Lời Cảm Ơn và Tình Hình Nghiên Cứu Khóa Luận Marketing Du Lịch

Luận văn phân tích thực trạng hoạt động marketing, nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng Việt Lai Thuận, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Đào Thị Kiều Trang
• Người hướng dẫn: Thạc Sỹ Kiều Thu Hương
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Marketing Du Lịch
• Đề tài: Lời Cảm Ơn và Tình Hình Nghiên Cứu Khóa Luận Marketing Du Lịch
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG
• 1.1. Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.4. Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
• 1.4.2. Các chính sách marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.5. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng
• 1.5.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô
• 1.5.2. Các nhân tố môi trường ngành kinh doanh
• 1.5.3. Các nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.1.1. Khái quát về nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.2. Các hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 2.2.3. Đánh giá chung
• 2.2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
• 2.2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG VIỆT LAI THUẬN
• 3.1. Dự báo triển vọng và phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.1.1. Dự báo triển vọng về kinh doanh dịch vụ nhà hàng ăn uống
• 3.1.2. Phương hướng giải quyết về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.2. Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận
• 3.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị thị trường nhằm tạo ưu thế cạnh tranh
• 3.2.2. Hoạch định marketing - mix nhằm tạo lập vị thế và nâng cao chất lượng
• 3.2.2.1. Đối với Tổng cục Du lịch
• 3.2.2.2. Kiến nghị với UBND thành phố Hà Nội
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Lời Cảm Ơn trong Khóa Luận Marketing Du Lịch

Lời cảm ơn trong khóa luận không chỉ là một phần trang trọng mà còn thể hiện sự tri ân đối với những người đã hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Việc thể hiện lòng biết ơn giúp tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và khẳng định giá trị của sự hỗ trợ từ giảng viên, bạn bè và các tổ chức. Đặc biệt, trong lĩnh vực marketing du lịch, sự hỗ trợ từ các chuyên gia và thực tiễn là rất quan trọng.

1.1. Ý nghĩa của Lời Cảm Ơn trong Khóa Luận

Lời cảm ơn thể hiện sự tôn trọng và ghi nhận công sức của những người đã giúp đỡ. Nó không chỉ là một hình thức mà còn là một phần quan trọng trong việc xây dựng uy tín cá nhân và tổ chức.

1.2. Các Đối Tượng Cần Cảm Ơn trong Khóa Luận

Các đối tượng cần cảm ơn bao gồm giảng viên hướng dẫn, bạn bè, và các tổ chức đã cung cấp thông tin, tài liệu cần thiết cho nghiên cứu. Việc ghi nhận này giúp củng cố mối quan hệ và tạo cơ hội hợp tác trong tương lai.

II. Tình Hình Nghiên Cứu Marketing Du Lịch Hiện Nay

Tình hình nghiên cứu marketing du lịch hiện nay đang diễn ra sôi nổi với nhiều xu hướng mới. Các nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thị trường, hành vi khách hàng và các chiến lược marketing hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong ngành.

2.1. Xu Hướng Nghiên Cứu Marketing Du Lịch

Xu hướng hiện nay tập trung vào việc áp dụng công nghệ số trong marketing, từ việc sử dụng mạng xã hội đến các công cụ phân tích dữ liệu lớn để hiểu rõ hơn về hành vi khách hàng.

2.2. Thách Thức trong Nghiên Cứu Marketing Du Lịch

Một trong những thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành du lịch. Các doanh nghiệp cần phải tìm ra những chiến lược marketing độc đáo để nổi bật giữa đám đông.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Marketing Du Lịch Hiệu Quả

Để nâng cao hiệu quả nghiên cứu marketing du lịch, cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học. Việc kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn sẽ giúp tạo ra những giải pháp marketing hiệu quả hơn cho các doanh nghiệp.

3.1. Phân Tích Thị Trường Du Lịch

Phân tích thị trường giúp xác định nhu cầu và xu hướng của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược marketing phù hợp. Việc này bao gồm việc khảo sát và thu thập dữ liệu từ khách hàng.

3.2. Nghiên Cứu Hành Vi Khách Hàng

Nghiên cứu hành vi khách hàng giúp hiểu rõ hơn về động cơ và nhu cầu của họ. Điều này rất quan trọng trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn của Nghiên Cứu Marketing Du Lịch

Nghiên cứu marketing du lịch không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn cần được áp dụng vào thực tiễn. Các doanh nghiệp cần phải thực hiện các chiến lược marketing dựa trên kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.1. Chiến Lược Marketing Du Lịch Thành Công

Các chiến lược marketing thành công thường dựa trên việc hiểu rõ thị trường mục tiêu và tạo ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp. Việc này giúp thu hút khách hàng và tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

4.2. Kết Quả Nghiên Cứu và Ứng Dụng

Kết quả nghiên cứu cần được đánh giá và áp dụng vào thực tiễn để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Việc này không chỉ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra sự khác biệt trong ngành.

V. Kết Luận và Tương Lai của Nghiên Cứu Marketing Du Lịch

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng marketing du lịch là một lĩnh vực đầy tiềm năng nhưng cũng không kém phần thách thức. Tương lai của ngành này phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp.

5.1. Tương Lai của Marketing Du Lịch

Tương lai của marketing du lịch sẽ tiếp tục phát triển với sự gia tăng của công nghệ và sự thay đổi trong hành vi khách hàng. Doanh nghiệp cần phải luôn cập nhật và đổi mới để đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.2. Đề Xuất Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Cần có thêm nhiều nghiên cứu sâu hơn về các chiến lược marketing cụ thể cho từng phân khúc thị trường trong ngành du lịch. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về cách thức cạnh tranh hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nhu cầu hưởng thụ ẩm thực và dịch vụ giải trí của người dân có xu hướng gia tăng rõ rệt. Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ăn uống, đặc biệt là phân khúc nhà hàng cao cấp, ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh chóng nhưng cũng kéo theo sự cạnh tranh gay gắt, buộc các đơn vị kinh doanh phải chủ động tìm kiếm các giải pháp củng cố vị thế thị trường. Về mặt lý luận, các công trình nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnh tranh và giải pháp marketing áp dụng riêng cho phân khúc kinh doanh ẩm thực dịch vụ quy mô vừa và nhỏ tiếp cận theo lý thuyết năng lực doanh nghiệp còn tương đối hạn chế. Về mặt thực tiễn, Nhà hàng Việt Lai Thuận (trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Lai Thuận) là doanh nghiệp khởi nghiệp được cấp phép hoạt động từ tháng 9 năm 2015 với nguồn vốn đầu tư từ ba thương nhân Trung Quốc, chuyên kinh doanh ẩm thực vùng Tứ Xuyên và Quảng Đông tại khu vực quận Ba Đình, Hà Nội. Dù có lợi thế ban đầu về địa điểm và chất lượng món ăn, nhà hàng phải chịu sức ép cạnh tranh từ hơn 50 thương hiệu, chuỗi nhà hàng ẩm thực Trung Hoa cao cấp và hàng loạt cơ sở ẩm thực vừa và nhỏ trên địa bàn nội thành Hà Nội. Vì vậy, việc nghiên cứu thực trạng và hoạch định các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại và phát triển của cơ sở.

Khóa luận xác định rõ mục tiêu tổng quát và 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Đề xuất các giải pháp marketing phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
• Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa và tổng quan các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động marketing và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ăn uống.
• Nhiệm vụ 2: Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh cùng các chính sách marketing đang được triển khai tại nhà hàng Việt Lai Thuận giai đoạn 2016 - 2017.
• Nhiệm vụ 3: Đề xuất các giải pháp marketing-mix cụ thể và các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhà hàng giai đoạn đến năm 2018.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng Việt Lai Thuận, số 23 Ngọc Khánh, phường Ngọc Khánh, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2016 - 2017; điều tra khảo sát sơ cấp được tiến hành từ ngày 27/02/2018 đến ngày 27/03/2018; các giải pháp định hướng được xây dựng cho năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành về dịch vụ du lịch, thương mại và marketing:

• Khái niệm nhà hàng và kinh doanh nhà hàng: Vận dụng định nghĩa theo Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại Việt Nam, kết hợp giáo trình chuyên ngành tổ chức kinh doanh nhà hàng, xác định nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và đối tượng có khả năng thanh toán cao. Khóa luận làm rõ 4 đặc điểm cốt lõi của kinh doanh nhà hàng: sản phẩm dịch vụ không đồng nhất; cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại; danh mục sản phẩm đa dạng; và sử dụng số lượng lớn lao động sống có độ tuổi trung bình trẻ.
• Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khái quát quan điểm của Karl Marx về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, định nghĩa theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), Từ điển Black's Law và mô hình chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter (2004). Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định là khả năng duy trì, gia tăng lợi thế cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần và sử dụng hiệu quả các nguồn lực sản xuất.
• Lý thuyết Marketing dịch vụ du lịch: Vận dụng quan điểm quản trị marketing căn bản của Philip Kotler và Giáo trình marketing du lịch của PGS.TS Bùi Xuân Nhàn. Hoạt động marketing du lịch được định nghĩa là chuỗi quá trình nghiên cứu, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát nhằm thỏa mãn nhu cầu thực khách và đạt mục tiêu doanh nghiệp.
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Phân chia thành chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần, thị phần tương đối, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu) và chỉ tiêu định tính (trình độ công nghệ, năng lực đội ngũ nhân sự và quản lý, mức độ uy tín thương hiệu, vị trí kinh doanh).
• Khung phân tích môi trường: Khảo sát môi trường vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị, văn hóa), môi trường ngành (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, công chúng, khách hàng) và môi trường nội tại doanh nghiệp (tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự, tổ chức quản lý, trình độ marketing).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm hai nhóm phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập từ báo cáo quản trị nội bộ của Ban quản lý, bộ phận kế toán, thu ngân của Nhà hàng Việt Lai Thuận (hồ sơ pháp lý, cơ cấu lao động, cơ cấu thị trường khách giai đoạn 2016 - 2017). Ngoài ra, tác giả khai thác các ấn phẩm ngành, số liệu thống kê kinh tế vĩ mô (tăng trưởng GDP, chỉ số giá tiêu dùng CPI của Tổng cục Thống kê, báo cáo của Tổ chức Du lịch Thế giới UNWTO).
• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi trực tiếp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng từ ngày 27/02/2018 đến ngày 27/03/2018. Mẫu khảo sát gồm 100 khách hàng (quốc tịch Việt Nam và Trung Quốc) được chọn ngẫu nhiên. Nội dung phiếu khảo sát gồm các biến số: nguồn tiếp cận thông tin, tần suất sử dụng dịch vụ, đánh giá biểu giá dịch vụ, cùng hệ thống thang đo Likert 5 điểm đánh giá chất lượng cơ sở vật chất, vị trí địa lý, thái độ phục vụ và chất lượng món ăn. Số lượng phiếu phát ra là 100, thu về 100 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%). Dữ liệu điều tra được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để lập bảng tần số, so sánh tỷ lệ phần trăm và tổng hợp chỉ số.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng

Chương 1 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận phục vụ việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của mô hình nhà hàng ẩm thực:

• Khái luận và vai trò: Làm rõ khái niệm nhà hàng, bản chất của kinh doanh ăn uống và tính quy luật khách quan của cạnh tranh trên thị trường dịch vụ. Khóa luận khẳng định nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp thích ứng với các biến động kinh tế, tối ưu hóa nguồn lực nội tại và thúc đẩy sự đổi mới sản phẩm.
• Nội dung hoạt động marketing theo mô hình Marketing-mix mở rộng cho ngành dịch vụ ẩm thực: Khảo sát các chính sách bộ phận gồm chính sách sản phẩm (chất lượng món ăn, độ an toàn, tính đồng bộ của thực đơn); chính sách giá (định giá theo chi phí, giá trị cảm nhận, tính tương xứng chất lượng - giá cả); chính sách phân phối (chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp tại cơ sở); chính sách xúc tiến (quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp); chính sách con người (đào tạo kỹ năng, thái độ phục vụ); và các chính sách bổ trợ như đóng gói sản phẩm trọn gói, liên kết đối tác lữ hành.
• Phân tích hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Chỉ rõ cách thức đo lường sức cạnh tranh thông qua biến số tài chính (tốc độ tăng doanh thu so với chi phí, tỷ suất lợi nhuận) và biến số phi tài chính (độ nhận diện thương hiệu, tính thuận tiện của vị trí giao thông, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên).

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận

Chương 2 phản ánh chi tiết các dữ kiện thực tế về tình hình tổ chức kinh doanh và hiệu quả các chính sách marketing của nhà hàng:

• Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Lai Thuận thành lập và được cấp phép hoạt động ngày 16/09/2015 (Mã số thuế: 0106996983; đại diện pháp luật: bà Vũ Bích Ngọc), chính thức đón khách từ tháng 12/2015. Cơ sở vật chất đạt tiêu chuẩn 3 sao, tọa lạc tại số 23 Ngọc Khánh, quận Ba Đình, thuộc khuôn viên bên phải khách sạn Lake Side Hà Nội, hướng nhìn ra hồ Giảng Võ. Không gian kiến trúc gồm 10 phòng VIP (3 phòng tầng 1 sức chứa 8 - 20 khách với vách kính cường lực view hồ; 7 phòng tầng 2 cách âm sức chứa 4 - 25 khách) và đại sảnh sức chứa 180 khách phục vụ hội nghị, liên hoan, tour du lịch.
• Cơ cấu thị trường khách:

Thị trường khách	Năm 2016 (Lượt khách)	Tỷ trọng 2016 (%)	Năm 2017 (Lượt khách)	Tỷ trọng 2017 (%)	Chênh lệch (+/- người)	Tốc độ tăng trưởng (%)
a. Khách nước ngoài	30.231	86,89	33.231	86,89	+3.000	109,92
- Khách Trung Quốc	29.679	85,60	32.780	85,71	+3.101	110,45
- Khách nước khác	418	1,20	451	1,18	+33	107,90
b. Khách Việt Nam	4.578	13,20	5.016	13,11	+438	109,60
Tổng cộng	34.809	100,00	38.247	100,00	+3.438	109,88

Thị phần khách Trung Quốc (bao gồm vùng lãnh thổ Đài Loan, Hồng Kông, Ma Cao) chiếm áp đảo gần 86% do đặc thù ẩm thực Tứ Xuyên và Quảng Đông nhiều dầu mỡ và vị cay nồng, trong khi khách Việt Nam chiếm khoảng 13%.

• Ngân sách marketing: Giai đoạn 2016 - 2017, nhà hàng trích ngân sách marketing bằng 3% doanh thu. Để mở rộng thị phần trong năm 2018, ban quản lý quyết định nâng mức phân bổ ngân sách lên 4% trên tổng doanh thu kỳ vọng 16 tỷ đồng, tương đương mức kinh phí dự toán là 640 triệu đồng.
• Thực trạng thực hiện các chính sách Marketing-mix:
  • Sản phẩm: Thực đơn chuyên sâu ẩm thực truyền thống Trung Hoa, nguyên liệu tươi sống nhập nội địa và gia vị đặc thù nhập khẩu từ Trung Quốc. Điểm yếu là món ăn chỉ nấu theo định lượng bàn tiệc lớn, dùng nguyên con lớn (ví dụ món cá song sốt dưa Tứ Xuyên), không có khẩu phần nhỏ cho khách lẻ từ 1 đến 4 người.
  • Giá cả: Áp dụng bảng giá đơn nhất, thiếu mức giá phân cấp cho các kích cỡ nhỏ; chính sách chiết khấu chủ yếu dành cho khách quen, thiếu các gói kích cầu cho khách mới.
  • Phân phối: Áp dụng kênh phân phối trực tiếp tại nhà hàng. Đã thử nghiệm kênh phân phối gián tiếp nhưng do tỷ suất sinh lời thấp nên đã dừng hoạt động. Chưa có kênh bán hàng mang về (off-premise).
  • Xúc tiến: Sử dụng hai bảng hiệu chữ nổi gắn LED song ngữ Trung - Việt tại sảnh Lake Side và mặt đường Ngọc Khánh; trang bị màn hình LED giới thiệu món ăn tại sảnh. Kênh bán hàng trực tiếp đạt hiệu quả cao nhất thông qua tư vấn của nhân viên. Các công cụ quảng cáo số, quan hệ công chúng (fanpage, báo chí) chỉ hoạt động thời kỳ đầu, sau đó ngừng trệ; cơ sở chưa có website chính thức.
  • Nhân sự: Đãi ngộ tài chính gồm lương theo bộ phận, thưởng Tết Dương lịch (200.000 đồng/người), 8/3 cho nhân viên nữ (100.000 đồng/người), sinh nhật (300.000 đồng/người), nghỉ Tết Âm lịch 9 ngày có lương. Chỉ nhân sự quản lý, tổ trưởng và bếp chính được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Nhân viên phục vụ thiếu kỹ năng giao tiếp tiếng Trung cơ bản.
• Kết quả điều tra thực nghiệm (n = 100 khách hàng):

Nội dung khảo sát	Tiêu chí phân loại	Số lượng khách hàng	Tỷ lệ (%)
Nguồn tin tiếp cận	Bạn bè, người thân quen giới thiệu	77	77,0
	Fanpage Facebook	11	11,0
	Báo chí, tạp chí	5	5,0
	Pa-nô, áp phích	3	3,0
	Website	2	2,0
	Nguồn khác	2	2,0
Tần suất sử dụng dịch vụ	1 lần/tháng	40	40,0
	2 lần/tháng	31	31,0
	3 lần/tháng	11	11,0
	Trên 3 lần/tháng	8	8,0
	Lần đầu tiên đến quán	6	6,0
	Dưới 1 lần/tháng	4	4,0
Đánh giá mức giá sản phẩm	Mức giá hợp lý	55	55,0
	Mức giá đắt	28	28,0
	Mức giá rẻ	17	17,0

• Đánh giá chung: Khóa luận chỉ rõ ưu điểm nằm ở nguồn tài chính đầu tư mạnh, lượng khách quen ổn định (Đại sứ quán Trung Quốc, thương nhân lưu trú, các hãng lữ hành như Viet Vacation, Victoria), chất lượng bếp vượt trội do giám đốc tiền thân là bếp trưởng kinh nghiệm. Ngược lại, hạn chế lớn gồm: bộ máy quản lý thiếu chuyên môn bài bản, thiếu đào tạo nhân viên, hệ thống phần mềm order chỉ hỗ trợ tính năng "một giá - một kích thước", bỏ lỡ phân khúc khách tiêu dùng tại nhà và thiếu website doanh nghiệp.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng Việt Lai Thuận

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển dựa trên dự báo thị trường ẩm thực năm 2018 (xu hướng an toàn thực phẩm, công nghệ số và tiêu dùng đồ ăn mang về - off-premise):

• Định hướng thị trường mục tiêu và định vị thương hiệu: Tiếp tục duy trì thị trường cốt lõi là cộng đồng thương nhân và khách du lịch Trung Quốc tại Hà Nội; đồng thời mở rộng thu hút nhóm khách hàng Việt Nam có nhu cầu đặt tiệc công ty, liên hoan gia đình, tiệc sinh nhật. Xây dựng vị thế nhà hàng ẩm thực Trung Hoa cao cấp, chuyên sâu món ăn Tứ Xuyên và Quảng Đông với nguyên liệu thủy hải sản tươi sống cao cấp.
• Nhóm giải pháp Marketing-mix:
  • Hoàn thiện sản phẩm: Bổ sung định lượng phần ăn nhỏ cho nhóm khách 1 - 4 người; xây dựng các gói thực đơn kết hợp dinh dưỡng (khai vị, súp, món chính, món no) phục vụ khách đơn lẻ; cập nhật món mới định kỳ vào thực đơn.
  • Đổi mới chính sách giá: Xây dựng giá linh hoạt theo dung tích và khẩu phần món ăn; áp dụng hình thức voucher giảm giá cho lần ăn kế tiếp; ưu đãi tặng món khi đặt bàn trước; giảm giá theo khung "giờ vàng/ngày vàng"; miễn phí trà và hoa quả tráng miệng; chiết khấu khi đặt qua các ứng dụng di động.
  • Phát triển chính sách phân phối: Xây dựng quy trình đóng gói và giao hàng tận nơi (off-premise); đầu tư hộp đựng giữ nhiệt đảm bảo vệ sinh và thẩm mỹ; thiết kế website chính thức tích hợp chức năng đặt bàn và gọi món trực tuyến.
  • Đẩy mạnh chính sách xúc tiến: Đặt biểu ngữ quảng cáo trên các cổng thông tin giải trí và ẩm thực có lưu lượng truy cập lớn (như Zing); tạo lập gian hàng và tiếp nhận đánh giá trên các nền tảng chuyên về ẩm thực (Foody, Lozi); kích hoạt lại fanpage mạng xã hội phục vụ tương tác trực tuyến.
  • Nâng cao chất lượng chính sách con người: Tổ chức đào tạo kỹ năng nghiệp vụ phục vụ bàn và các khóa giao tiếp tiếng Trung chuyên ngành nhà hàng; định hình văn hóa ứng xử kỷ luật và nguyên tắc luôn cảm ơn khách hàng; bổ sung chế độ phúc lợi phi tài chính (du lịch định kỳ, thăm hỏi ốm đau, phát động phong trào thi đua bán sản phẩm mới).
• Kiến nghị quản lý:
  • Đối với Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện quy hoạch mạng lưới kinh doanh ăn uống du lịch; phối hợp với cơ sở đào tạo chuẩn hóa nhân lực dịch vụ; siết chặt công tác thẩm định, xếp hạng tiêu chuẩn sao nhà hàng.
  • Đối với Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội: Đơn giản hóa thủ tục hành chính; bố trí nguồn vốn hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ; tăng cường kiểm tra liên ngành nhằm bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp bức tranh dữ liệu cụ thể và các đóng góp thực tiễn đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị nghiên cứu:

• Kết quả thống kê thực nghiệm: Khóa luận phản ánh chính xác cấu trúc khách hàng với 86,89% là khách quốc tế (chủ yếu là khách Trung Quốc) và chỉ 13,11% khách nội địa trong năm 2017. Kết quả khảo sát 100 khách hàng chứng minh điểm nghẽn nghiêm trọng trong công tác truyền thông tiếp thị khi có tới 77% khách hàng biết đến quán qua kênh truyền miệng bạn bè, người thân, trong khi kênh mạng xã hội chỉ đạt 11% và website chỉ đạt 2%. Đồng thời, tỷ lệ 28% khách hàng đánh giá mức giá hiện tại là "đắt" phản ánh thực trạng bất cập trong việc định lượng suất ăn quá lớn, gây lãng phí cho nhóm khách nhỏ lẻ.
• Đóng góp về mặt giải pháp: Tác giả đề xuất phương án tăng ngân sách marketing năm 2018 lên 4% (tương đương 640 triệu đồng trên kế hoạch doanh thu 16 tỷ đồng), chuyển đổi linh hoạt mô hình định giá và phân chia khẩu phần thực đơn. Đồng thời, giải pháp xây dựng kênh phân phối giao hàng tại chỗ (off-premise) và thiết lập website là định hướng đón đầu sự chuyển dịch hành vi tiêu dùng số.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khác với công trình của Nguyễn Minh Tuấn (2007) chỉ tập trung vào hiệu quả kinh doanh tại khách sạn lớn, luận văn của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) tập trung vào doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, hay luận án của Phạm Thu Hương (2017) nghiên cứu doanh nghiệp vừa và nhỏ trên diện rộng mà không đi sâu vào giải pháp marketing, khóa luận này là nghiên cứu chuyên biệt đầu tiên giải quyết bài toán marketing-mix tạo lập lợi thế cạnh tranh cho mô hình nhà hàng ẩm thực chuyên biệt có yếu tố vốn đầu tư nước ngoài tại địa bàn nội thành Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện triển khai:

• Hạn chế: Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp bị giới hạn trong hai năm hoạt động ban đầu (2016 - 2017); mẫu điều tra định lượng sơ cấp còn khiêm tốn (n = 100), chỉ được chọn mẫu thuận tiện ngẫu nhiên tại chỗ trong thời gian một tháng nên chưa đại diện đầy đủ cho toàn bộ phân khúc khách tiềm năng chưa từng đến nhà hàng. Hệ thống phần mềm và công nghệ khảo sát chỉ dừng ở mức xử lý số liệu mô tả cơ bản bằng Microsoft Excel, chưa kiểm định mô hình hồi quy đa biến về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của thực khách.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát các nhóm khách hàng nội địa chưa sử dụng dịch vụ để tìm hiểu rào cản khẩu vị; xây dựng mô hình hồi quy đo lường mức độ tác động của từng thành tố Marketing-mix dịch vụ ẩm thực (7P) đến quyết định quay lại của khách hàng; đồng thời đánh giá hiệu quả kinh tế thực tế của kênh giao đồ ăn trực tuyến (off-premise) sau khi đưa vào vận hành.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing du lịch, Quản trị khách sạn - nhà hàng, Quản trị kinh doanh: Tài liệu cung cấp mẫu nghiên cứu thực tế (case study) về việc xây dựng quy trình khảo sát thực trạng marketing dịch vụ cho một cơ sở ăn uống đặc thù. Đặc biệt, bảng câu hỏi điều tra và các bảng tổng hợp số liệu tại Chương 2 là tài liệu tham khảo tốt cho việc thiết kế công cụ nghiên cứu định lượng sơ cấp.
• Đối với các nhà quản trị nhà hàng ẩm thực chuyên biệt: Các giải pháp điều chỉnh định lượng món ăn, thiết kế set menu cho khách lẻ và phương án phân bổ ngân sách marketing theo tỷ lệ phần trăm doanh thu kỳ vọng tại Chương 3 là những kinh nghiệm thực tế có thể ứng dụng trực tiếp cho các cơ sở kinh doanh ăn uống quy mô vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

Nhà hàng Việt Lai Thuận được thành lập khi nào và thuộc sở hữu của ai?
Nhà hàng Việt Lai Thuận trực thuộc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Lai Thuận, được cấp giấy phép hoạt động ngày 16/09/2015 và chính thức khai trương phục vụ khách từ tháng 12/2015. Cơ sở được đầu tư bởi 3 thương nhân người Trung Quốc, do bà Vũ Bích Ngọc làm đại diện pháp luật, có trụ sở tại số 23 Ngọc Khánh, quận Ba Đình, Hà Nội.

Tại sao khách hàng Trung Quốc lại chiếm tỷ trọng áp đảo tại nhà hàng Việt Lai Thuận trong giai đoạn 2016 - 2017?
Theo số liệu thống kê tại Bảng 2.1 của khóa luận, khách Trung Quốc chiếm 85,60% năm 2016 và 85,71% năm 2017 trong tổng lượt khách. Nguyên nhân là do nhà hàng định hướng chuyên sâu về ẩm thực truyền thống vùng Tứ Xuyên và Quảng Đông với đặc trưng nhiều dầu mỡ và vị cay nồng, do các đầu bếp người Trung Quốc trực tiếp chế biến, rất phù hợp với khẩu vị của thương nhân và khách du lịch Trung Quốc nhưng lại kén khách Việt Nam vốn ưa chuộng các món ăn thanh đạm hơn.

Ngân sách dành cho hoạt động marketing của nhà hàng trong năm 2018 được xác định như thế nào?
Trong năm 2018, nhà hàng quyết định nâng tỷ lệ chi ngân sách marketing từ mức 3% (của các năm 2016, 2017) lên mức 4% trên doanh thu kỳ vọng. Với mục tiêu doanh thu kỳ vọng là 16 tỷ đồng, ngân sách dự toán cho hoạt động marketing năm 2018 được tính bằng: 16 tỷ đồng × 4% = 640 triệu đồng.

Kết quả khảo sát 100 khách hàng chỉ ra điểm yếu lớn nhất trong chính sách truyền thông của nhà hàng là gì?
Điểm yếu lớn nhất là sự thụ động trong việc tiếp cận khách hàng. Kết quả điều tra thực tế chỉ ra có tới 77% khách hàng biết đến nhà hàng thông qua bạn bè, người thân quen giới thiệu; trong khi tỷ lệ tiếp cận qua kênh mạng xã hội Fanpage Facebook chỉ đạt 11%, báo chí 5%, pa-nô áp phích 3% và website chỉ đạt 2%. Điều này phản ánh các công cụ xúc tiến của cơ sở mới ở mức sơ khai, chưa tiếp cận hiệu quả các tập khách hàng tiềm năng mới.

Bất cập chính trong chính sách sản phẩm và chính sách giá của nhà hàng là gì?
Nhà hàng chế biến các món ăn theo kích thước lớn chỉ phù hợp cho bàn tiệc từ 5 người trở lên (như làm nguyên con cá song lớn cho món cá sốt dưa Tứ Xuyên), hệ thống máy order và phần mềm bán hàng được cài đặt theo cơ chế "một giá - một kích cỡ". Do đó, nhà hàng không có các suất ăn nhỏ với mức giá thấp hơn phục vụ cho phân khúc khách hàng đi lẻ từ 1 đến 4 người, dẫn đến 28% khách hàng khảo sát đánh giá mức giá là đắt và gây lãng phí đồ ăn.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Đào Thị Kiều Trang đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động marketing và năng lực cạnh tranh tại Nhà hàng Việt Lai Thuận trong giai đoạn 2016 - 2017. Bằng việc kết hợp dữ liệu báo cáo kinh doanh nội bộ với khảo sát thực nghiệm 100 khách hàng, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về cấu trúc suất ăn, định giá thiếu linh hoạt và sự phụ thuộc quá mức vào kênh tiếp thị truyền miệng. Các giải pháp hoạch định Marketing-mix cho năm 2018 với dự toán ngân sách 640 triệu đồng được xây dựng có căn cứ thực tiễn, đóng góp định hướng phát triển rõ ràng giúp nhà hàng khai thác phân khúc khách tiêu dùng tại nhà, đa dạng hóa thị trường khách Việt Nam và nâng cao vị thế trên thị trường ẩm thực Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG 1.1 Khái luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh doanh nhà hàng là một trong những bộ phận cấu thành ngành du lịch cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn. Theo thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục du lịch và bộ thương mại Việt Nam thì: Nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn đồ uống có mức chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại hình doanh nghiệp. Theo một khái niệm khác: Nhà hàng là một cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng với mục đích chủ yếu là thu lợi nhuận. Trong khóa luận này tác giả sử dụng khái niệm sau: Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng [11;15] Kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí của khách hàng nhằm mục đích lợi nhuận.

Kinh doanh nhà hàng mang 4 đặc điểm chính sau: Sản phẩm dịch vụ mang tính không đồng nhất. Chất lượng của các sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như thời gian, không gian, nguyên liệu đầu vào, tay nghề của đầu bếp, cách thức phục vụ của nhân viên và đặc biệt là cảm nhận khác nhau của mỗi đối tượng khách hàng. Cơ sở vật chất kĩ thuật đồng bộ, hiện đại, bố trí hợp lí với các quy trình công nghệ nhất định. Tùy thuộc vào từng loại nhà hàng khác nhau mà có những kiến trúc, thiết kế hay quy mô khác nhau.

Ứng với một kiểu nhà hàng, các cơ sở vật chất được xây dựng đồng bộ, thiết kế hài hòa, trang thiết bị hiện đại để phục vụ thực khách một cách tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu ăn uống và giải trí của khách hàng. Luan van 8 Danh mục sản phẩm đa dạng. Đây là một đặc trưng dễ thấy của kinh doanh nhà hàng. Với thực đơn phong phú các món ăn, cung cấp nhiều lựa chọn phù hợp cho nhiều đối tượng khách hàng, hơn nữa khách hàng cũng có nhiều cơ hội thưởng thức mà không bị cảm giác nhàm chán, lặp lại.

Số lượng lao động lớn do đặc thù của kinh doanh dịch vụ là sử dụng nhiều lao động sống. Lao động có tính chuyên môn hóa cao nhưng gắn bó với nhau trong một dây chuyền chặt chẽ. Độ tuổi trung bình của lao động tương đối trẻ và có mức độ thay đổi lao động cao.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản phát triển vượt bậc Karl Marx đã quan niệm: “Cạnh tranh trong tư bản chủ nghĩa là sử ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.” Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

Trong quyển từ điển Black’ Law cho rằng: Cạnh tranh là sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba [3;322] Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm: Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên tục trong cả quá trình.

Luan van 9 Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở khóa luận này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.3 Marketing và marketing trong kinh doanh du lịch Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác [10;17 ].

Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing. Ăn uống là một bộ phận cấu thành nên ngành du lịch vì vậy trong khóa luận này sẽ sử dụng khái niệm marketing trong kinh doanh khách sạn, du lịch. Khi vận dụng lý thuyết marketing và lĩnh vực kinh doanh du lịch, định nghĩa marketing phải đảm bảo các nội dung cốt lõi sau: - Tìm cách thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng - Coi marketing là hoạt động liên tục mang tính lâu dài chứ không phải chỉ quyết định một lần là xong - Coi trọng thu thập thông tin và nghiên cứu marketing để nắm bắt nhu cầu, mong muốn của du khách, những động thái của các đối thủ cạnh tranh, các đối tượng hữu quan khác nhằm đảm bảo hoạt động marketing có hiệu quả. Điều này có nghĩa là nghiên cứu marketing phải đóng vai trò quan trọng then chốt.

- Các công ty lữ hành, khách sạn phụ thuộc lẫn nhau, có nhiều cơ hội và cần phải hợp tác với nhau trong hoạt động marketing Tóm lại, hoạt động marketing trong doanh nghiệp phải được thấu suốt ở mọi bộ phận, mọi nhân viên có giao tiếp với khách, mọi phương tiện có thể giới thiệu và Luan van 10 khuyến khích khách sử dụng các dịch vụ của khách sạn, các dịch vụ du lịch khác với mục tiêu: hóa đơn thanh toán trung bình của khách sử dụng dịch vụ càng cao càng tốt. Từ các nội dung cơ bản trên, chúng ta có định nghĩa marketing sau đây cho ngành kinh doanh khách sạn, du lịch. “Maketing là quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó bộ phận marketing của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch lập kế hoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng và đạt được những mục tiêu của công ty.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan, có vai trò quan trọng và thiết yếu trong nền kinh tế thị trường, là nhân tố tác động mạnh nhất đến tình hình doanh nghiệp. Do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay.

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng để đạt được những điều sau: - Là cách thức giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thị trường trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới - Tác động đến nội tại doanh nghiệp tự điều chỉnh để phát huy được hết lợi thế sử dụng các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và luôn thay đổi của khách hàng. - Trong nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp đều cố gắng nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành sẽ tạo động lực thúc đẩy sự đổi mới, tạo nên nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng đời sống dân sinh. - Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.2 Nội dung hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh nhà hàng 1.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 1.1 Các chỉ tiêu định lượng - Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc dịch vụ.