Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt. Cơ chế thị trường đòi hỏi các tổ chức kinh tế phải không ngừng tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua ứng dụng công nghệ tiên tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa giá thành nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng, biến động nhanh của khách hàng. Trong toàn bộ chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò là mắt xích trung tâm, chi phối trực tiếp đến việc huy động nguồn lực, kiểm soát chi phí tồn trữ, duy trì sự ổn định của dây chuyền và đảm bảo tiến độ giao hàng.

Khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam" được tác giả thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam; đối chiếu, so sánh giữa khung kiến thức lý luận quản lý công nghiệp đã được đào tạo với thực tiễn vận hành tại doanh nghiệp sản xuất vi mô tơ.
  2. Nắm vững các nghiệp vụ, cách thức và nguyên tắc hoạt động của công tác lập kế hoạch và điều độ sản xuất từ góc nhìn quản trị.
  3. Đánh giá toàn diện các ưu điểm và hạn chế trong quy trình lập kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp; từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch, nâng cao hiệu quả vận hành và giảm thiểu chi phí sản xuất.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Văn phòng làm việc của Phòng Kế hoạch Sản xuất (PPD - Production Planning Department) và nhà xưởng sản xuất của công ty đặt tại Lô I-1d-2, Đường N1, Khu Công nghệ cao, Phường Tân Phú, Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi đối tượng quan sát: 3 dây chuyền sản xuất với quy mô nhân lực khoảng 150 công nhân vận hành sản xuất trực tiếp tại vị trí Trợ lý trưởng nhóm (Assistant Team Leader) thuộc bộ phận kế hoạch.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và tài liệu hoạt động thực tế được thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên ngành Quản trị sản xuất và Quản trị điều hành, kết hợp với các nghiên cứu về hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp:

  • Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch sản xuất: Tiếp cận theo góc độ ra quyết định (dẫn theo Lê Văn Phùng, 2014) và góc độ tiến trình thực hiện (dẫn theo ThS. Trần Thanh Hương, 2007). Lập kế hoạch sản xuất được xác định là việc vạch ra tiến trình thực hiện công việc cụ thể nhằm điều hòa các mục tiêu mâu thuẫn: tối đa hóa mức độ phục vụ khách hàng, tối thiểu hóa đầu tư hàng tồn kho, duy trì lực lượng lao động ổn định và tối thiểu hóa chi phí sản xuất.
  • Phân loại kế hoạch sản xuất: Phân loại theo thời gian thực hiện gồm kế hoạch ngắn hạn (dưới 1 năm: ngày, tuần, tháng), kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm) và kế hoạch dài hạn (từ 3 năm trở lên); phân loại theo tính chất gồm kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (kế hoạch tác nghiệp).
  • Quy trình 8 bước lập kế hoạch sản xuất chuẩn: (1) Xác định căn cứ lập kế hoạch; (2) Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể; (3) Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất; (4) Xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu; (5) Xác định kế hoạch nhu cầu công suất; (6) Xác định tính khả thi của kế hoạch nhu cầu công suất; (7) Thực hiện kế hoạch nhu cầu công suất; (8) Thực hiện kế hoạch nhu cầu vật liệu.
  • Phương pháp điều độ sản xuất: Phương pháp điều kiện sớm (bắt đầu nhiệm vụ sớm nhất có thể), phương pháp điều kiện muộn (bắt đầu muộn nhất có thể căn cứ vào thời hạn giao hàng) và phương pháp sơ đồ Gantt.
  • Khung lý thuyết về hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning): Phân tích 8 phân hệ chức năng cơ bản gồm quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị kho, quản trị bán hàng và công nợ phải thu, quản trị mua hàng và công nợ phải trả, quản trị nhân sự - tiền lương, quản trị marketing và quản trị bảo trì thiết bị.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

  • Phương pháp thống kê và tổng hợp dữ liệu: Thu thập, xử lý và hệ thống hóa các số liệu sản lượng, đơn đặt hàng (PO - Purchase Order), dự báo nhu cầu (Forecast - FC), bảng cân đối sản xuất - bán hàng - tồn kho (PSST/PSI), thông số định mức kỹ thuật (UPH - Units Per Hour, Lead time).
  • Phương pháp điều tra quan sát trực tiếp: Tham gia trực tiếp vào quá trình theo dõi, giám sát 3 dây chuyền sản xuất thực tế tại xưởng.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Trao đổi trực tiếp với Trưởng bộ phận, Giám sát và nhân viên phụ trách các mảng kế hoạch, kho, mua hàng, xuất nhập khẩu để ghi nhận quy trình làm việc thực tế.

Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm các tài liệu nội bộ của Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam giai đoạn 2017–2019, biểu mẫu theo dõi sản xuất thực tế của mã sản phẩm motor BSY-3685 và bảng báo giá giải pháp phần mềm từ các đơn vị cung cấp hệ thống ERP (SINNOVA, ERPVIET).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam

Chương I giới thiệu lịch sử hình thành, quy mô và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu trong mối liên kết với tập đoàn mẹ:

  • Tập đoàn Nidec: Thành lập vào tháng 7 năm 1973 tại Nishikyo-ku, Kyoto, Nhật Bản bởi ông Shigenobu Nagamori với số vốn ban đầu 20 triệu yên, bắt đầu sản xuất và thương mại hóa động cơ xoay chiều (AC motor) từ tháng 8 năm 1973. Đến cuối tháng 3 năm 2018, tập đoàn phát triển thành mạng lưới gồm hơn 300 doanh nghiệp, nhà máy, trung tâm nghiên cứu trên toàn cầu với hơn 107.000 nhân viên, phân chia thành 24 tập đoàn con chuyên sâu về các dòng động cơ từ siêu nhỏ đến cỡ lớn.
  • Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam (NSTV): Khởi công xây dựng vào tháng 6 năm 2012 và chính thức đi vào hoạt động đầu năm 2013 tại Khu Công nghệ cao Quận 9, TP.HCM. Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Nidec Seimitsu (có trụ sở chính tại Nhật Bản và 2 nhà máy sản xuất tại Đông Quản - Trung Quốc và Việt Nam). Quy mô nhà xưởng có diện tích sử dụng 2.000 m², tổng vốn đầu tư 1.100 USD (trong đó đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ chiếm 600), lực lượng lao động hơn 1.500 người, năng lực sản xuất trung bình đạt trên 20 triệu sản phẩm motor mỗi tháng.
  • Cơ cấu sản phẩm chính: Chuyên về dòng vi mô tơ dòng điện một chiều (DC Micro Motor) với 3 nhóm chủ lực:
    1. Thiết bị xúc giác (Tactile Devices): Motor rung dạng trụ (Cylinder type), dạng đồng xu (Coin type), dạng tuyến tính (Linear type), Brush type, Brushless type dùng cho điện thoại và thiết bị di động.
    2. Motor tích hợp (Servo Motors): Dòng RC-Module, Proro dùng cho robot và thiết bị y tế.
    3. Motor chổi than (Brush Motors): Dòng BM, Linear dùng cho xe điều khiển, đầu đĩa DVD, quạt làm mát, máy vi tính.
  • Cơ cấu tổ chức và phân xưởng: Bộ máy gồm Ban Giám đốc và các phòng chức năng: Tổng vụ - Nhân sự, Kỹ thuật sản xuất, Đảm bảo chất lượng (QA/QC: IQC, IPQC, OQC, Kiểm tra độ tin cậy, Dịch vụ khách hàng), Tài chính - Kế toán, Sản xuất và Quản lý sản xuất. Mặt bằng nhà máy bố trí các khu vực sản xuất chuyên biệt gồm: Cylinder Line, Smartline, BM Line, RC & Proro Line, HPD Line.

Chương II: Cơ sở lý luận

Chương II tập trung hệ thống hóa các nền tảng lý thuyết phục vụ cho việc phân tích và đánh giá:

  • Phân tích bản chất, mục tiêu của công tác lập kế hoạch sản xuất: tối ưu hóa tài nguyên, duy trì sự ổn định của dây chuyền, ước lượng nguồn lực, điều phối liên phòng ban, giảm lãng phí nguyên vật liệu, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành và gia tăng năng lực cạnh tranh.
  • Trình bày 8 căn cứ cốt lõi để xây dựng kế hoạch sản xuất: dự báo tiêu thụ, năng lực sản xuất của phân xưởng/nhà máy, số lượng tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang trên chuyền, đơn hàng chưa đáp ứng ở kỳ trước, nguồn nhân lực hiện có và khả năng huy động, tình trạng máy móc thiết bị, chính sách ưu tiên khách hàng của doanh nghiệp.
  • Mô tả chi tiết tiến trình 8 bước của quy trình lập kế hoạch sản xuất và các phương pháp điều độ tiến độ (phương pháp điều kiện sớm, điều kiện muộn và sơ đồ Gantt).
  • Trình bày tổng quan về hệ thống ERP: bản chất tích hợp dữ liệu tập trung, kiến trúc các phân hệ chức năng (tài chính, sản xuất, kho bãi, bán hàng, mua hàng, nhân sự, marketing, bảo trì) và phân tích các yếu tố cấu thành chi phí đầu tư triển khai ERP trong doanh nghiệp.

Chương III: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam

Chương III đi sâu vào phân tích quy trình vận hành và điều độ sản xuất thực tế tại phòng PPD của công ty:

  • Phân công trách nhiệm trong phòng Quản lý sản xuất (PPD):
    • Trưởng bộ phận (GM): Quản lý chung và phê duyệt kế hoạch sản xuất, bán hàng, mua hàng.
    • Quản lý bộ phận (MG): Giám sát thực hiện kế hoạch, chỉ đạo phối hợp giữa các nhóm chức năng.
    • Nhân viên chuyên trách: Nhóm Planning (lập kế hoạch, theo dõi PO/FC, cân đối PSST), Nhóm Warehouse (quản lý kho theo nguyên tắc FIFO), Nhóm Purchasing (mua hàng, đánh giá nhà cung cấp), Nhóm Import & Export (thủ tục hải quan, xuất nhập khẩu).
  • Hệ thống luân chuyển đơn hàng:
    • Nhận đơn hàng và xuất hàng trực tiếp: Khách hàng gửi đơn PO trực tiếp đến công ty; PPD tiếp nhận, lên kế hoạch, sản xuất và xuất hàng trực tiếp cho khách hàng.
    • Nhận đơn hàng và xuất hàng gián tiếp: Đơn hàng được tiếp nhận thông qua các văn phòng kinh doanh (Sales Office) của tập đoàn đặt tại các quốc gia; công ty sản xuất và giao hàng trung chuyển qua các đầu mối thương mại này.
  • Quy trình lập kế hoạch sản xuất thực tế:
    1. Thu thập thông tin: Tiếp nhận dự báo (Forecast) từ khách hàng (ví dụ: dự báo của khách hàng CAM PLAS cho sản phẩm motor mã BSY-3685; dữ liệu các nhóm model motor Ø8, Ø10, Ø12 thuộc chủng loại BM).
    2. Lên kế hoạch sản xuất qua bảng PSST: Nhân viên kế hoạch cập nhật số liệu bán hàng (Sales - S), sản xuất (Production - P), tồn kho (Stock - S) và thống kê tổng hợp (Total - T). Cân đối năng lực sản xuất theo giờ (UPH), thời gian chuyển đổi khuôn/Jig, thời gian cung ứng linh kiện (Lead time - L/T) của các chi tiết cấu thành (vỏ, core, trục, dây đồng).
    3. Họp kiểm tra và phát hành kế hoạch: Tổ chức họp đối soát liên bộ phận (PPD, Sản xuất, Mua hàng, QA/QC, Kỹ thuật) để rà soát tính khả thi về năng lực máy móc, nhân công, vật tư; thực hiện điều chỉnh bảng PSST và ban hành kế hoạch sản xuất chính thức trong tháng.
    4. Giám sát và kiểm soát sản xuất: Theo dõi sản lượng thực tế từng ca so với kế hoạch; phối hợp xử lý các biến động chất lượng (phế phẩm NG) hoặc sự cố thiết bị.
    5. Quy trình xuất bán hàng thành phẩm: Sản phẩm sau khi hoàn thiện được chuyển qua kiểm tra chất lượng đầu ra (OQC), lập phiếu kiểm tra chất lượng (OQC Check sheet), lập hóa đơn (Invoice - I/V), bảng kê chi tiết hàng hóa (Packing List - P/L) và tiến hành xuất hàng.
  • Đánh giá thực trạng: Đánh giá các điểm mạnh trong việc tuân thủ quy trình kiểm soát chất lượng và kiểm soát tồn kho FIFO, đồng thời chỉ ra các hạn chế về việc xử lý thông tin thủ công trên các bảng tính rời rạc, mức độ phụ thuộc lớn vào sự biến động đột xuất từ dự báo của khách hàng, cùng rủi ro đứt gãy nguồn cung linh kiện đơn lẻ.

Chương IV: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam

Chương IV đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính định lượng và kế hoạch hành động cụ thể:

  • Thiết lập hệ thống quản lý doanh nghiệp ERP:
    • Phân tích sự cần thiết: Loại bỏ sự rời rạc của các bảng tính Excel truyền thống, liên kết dữ liệu thời gian thực giữa bán hàng, kế hoạch, kho và mua hàng.
    • Khảo sát và lựa chọn nhà cung cấp: Đánh giá chi tiết bảng báo giá dịch vụ triển khai và các gói tùy chọn thêm từ hai đơn vị cung cấp giải pháp tại Việt Nam là SINNOVA và ERPVIET.
    • Xây dựng lộ trình dự án: Lập bảng tiến độ thực hiện dự án triển khai ERP gồm các giai đoạn chuẩn bị, khảo sát yêu cầu, thiết kế quy trình, cài đặt - tùy biến, đào tạo người dùng và chạy thử nghiệm. Dự trù các rủi ro phát sinh (chi phí vượt mức, kháng cự thay đổi từ nhân sự) và biện pháp kiểm soát.
  • Thuê gia công ngoài (Outsourcing): Xây dựng phương án liên kết với các đơn vị gia công phụ trợ nhằm giải tỏa áp lực công suất cho các dây chuyền (như BM Line, Cylinder Line) vào các giai đoạn cao điểm mà năng lực nội bộ không thể đáp ứng, giảm thiểu chi phí đầu tư mở rộng thiết bị cố định.
  • Đặt hàng linh kiện từ nhiều nhà cung cấp: Thay đổi chiến lược mua hàng, đa dạng hóa danh mục nhà cung cấp cho các linh kiện trọng yếu (trục, dây đồng, vỏ dập Jig) nhằm giảm thiểu thời gian chờ (Lead time), phòng ngừa rủi ro chậm trễ giao hàng ảnh hưởng đến tiến độ kế hoạch sản xuất.
  • Xây dựng kế hoạch sản xuất trung và dài hạn (từ 6 tháng đến 1 năm): Mở rộng tầm nhìn kế hoạch vượt ra khỏi khuôn khổ điều độ ngắn hạn từng tháng, giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị ngân sách vật tư, bảo trì máy móc và ổn định nguồn nhân lực.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa và làm rõ toàn bộ quy trình công tác lập kế hoạch sản xuất trong thực tế tại một doanh nghiệp FDI sản xuất công nghiệp phụ trợ công nghệ cao:

Nhóm nội dung Kết quả cụ thể được ghi nhận trong văn bản
Quy trình điều độ thực tế Chuẩn hóa quy trình 5 bước từ nhận đơn hàng PO/FC, lập bảng cân đối PSST, họp đối soát liên bộ phận, giám sát sản xuất đến xuất hàng kèm hồ sơ OQC Check sheet, I/V, P/L.
Dữ liệu thực tế Phân tích chi tiết quy trình tính toán sản xuất cho mã linh kiện BSY-3685, nhóm motor Ø8, Ø10, Ø12 thuộc chủng loại BM tại nhà máy Nidec Seimitsu Việt Nam.
Phương án đầu tư ERP Khảo sát, so sánh phương án tài chính và dịch vụ triển khai hệ thống ERP giữa hai nhà cung cấp SINNOVA và ERPVIET; thiết lập bảng tiến độ triển khai dự án ERP chi tiết.
Giải pháp bổ trợ Đề xuất giải pháp gia công ngoài, đa dạng hóa nhà cung cấp nguyên vật liệu và mở rộng khung thời gian lập kế hoạch sản xuất từ 6 tháng đến 1 năm.

Đóng góp của đồ án thể hiện ở việc kết nối chặt chẽ giữa lý thuyết điều độ sản xuất của ngành Quản lý Công nghiệp với thực tiễn sản xuất vi mô tơ quy mô lớn (>20 triệu sản phẩm/tháng). Tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong việc lập kế hoạch dựa trên bảng tính thủ công và đề xuất các giải pháp khả thi, có căn cứ định giá thực tế để doanh nghiệp xem xét nâng cấp hệ thống quản trị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Dữ liệu khảo sát và theo dõi trực tiếp chỉ giới hạn trong phạm vi 3 dây chuyền sản xuất với 150 công nhân tại nhà máy Nidec Seimitsu Việt Nam trong giai đoạn 2017–2019. Các giải pháp đề xuất (đặc biệt là việc triển khai hệ thống ERP và chính sách gia công ngoài) mới dừng lại ở mức độ xây dựng kế hoạch dự án, tính toán dự toán kinh tế và định hướng quy trình, chưa được áp dụng thử nghiệm thực tế để thu thập dữ liệu đo lường hiệu quả sau cải tiến.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục nghiên cứu quá trình vận hành thực tế khi triển khai phần mềm ERP vào phân hệ quản trị sản xuất; xây dựng mô hình dự báo nhu cầu chính xác hơn cho các dòng motor mới có vòng đời ngắn; tối ưu hóa lượng tồn kho an toàn cho từng nhóm linh kiện có nguồn cung phức tạp.

Giá trị tham khảo

Đồ án tốt nghiệp là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên, giảng viên và các chuyên viên hoạt động trong các lĩnh vực:

  • Đối tượng: Sinh viên ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, Quản trị Sản xuất và Quản trị Chuỗi cung ứng đang nghiên cứu về quy trình hoạch định sản xuất thực tế tại doanh nghiệp FDI Nhật Bản.
  • Nội dung giá trị: Cách thức xây dựng và vận hành bảng cân đối PSST (Production - Sales - Stock - Total) trong điều độ sản xuất ngắn hạn; phương thức phối hợp giữa các phòng ban PPD, Sản xuất, Mua hàng, QA/QC; cấu trúc tổ chức và các bước lập dự toán triển khai hệ thống ERP cho doanh nghiệp vừa và lớn.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng PSST trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Nidec Seimitsu Việt Nam gồm những yếu tố nào?
Bảng PSST là công cụ quản lý trung tâm do bộ phận Kế hoạch (PPD) lập, viết tắt của 4 yếu tố: Sản xuất (Production - P), Bán hàng/Dự báo (Sales - S), Tồn kho (Stock - S) và Thống kê tổng hợp (Total - T). Công cụ này dùng để cân đối giữa số lượng đơn hàng, năng lực sản xuất và lượng tồn kho an toàn.

2. Hai hình thức tiếp nhận đơn hàng và giao hàng tại Nidec Seimitsu Việt Nam được phân loại như thế nào?
Công ty áp dụng hai hình thức:

  • Nhận và xuất hàng trực tiếp: Tiếp nhận đơn hàng (PO) trực tiếp từ khách hàng, tổ chức sản xuất và giao hàng trực tiếp cho khách hàng.
  • Nhận và xuất hàng gián tiếp: Tiếp nhận đơn hàng thông qua các văn phòng kinh doanh (Sales Office) của tập đoàn Nidec tại nước ngoài; sau khi sản xuất, hàng thành phẩm được xuất giao qua các đầu mối này.

3. Đồ án trình bày mô hình lý thuyết lập kế hoạch sản xuất gồm bao nhiêu bước và những công cụ điều độ nào?
Mô hình lý thuyết gồm 8 bước: (1) Xác định căn cứ; (2) Kế hoạch sản xuất tổng thể; (3) Kế hoạch chỉ đạo sản xuất; (4) Kế hoạch nhu cầu vật liệu; (5) Kế hoạch nhu cầu công suất; (6) Xác định tính khả thi công suất; (7) Thực hiện kế hoạch công suất; (8) Thực hiện kế hoạch vật liệu. Các công cụ điều độ được trình bày gồm phương pháp điều kiện sớm, phương pháp điều kiện muộn và sơ đồ Gantt.

4. Những nhà cung cấp phần mềm ERP nào được tác giả lựa chọn để lập bảng báo giá và xây dựng phương án so sánh?
Tác giả đã tiến hành thu thập thông tin, đánh giá bảng báo giá dịch vụ triển khai và các gói tùy chọn thêm từ hai đơn vị cung cấp giải pháp ERP là SINNOVA và ERPVIET để xây dựng kế hoạch dự án cho công ty.

5. Vì sao tác giả đề xuất giải pháp đặt hàng linh kiện từ nhiều nhà cung cấp?
Việc phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất cho các linh kiện quan trọng (như vỏ motor, trục, dây đồng) tiềm ẩn nguy cơ chậm thời gian cung ứng (Lead time) hoặc gián đoạn chuỗi cung ứng khi có sự cố. Đa dạng hóa nhà cung cấp giúp công ty chủ động nguồn vật tư đầu vào, đảm bảo kế hoạch sản xuất diễn ra đúng tiến độ.

Kết luận

Đồ án tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Thiện Bửu đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV Nidec Seimitsu Việt Nam. Thông qua việc phân tích quy trình xử lý đơn hàng, vận hành bảng cân đối PSST và điều độ chuyền sản xuất vi mô tơ, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong quản lý nguồn lực tại doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất — bao gồm thiết lập hệ thống ERP, thuê gia công ngoài, đa dạng hóa nhà cung cấp linh kiện và mở rộng khung thời gian lập kế hoạch — mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị sản xuất công nghiệp.