Chương 1: Khái quát về chiến lƣợc và BHNT. Chương 2: Thực trạng kinh doanh của công ty BHNT Cathay trong bối cảnh thị trƣờng BHNT Việt Nam. Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện định hƣớng phát triển kinh doanh của công ty BHNT Cathay Việt Nam giai đoạn 2009 – 2015. CHƢƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ BẢO HIỂM NHÂN THỌ 1.
CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP: 1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh: Chiến lƣợc kinh doanh và một số khái niệm liên quan đƣợc các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều đó có thể do họ có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu và ứng dụng. Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Glueck (Business Policy and Strategic Management. Mc Graw Hill, NewYork 1980): “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”. Quinn – Darthmouth Uni: “Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” Theo Fred R. David: “ Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn” Theo Athur A.
Thamson, Js và A.Strickland III: “Chiến lƣợc kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phƣơng thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt đƣợc kết quả kinh doanh thành công. Chiến lƣợc kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt đƣợc những mục tiêu kinh doanh mong muốn”. Nhìn chung, tuy có nhiều cách phát biểu về chiến lƣợc khác nhau nhƣng đều bao hàm những nội dung chính sau đây: Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp Đề xuất những phƣơng án để thực hiện mục tiêu Lựa chọn phƣơng án khả thi, triển khai phƣơng án và phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Khái niệm về quản trị chiến lược: Theo Fred R.
David: “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan thông qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra”.[4] Theo Nguyễn Thị Liên Diệp: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:[12] Một là, quá trình quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản trị thấy rõ mục đích và hƣớng đi của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Hai là, môi trƣờng doanh nghiệp hoạt động luôn biến đổi trong đó bao gồm cả cơ hội và thách thức, quản trị chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị dự báo đƣợc tình hình để chủ động tận dụng những cơ hội cũng nhƣ đối phó với nhửng bất trắc có thể xảy ra trong quá trình triển khai chiến lƣợc. Ba là, trên cơ sở nội dung chiến lƣợc giúp nhà quản trị hoạch định nguồn lực hiện có, phối hợp chức năng các phòng ban hoặc tìm nguồn lực bổ sung một cách hợp lý hƣớng tới mục tiêu đã vạch ra.
Quy trình quản trị chiến lược: Quá trình quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc khái quát hóa qua mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện nhƣ sau: Thông tin phản hồi Thực hiện đánh giá các Thiết lập Thiết lập yếu tố bên ngoài xác định các các mục tiêu cơ hội và nguy cơ mục tiêu hằng năm chủ yếu dài hạn Phân Đo Xác định lƣờng phối nhiệm vụ, Xét lại các và mục tiêu mục tiêu nguồn đánh và kinh doanh tài giá chiến lƣợc nguyên thành hiện tại tích Thực hiện đánh giá các Lựa chọn yếu tố bên trong để xác các Đề ra định điểm mạnh chiến lƣợc các chính sách và điểm yếu theo đuổi Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lƣợc chiến lƣợc chiến lƣợc Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R. Theo mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Fred R.David nêu trên, quy trình quản trị chiến lƣợc bao gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lƣợc Thực thi chiến lƣợc Đánh giá chiến lƣợc Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Từ những cơ sở đó, doanh nghiệp xem xét các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tìm ra những cơ hội và giải pháp phòng ngừa những đe dọa và kiểm tra môi trƣờng bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và khắc phục điểm yếu cho phù hợp với hoàn cảnh thị trƣờng và mục tiêu đã định. Chúng ta có thể tóm tắt những tác động của môi trƣờng bên ngoài đối với doanh nghiệp qua hình sau đây: Môi trƣờng vi mô Doanh nghiệp Môi trƣờng vĩ mô - Đối thủ cạnh tranh - Các yếu tố kinh tế - Khách hàng - Chính trị, chính phủ Những cơ hội và nguy cơ - Nhà cung cấp - Pháp luật - Sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp - Yếu tố xã hội - Yếu tố tự nhiên - Hiệp hội ngành nghề - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Hình 1.2 Ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài đối với chiến lƣợc của doanh nghiệp Ngoài việc phân tích những yếu tố môi trƣờng bên ngoài, bộ phận xây dựng chiến lƣợc cũng phải phân tích ảnh hƣởng của những yếu tố nội bộ đối với chiến lƣợc của doanh nghiệp đƣợc mô phỏng qua sơ đồ sau: Môi trƣờng nội bộ Những - Sản phẩm điềm mạnh - Hệ thống phân phối - Hoạt động marketing và - Năng lực quản lý điểm yếu - Trình độ công nghệ của - Nguồn nhân lực - Văn hóa công ty doanh nghiệp -… khi triển khai chiến lƣợc.3 Ảnh hƣởng của những yếu tố nội bộ đối với chiến lƣợc doanh nghiệp Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược: Giai đoạn thực thi chiến lƣợc hay còn gọi là giai đoạn triển khai chiến lƣợc, nghĩa là huy động chức năng của toàn bộ quản trị viên, bộ phận chức năng và các nguồn lực đã đƣợc hoạch định nhằm thực hiện theo giải pháp đã đƣợc thiết kế trong chiến lƣợc hƣớng tới mục tiêu đã đƣợc xác định.
Đây là giai đoạn rất khó khăn trong quy trình quản trị, mang tính chất quyết định khả năng thành bại của chiến lƣợc nên đòi hỏi tất cả các nguồn lực phải phối hợp chặt chẽ và nhịp nhàng. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược: Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là bƣớc cuối trong quy trình quản trị chiến lƣợc, tuy nhiên đây không phải là thời điểm kết thúc chiến lƣợc mà là thời điểm đo lƣờng, đánh giá kết quả đạt đƣợc để điều chỉnh phƣơng pháp thực hiện hoặc thay đổi mục tiêu chiến lƣợc cho phù hợp với những diễn biến của thị trƣờng nhằm đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Phân loại chiến lƣợc: Tùy thuộc cách tiếp cận mà chiến lƣợc đƣợc chia thành nhiều loại khác nhau. Sau đây là hai cách tiếp cận cơ bản: 1.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: bao gồm hai nhóm Chiến lƣợc chung: chiến lƣợc này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc bộ phận: đề cập đến những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc hổ trợ bán hàng… 1. Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng: a) Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trƣờng hiện tại. - Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đƣa sản phẩm hiện có thâm nhập vào một thị trƣờng mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trƣờng hiện tại cho những sản phẩm mới. b) Chiến lƣợc phát triển hội nhập: - Chiến lược hội nhập về phía trước: nhằm mục đích tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. - Chiến lược hội nhập về phía sau: tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các kênh phân phối và khách hàng của doanh nghiệp. - Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
c) Chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng: - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm mục đích phát triển thêm sản phẩm mới nhƣng có liên hệ với nhau. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện trên cơ sở phát triển sản phẩm mới vào thị trƣờng mới trong ngành với công nghệ hiện tại hoặc cải tiến. - Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: nhằm mục đích phát triển thêm sản phẩm mới không có liên hệ với sản phẩm cũ trong thị trƣờng hiện tại với công nghệ hiện tại hoặc mới. - Chiến lược đa dạng hoá kết hợp: nhằm thu hút thị trƣờng bằng cách phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới với công nghệ hoàn toàn mới.
d) Những chiến lƣợc khác: Ngoài những chiến lƣợc đƣợc nêu trên, trong thực tế các doanh nghiệp còn sử dụng nhiều chiến lƣợc khác nhƣ chiến lƣợc liên doanh, chiến lƣợc thu hẹp hoạt động, chiến lƣợc thanh lý, chiến lƣợc tổng hợp… Hình vẽ 1.4 một bảng tóm lƣợc một số chiến lƣợc chính nhƣ sau: Ngành Trình độ Quy trình Chiến lƣợc Sản phẩm Thị trƣờng sản xuất sản xuất công nghệ Xâm nhập Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại thị trƣờng Phát triển Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại thị trƣờng Phát triển Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại sản phẩm Phát triển Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại hội nhập Đa dạng hoá Mới Mới Hiện tại/mới Hiện tại Hiện tại/mới đồng tâm Đa dạng hoá Mới Hiện tại Hiện tại/mới Hiện tại Mới hàng ngang Đa dạng hoá kết Mới Mới Mới Hiện tại/mới Mới hợp Ghi chú: Những ô chữ được in nghiêng và bôi đậm nhằm nói lên bản chất của chiến lược và để phân biệt với các chiến lược khác.