vụ trên 2,7 triệu lượt khách du lịch. Những nỗ lực quản lý đã giúp công ty đạt doanh thu trên 70 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế trên 13 tỷ đồng và số thuế nộp ngân sách tăng bình quân trên 20%/năm.

Tuy nhiên, trước yêu cầu cạnh tranh và sự biến đổi của môi trường kinh tế, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty với quy mô 354 cán bộ, công nhân viên đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các công cụ đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi chưa phát huy tối đa vai trò đòn bẩy kích thích năng suất lao động. Đồng thời, hệ thống đãi ngộ phi tài chính còn thiếu các tiêu chí lượng hóa rõ ràng.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực, phân tích toàn diện thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác này giai đoạn 2021-2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian trụ sở công ty tại Chợ Đồng Xuân, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội; dữ liệu khảo sát thu thập trong giai đoạn 2018-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao chỉ số hài lòng của nhân viên và tạo tiền đề tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp dịch vụ thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề dựa trên nền tảng các học thuyết kinh điển và mô hình quản trị nhân sự hiện đại:

• Học thuyết về động lực lao động: Đề tài vận dụng Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow và Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg để lý giải hành vi, nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp quan điểm của Maier & Lauler (1973), Kreitner (1995) và Robert Heller (2007) về việc kết hợp linh hoạt giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn công việc.
• Mô hình đãi ngộ 3P: Ứng dụng mô hình trả lương theo 3 yếu tố nền tảng bao gồm Vị trí công việc (Position), Năng lực cá nhân (Person) và Kết quả thực hiện công việc (Performance), nhằm bảo đảm tính công bằng nội bộ và cạnh tranh với thị trường bên ngoài.
• Hệ thống khái niệm chính:
  • Đãi ngộ nhân lực: Quá trình bù đắp các hao phí lao động của nhân viên cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, bảo đảm duy trì và tái sản xuất sức lao động.
  • Đãi ngộ tài chính: Bao gồm các khoản thù lao trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, cổ phần) và thù lao gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc và tự nguyện).
  • Đãi ngộ phi tài chính: Các biện pháp thỏa mãn nhu cầu tinh thần thông qua môi trường làm việc thân thiện, văn hóa doanh nghiệp và thiết kế nội dung công việc tạo cơ hội thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan và khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự và quy chế nội bộ của Công ty Cổ phần Đồng Xuân giai đoạn 2018-2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp cán bộ, công nhân viên bằng bảng câu hỏi cấu trúc.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Luận văn áp dụng công thức Slovin để tính toán kích thước mẫu đại diện từ tổng thể N = 354 lao động của công ty. Với độ tin cậy 95% và sai số cho phép e = 0,05, cỡ mẫu yêu cầu là 187,7 người. Tác giả đã tiến hành phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và phát ra 188 phiếu điều tra, thu về 188 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%).
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm thống kê Excel. Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên theo từng tiêu chí. Tác giả sử dụng các chỉ số thống kê mô tả như giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (Standard Deviation) và tỷ lệ phần trăm (%), kết hợp phương pháp so sánh chuỗi thời gian qua các năm 2018, 2019 và 2020 để nhận diện xu hướng biến động của các chính sách đãi ngộ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân giai đoạn 2018-2020 mang lại các phát hiện cốt lõi sau:

• Quy mô và cơ cấu lao động theo giới tính - độ tuổi: Tổng số lao động của doanh nghiệp có xu hướng giảm nhẹ do chế độ hưu trí tự nhiên và tác động khách quan của dịch bệnh, giảm từ 358 người (năm 2018) xuống 356 người (năm 2019) và còn 354 người (năm 2020). Lao động nam chiếm tỷ trọng vượt trội với 75,42% (267 người vào năm 2020), trong khi lao động nữ chiếm 24,58% (87 người). Tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với đặc thù công tác bảo vệ an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ và quản lý kỹ thuật chợ. Cơ cấu độ tuổi cho thấy sự trẻ trung: nhóm từ 25 đến 35 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất 43% (152 người), nhóm từ 36 đến 45 tuổi chiếm 33% (118 người), nhóm trên 45 tuổi chiếm 21% (75 người) và nhóm dưới 25 tuổi chiếm 3% (9 người).
• Sự dịch chuyển tích cực về trình độ chuyên môn: Chất lượng nhân sự được cải thiện rõ nét qua các năm. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng đều đặn từ 43% (154 người năm 2018) lên 44% (158 người năm 2019) và đạt 46% (163 người năm 2020). Ngược lại, nhóm lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm tương ứng từ 57% (204 người năm 2018) xuống còn 54% (193 người năm 2020).
• Thực trạng đãi ngộ tài chính: Tiền lương của công ty chủ yếu dựa trên ngạch bậc, thâm niên và hệ số công việc cố định, chưa gắn liền chặt chẽ với hiệu suất công việc thực tế (KPI). Chính sách khen thưởng định kỳ bình xét theo loại A, B, C còn mang tính bình quân, chưa tạo sự phân hóa rõ rệt để khích lệ các cá nhân có đóng góp xuất sắc. Chế độ phụ cấp (trách nhiệm, độc hại, làm đêm) và phúc lợi cơ bản được thực hiện đầy đủ nhưng mức chi trả chưa đủ sức cạnh tranh so với các đơn vị dịch vụ thương mại cùng phân khúc trên địa bàn Hà Nội.
• Thực trạng đãi ngộ phi tài chính: Công ty duy trì tốt môi trường làm việc đoàn kết, an toàn lao động và các hoạt động văn hóa, đoàn thể. Tuy nhiên, công tác đào tạo nâng cao tay nghề, tạo cơ hội thăng tiến minh bạch và phân công công việc thử thách chưa được tối ưu hóa, khiến một bộ phận lao động trẻ chưa phát huy hết tiềm năng sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ cơ chế quản lý đặc thù của doanh nghiệp có vốn chi phối từ Nhà nước, nơi tư duy bao cấp và chế độ xin - cho vẫn còn ảnh hưởng nhất định đến cách tiếp cận đãi ngộ. Việc trả lương và xét thưởng dựa nặng vào thời gian công tác đã làm giảm động lực phấn đấu của nhóm nhân sự có chuyên môn cao và nhiệt huyết.

Khi đối chiếu với kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Xúc tiến thương mại Chợ Hàng Da (áp dụng thành công hệ thống lương 3P) hay Công ty Cổ phần Chợ Quê Việt Nam (chú trọng chính sách đãi ngộ toàn diện dựa trên giá trị đóng góp), có thể thấy Công ty Cổ phần Đồng Xuân đang thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc định lượng.

Toàn bộ dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu giới tính và độ tuổi, biểu đồ cột nhóm mô tả sự gia tăng trình độ học vấn giai đoạn 2018-2020, cùng bảng ma trận đo lường mức độ hài lòng thang Likert. Kết quả cho thấy điểm đánh giá trung bình về tính công bằng của thu nhập và cơ hội phát triển nghề nghiệp chỉ đạt mức trung bình khá, khẳng định tính cấp bách của việc cải cách toàn diện cơ chế đãi ngộ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân đến năm 2025:

• Tái cấu trúc thang bảng lương theo phương pháp 3P: Ban Tổng giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì xây dựng khung tiêu chuẩn chức danh và bản mô tả công việc cho 100% vị trí việc làm. Thiết kế hệ thống lương kết hợp giữa giá trị vị trí công việc (P1), năng lực cá nhân (P2) và hiệu quả công việc (P3), phấn đấu nâng chỉ số hài lòng về tiền lương lên trên 85% vào năm 2024.
• Đổi mới quy chế đánh giá thành tích và phân phối tiền thưởng: Phòng Tổ chức - Hành chính phối hợp với các phòng ban chuyên môn thiết lập bộ chỉ số KPI định lượng theo quý. Chuyển đổi cách bình xét thi đua loại A, B, C sang cơ chế thưởng gắn trực tiếp với tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu và an toàn trật tự, thực hiện thí điểm từ năm 2022 và áp dụng toàn diện từ năm 2023.
• Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi và trợ cấp linh hoạt: Công đoàn cơ sở cùng Ban Giám đốc mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện như: chương trình bảo hiểm sức khỏe nâng cao, trợ cấp ăn trưa, chế độ nghỉ dưỡng định kỳ và quỹ hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đảm bảo 100% người lao động trực tiếp tại chợ và tuyến phố đi bộ được trang bị bảo hộ đạt chuẩn và khám sức khỏe chuyên sâu hàng năm.
• Hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Thiết kế lộ trình công danh rõ ràng, bảo đảm tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn/năm cho mỗi nhân viên. Tạo dựng môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sáng kiến cải tiến quy trình quản lý chợ, đồng thời tổ chức định kỳ các phong trào thi đua văn hóa - thể thao giai đoạn 2021-2025.
• Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước: Đề xuất UBND Thành phố Hà Nội và các cơ quan chức năng tạo cơ chế tự chủ linh hoạt hơn về quỹ tiền lương và phân phối thu nhập tăng thêm cho doanh nghiệp có vốn Nhà nước chi phối, tạo hành lang pháp lý thông thoáng để doanh nghiệp giữ chân nhân tài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ - thương mại: Nắm bắt mô hình tổ chức bộ máy, phương pháp xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện để nâng cao năng lực cạnh tranh và năng suất lao động trong các doanh nghiệp quản lý chợ và không gian công cộng.
• Chuyên viên nhân sự và chuyên gia C&B (Compensation & Benefits): Sử dụng các biểu mẫu, công thức tính toán mẫu khảo sát Slovin, quy trình thiết kế thang bảng lương 3P và hệ thống tiêu chí đánh giá thi đua làm tài liệu tham khảo thực tế.
• Học viên cao học, sinh viên ngành Quản trị nhân lực và Kinh tế: Tham khảo phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình thu thập và xử lý số liệu sơ cấp qua thang đo Likert trong một đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế chuẩn mực.
• Cơ quan quản lý Nhà nước về phát triển thương mại đô thị: Có thêm luận cứ thực tiễn để đánh giá mô hình quản lý chợ truyền thống, tuyến phố đi bộ và dịch vụ du lịch xe điện, từ đó hoàn thiện các chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế ban đêm và văn minh đô thị.

Câu hỏi thường gặp

• Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là gì?
  Luận văn tập trung đánh giá thực trạng các công cụ đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân giai đoạn 2018-2020, qua đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đến năm 2025 nhằm tăng cường động lực làm việc cho 354 cán bộ, công nhân viên.
• Cỡ mẫu khảo sát được tính toán theo phương pháp nào và đạt bao nhiêu?
  Cỡ mẫu được xác định dựa trên công thức chọn mẫu ngẫu nhiên Slovin với tổng thể 354 nhân viên, sai số 5% ở độ tin cậy 95%. Kích thước mẫu tính toán là 187,7 người, tác giả đã tiến hành khảo sát 188 người và thu về 188 phiếu hợp lệ (đạt 100%).
• Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân có đặc điểm gì nổi bật?
  Năm 2020, lao động nam chiếm 75,42% do tính chất công việc bảo vệ an ninh và kỹ thuật; trình độ đại học và trên đại học tăng trưởng tích cực đạt 46%; độ tuổi trẻ và trung niên từ 25 đến 45 tuổi chiếm đa số với 76% tổng số lao động.
• Hạn chế lớn nhất trong chính sách đãi ngộ hiện tại của công ty là gì?
  Hệ thống tiền lương và phân phối tiền thưởng còn mang tính bình quân chủ nghĩa, dựa nhiều vào thâm niên và bằng cấp thay vì hiệu suất công việc thực tế, trong khi các công cụ đãi ngộ phi tài chính chưa được chuẩn hóa theo tiêu chí lượng hóa rõ ràng.
• Luận văn đề xuất mô hình trả lương nào để tạo đòn bẩy kinh tế?
  Tác giả kiến nghị áp dụng phương pháp trả lương 3P (Position - Person - Performance), kết hợp xây dựng hệ thống đánh giá KPI theo quý và đa dạng hóa các gói phúc lợi tự nguyện nhằm bảo đảm tính công bằng và kích thích tối đa năng suất lao động.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp dịch vụ thương mại.
• Khảo sát và phân tích thực chứng trên mẫu 188 nhân viên đã làm rõ bức tranh nhân sự với 354 lao động cùng những điểm nghẽn trong cơ chế phân phối thu nhập tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân.
• Đề tài cung cấp giải pháp đột phá thông qua việc triển khai mô hình lương 3P và hệ thống đánh giá hiệu suất KPI định lượng.
• Lộ trình thực hiện giải pháp được phân kỳ rõ ràng giai đoạn 2021-2025, gắn liền trách nhiệm của Ban Giám đốc, Công đoàn và các phòng ban chức năng.
• Công trình là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý và nghiên cứu; các doanh nghiệp tương đồng có thể áp dụng ngay khung giải pháp này để chuẩn hóa chính sách nhân sự và thúc đẩy tăng trưởng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực Chương 2: Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân 7 CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp “Nhân lực là một trong những yếu tố quan trong quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển KT - XH của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển nhân lực của mình. Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức LĐ của họ với chi phí tối thiểu.

Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong KT LĐ thì thuật ngữ nhân lực xuất hiện. Và từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người LĐ có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua sự tích lũy tự nhiên trong qúa trình LĐ phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ nhân lực là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người” (Trần Thị Kim Dung, 2011). Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nhân lực như: - “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển KT - XH của quốc gia, khu vực, thế giới.

Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. - Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới. 8 - Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức. - Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người.

Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình LĐ hay còn gọi là con người có sức LĐ. Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên vềnhân lực là: bao gồm cả thể lực và trí lực của một con người” Tóm lại, nhân lực được hiểu là “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sứckhỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê” (Trần Thị Kim Dung, 2011).

Từ khái niệm này chúng ta có thể rút ra khái niệm về nhân lực DN: “Nhân lực DN là nguồn lực của mỗi cá nhân, nhân công trong DN thể hiện ở khía cạnh công việc, khả năng, vị trí đảm nhận của mỗi cá nhân trong DN”. Với mỗi DN thì yếu tố nhân lực hay nguồn lực của DN đó là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại trong các hoạt động của DN. Trong điều kiện XH đang chuyển sang nền KT tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.

Bởi vì, nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người sẽ tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một DN. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực 1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người LĐ. Sự thành công của DN Nhật bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này.

Như Akio Morita – người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết: “…đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy, các nhà 9 quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân lực trước khi triển khai nó trên thực tế. “Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người LĐ và ngay cả khi đã thôi việc. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người LĐ để người LĐ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN.

Như vậy đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người LĐ: chăm lo cho đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của DN. Đãi ngộ nhân lực là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của DN: quan hệ giữa người sử dụng LĐ và người LĐ, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được giao.

Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành độngchấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống vật chất và tinh thần của người LĐ là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý Công ty mà chủ tịch Hồ Chí Minh đã vạch ra. Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực.Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong DN” (Nguyễn Vân Điềm, 2012) Như vậy, “Đãi ngộ nhân lực trong DN là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí LĐ của người LĐ cả về vật chất lẫn tinh thần”.

Ngày nay khi XH phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân lực đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của DN. Đãi ngộ nhân lực là 10 công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người LĐ làm việc, cống hiến hết mình cho DN. Vì vậy có thể khẳng định đãi ngộ nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong DN.Vai trò của đãi ngộ nhân lực Trong nền KT thị trường hiện nay, đãi ngộ nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người LĐ và cả DN.

Xét trên khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ nhân lực còn tác động tới nguồn lực LĐ, con người của một quốc gia. Vì vậy, khi đánh giá vai trò của đãi ngộ nhân lực, chúng ta cần xem xét trên ba lĩnh vực là: Đối với hoạt động kinh doanh của DN, đối với việc thỏa mãn nhu cầu người LĐ, đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho XH.  Đối với hoạt động kinh doanh của DN: “Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Trong bất kỳ DN nào, người LĐ có trình độ chuyên môn tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, không có nghĩa là hoạt động của DN chắc nhắn sẽ tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc người LĐ có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào trong khi tiến hành công việc?…nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và hành động động cơ thúc đẩy cá nhân của họ.

Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ kể cả vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN. Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của DN vì nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức LĐ”. Con người nói chung và người LĐ nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố, đó là thể lực (hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể bị “ hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về vật chất và tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của DN, vì vậy chúng cần được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau.

Ngoài ra đãi ngộ nhân lực còn làm người LĐ gắn bó với DN, không đi tìm công việc ở chỗ khác.