Khóa luận tốt nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh tmdvxnk mạng cường giai đoạn 2016 2018

Khóa luận phân tích chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TMDV XNK Mạng Cường giai đoạn 2016-2018, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Tác giả: Nguyễn Tiến Cường
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
• Trường học: Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường giai đoạn 2016-2018
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến Lược Kinh Doanh Và Quy Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp
• 1.2. Các quan điểm về chiến lược
• 1.3. Các khái niệm về chiến lược
• 1.4. Các đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại
• 1.5. Các loại chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TMDV XNK MẠNH CƯỜNG
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH TMDV Mạnh Cường
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH TMDV Mạnh Cường
• 2.3. Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ trong lĩnh vực hoạt động của Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường
• 2.4. Cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động của Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường
• 2.5. Thực trạng các vấn đề, yếu tố ảnh hưởng trong quá trình hoạt động của Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường
• 2.6. Hệ thống thông tin
• 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015
• 2.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty
• 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.11. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.12. Mục tiêu của Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường đến năm 2018
• 2.13. Nhận xét chung từ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu
• 2.14. Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp ma trận SWOT
• 2.15. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT
• 2.16. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
• 2.17. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
• 2.18. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O
• 2.19. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T
• 2.20. Các chiến lược cần lựa chọn và điều kiện thực hiện
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TMDV XNK MẠNH CƯỜNG ĐẾN NĂM 2018
• 3.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược quan trọng
• 3.2. Kết quả đạt được từ giải pháp
• 3.3. Ra các kiến nghị đối với các cấp quản lý
• 3.4. Các kiến nghị đối với nhà nước
• 3.5. Các kiến nghị đối với Công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về khóa luận tốt nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp về việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường giai đoạn 2016-2018 là một nghiên cứu quan trọng. Nghiên cứu này không chỉ giúp sinh viên áp dụng lý thuyết vào thực tiễn mà còn cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp công ty phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1. Mục đích và ý nghĩa của khóa luận

Khóa luận nhằm mục đích phân tích và đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường. Ý nghĩa của nghiên cứu này không chỉ nằm ở việc hoàn thành yêu cầu học tập mà còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thị trường.

1.2. Phạm vi nghiên cứu và phương pháp

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, sử dụng các phương pháp phân tích SWOT và khảo sát thực tế để đánh giá tình hình hoạt động của công ty. Phương pháp này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty.

II. Thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Mạnh Cường

Trong giai đoạn 2016-2018, Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, biến động của thị trường và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại và phát triển, công ty cần có những giải pháp phù hợp.

2.1. Cạnh tranh trong ngành thương mại dịch vụ

Ngành thương mại dịch vụ đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn với sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp mới. Công ty cần phân tích kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế riêng cho mình.

2.2. Biến động thị trường và nhu cầu khách hàng

Thị trường luôn biến động, và nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi liên tục. Công ty cần nắm bắt kịp thời các xu hướng mới để điều chỉnh chiến lược marketing cho phù hợp.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc phân tích SWOT là một trong những công cụ quan trọng giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp công ty xác định các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

3.2. Lập kế hoạch hành động cụ thể

Sau khi phân tích SWOT, công ty cần lập kế hoạch hành động cụ thể để triển khai chiến lược marketing và các hoạt động kinh doanh khác. Kế hoạch này cần rõ ràng và có thể đo lường được.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu từ khóa luận cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường đã mang lại nhiều lợi ích. Công ty đã cải thiện được hiệu quả hoạt động và tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn 2016-2018.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược

Việc áp dụng các chiến lược đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Các chỉ số tài chính cũng cho thấy sự cải thiện rõ rệt.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Từ quá trình xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, công ty đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu. Những bài học này sẽ là nền tảng cho các chiến lược trong tương lai.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chiến lược kinh doanh

Khóa luận đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục điều chỉnh và cải tiến chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thị trường và cải tiến sản phẩm dịch vụ.

5.2. Tầm quan trọng của việc cập nhật chiến lược

Việc thường xuyên cập nhật và điều chỉnh chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để công ty có thể thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường giai đoạn 2016-2018" do sinh viên Nguyễn Tiến Cường thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, thuộc ngành Quản trị kinh doanh (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp), Trường Đại học Công nghệ TP. HCM (HUTECH), hoàn thành vào tháng 5 năm 2016.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Theo lập luận của tác giả, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới (tham gia ASEAN, AFTA, bình thường hóa quan hệ với Hoa Kỳ, đàm phán TPP), các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển nhưng đồng thời phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và biến động không ngừng của thị trường. Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp không thể duy trì phương thức quản lý bị động hay ra quyết định dựa trên cảm tính, tập tục và thói quen chủ quan, mà đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh bài bản, bao gồm: chiến lược đầu tư, nhân lực, công nghệ sản xuất, tiêu thụ sản phẩm - doanh thu, thông tin tiếp thị và cạnh tranh.

Đối với Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Xuất nhập khẩu Mạnh Cường (thành lập năm 2007 tại TP. Hồ Chí Minh), hoạt động kinh doanh cốt lõi là thương mại các thiết bị công nghệ, nghe nhìn và viễn thông (thiết bị truyền hình số vệ tinh chất lượng cao HD, camera quan sát, thiết bị an ninh báo trộm). Đây là lĩnh vực chịu sự chi phối mạnh bởi yếu tố công nghệ, vòng đời sản phẩm ngắn và sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều thành phần kinh tế. Do đó, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2016-2018 là đòi hỏi cấp thiết nhằm định hình hướng đi dài hạn cho doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Khóa luận xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.
2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường giai đoạn 2013-2015.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng, thực thi chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường đến năm 2018.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường.
• Phạm vi không gian: Trụ sở và các cơ sở kinh doanh của Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường tại địa chỉ số 392 Phạm Thế Hiển, Phường 3, Quận 8, TP. Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh được thu thập và đánh giá trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015; các giải pháp chiến lược được hoạch định cho giai đoạn 2016-2018. Thời gian thực tập thực tế của tác giả tại đơn vị từ ngày 25/02/2016 đến ngày 13/05/2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả tiếp cận lý thuyết quản trị chiến lược thông qua các quan điểm học thuật kinh điển:

• Quan điểm của Michael Porter về vị thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh tổng quát (dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hóa, chi phí thấp hợp lý kết hợp khác biệt hóa, chiến lược tập trung/ẩn náu thị trường).
• Quan điểm của William F. Glueck về chiến lược như một kế hoạch thống nhất, toàn diện nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản.
• Quan điểm của General Ailleret, Gouillart, Alain Charles Martinet, Kenichi Ohmae và Nhóm Tư vấn Boston (BCG) về mối quan hệ giữa chiến lược phát triển tổng thể và các chiến lược bộ phận (marketing, tài chính, nhân sự, R&D).
• Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm hai giai đoạn chính: Hình thành chiến lược (quyết định làm gì dựa trên cơ hội, rủi ro, nguồn lực, giá trị lãnh đạo) và Thực hiện chiến lược (đạt tới kết quả thông qua cơ cấu tổ chức, phân công lao động, hệ thống kiểm soát và chính sách nhân lực).
• Khung phân tích tài chính doanh nghiệp với các nhóm chỉ tiêu: nhóm chỉ số luân chuyển (khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh), nhóm chỉ số đòn bẩy (chỉ số nợ), nhóm chỉ số hoạt động (vòng quay tổng vốn, vòng quay vốn lưu động), và nhóm chỉ số sinh lời (ROA, ROE).
• Hệ thống công cụ quản trị chiến lược định lượng: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

• Phương pháp duy vật biện chứng: Xem xét hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ vận động, tương tác đa chiều với môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
• Phương pháp điều tra, thu thập thông tin: Ghi nhận thực tế quy trình vận hành, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng ban thuộc công ty.
• Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và số liệu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giai đoạn 2013-2015.
• Phương pháp mô hình minh họa và lượng hóa chiến lược: Ứng dụng các bảng ma trận IFE, EFE, CPM để chấm điểm trọng số, và dùng ma trận QSPM để tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) nhằm sàng lọc, lựa chọn chiến lược tối ưu.

Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sử dụng trong khóa luận là nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nội bộ do Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường cung cấp, kết hợp cùng các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên thị trường thiết bị viễn thông tại TP. Hồ Chí Minh năm 2015.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 khái quát lịch sử phát triển của thuật ngữ chiến lược từ nguồn gốc quân sự Hy Lạp cổ đại đến khi chuyển hóa vào khoa học quản trị kinh doanh hiện đại. Tác giả tổng hợp các định nghĩa học thuật tiêu biểu và rút ra bản chất của chiến lược kinh doanh: là hệ thống quan điểm, mục tiêu cơ bản cùng giải pháp, chính sách nhằm sử dụng tối ưu nguồn lực, lợi thế để đạt mục tiêu trong thời hạn nhất định.

Nội dung chương phân tích các đặc trưng cốt lõi của chiến lược: tính tổng thể dài hạn (thường từ 5 đến 10 năm), tính định hướng kết hợp linh hoạt với mục tiêu tình thế, tính tập trung quyền lực vào người lãnh đạo cao nhất nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và bảo mật thông tin, cùng nguyên tắc xây dựng dựa trên lợi thế so sánh chuyên môn hóa. Tác giả phân loại chiến lược theo phạm vi (chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận), theo hướng tiếp cận (chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt, dựa trên ưu thế tương đối, sáng tạo tấn công, và khai thác mức độ tự do), đồng thời trình bày 4 chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter. Chương này cũng chuẩn hóa tiến trình 6 bước xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh doanh nghiệp, sơ đồ hóa quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, và định hình phương pháp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, văn hóa tổ chức cùng các chỉ số phân tích tài chính doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH TMDV XNK Mạnh Cường giai đoạn 2013-2015

Chương 2 tập trung khảo sát toàn diện thực trạng hoạt động của đơn vị thực tập. Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường được thành lập năm 2007 tại địa chỉ 392 Phạm Thế Hiển, Phường 3, Quận 8, TP. Hồ Chí Minh. Doanh nghiệp hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực: tư vấn mạng truyền hình cáp, truyền hình số vệ tinh; mua bán, lắp đặt hệ thống truyền hình K+, VTC, AVG; cung cấp, lắp đặt hệ thống camera quan sát và thiết bị báo trộm. Hoạt động kinh doanh mang tính mùa vụ rõ nét, tập trung cao điểm vào các tháng từ tháng 1 đến tháng 4 và từ tháng 8 đến tháng 12 hàng năm.

Về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc, quản lý trực tiếp 3 bộ phận: Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật và Phòng Kế toán (Thủ quỹ). Quy trình kinh doanh được chuẩn hóa qua 7 bước: B1 (Tìm kiếm khách hàng) -> B2/B3 (Nhận đơn đặt hàng và ký hợp đồng) -> B4 (Lập đề nghị xuất kho và thủ kho xuất hàng) -> B5/B6 (Kiểm tra hàng hóa về chất lượng, số lượng) -> B7 (Lập hóa đơn, thanh toán, thủ quỹ nhận tiền và lưu trữ hồ sơ).

Về nguồn lực và quy mô: Quy mô nhân sự tăng từ dưới 10 người khi mới thành lập lên 22 lao động năm 2014 và đạt 30 lao động năm 2015; độ tuổi bình quân trẻ (từ 25 đến 35 tuổi); công ty đã mở thêm 3 cửa hàng giao dịch. Về nguồn hàng, các nhà sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được 30%, trong khi 70% nguồn hàng công nghệ cao phải nhập khẩu từ Thái Lan, Hàn Quốc và Trung Quốc.

Tác giả lượng hóa kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của công ty qua số liệu từ Phòng Kế toán:

Chỉ tiêu tài chính năm 2015	Giá trị (Nghìn đồng)
1. Tổng doanh thu	8.175.000
- Doanh thu trong nước	5.822.000
- Doanh thu nước ngoài	2.353.000
2. Giá vốn hàng hóa	6.654.745
3. Lợi nhuận gộp	1.520.255
4. Chi phí bán hàng	350.000
5. Chi phí quản lý	425.000
6. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh	745.255

Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài được thực hiện thông qua các ma trận chuyên dụng:

• Ma trận IFE (Bảng 2.2): Đánh giá 12 yếu tố nội bộ, đạt tổng số điểm quan trọng là 3,00 (mức trên trung bình). Điểm mạnh nổi trội là trình độ chuyên môn, tay nghề nhân viên (0,60 điểm) và chất lượng sản phẩm dịch vụ uy tín (0,48 điểm). Điểm yếu lớn nhất là hệ thống thông tin quản lý còn yếu (0,30 điểm) và trình độ đội ngũ quản lý chưa theo kịp quy mô cạnh tranh (0,21 điểm).
• Ma trận EFE (Bảng 2.3): Đánh giá 10 yếu tố bên ngoài, đạt tổng số điểm quan trọng là 2,74 (cho thấy khả năng phản ứng ở mức trung bình trước các cơ hội và đe dọa). Cơ hội lớn nhất là tiềm năng thị trường mở rộng (0,48 điểm) và các hiệp định thương mại quốc tế (0,48 điểm); thách thức lớn nhất là áp lực cạnh tranh gay gắt (0,30 điểm) và tăng trưởng kinh tế chung suy giảm (0,30 điểm).
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Bảng 2.4): So sánh Mạnh Cường với 2 đối thủ trực tiếp là Công ty TNHH Questek Việt Nam và Công ty TNHH Điện Tử Viễn Thông Bảo Khang qua 9 yếu tố thành công:

Các yếu tố thành công	Mức độ quan trọng	Mạnh Cường (Điểm số)	Questek Việt Nam (Điểm số)	Bảo Khang (Điểm số)
Hiểu biết về thị trường	0,20	0,40	0,60	0,40
Phân khúc thị trường	0,14	0,42	0,56	0,42
Định vị sản phẩm	0,12	0,36	0,48	0,36
Hiệu quả quảng cáo	0,10	0,20	0,40	0,40
Khả năng tài chính	0,12	0,36	0,48	0,36
Khả năng cạnh tranh về giá	0,15	0,45	0,60	0,45
Mạng lưới phân phối	0,08	0,16	0,32	0,32
Sự linh hoạt của tổ chức	0,04	0,08	0,16	0,12
Lợi thế về vị trí	0,05	0,10	0,20	0,15
Tổng cộng	1,00	2,53	3,80	2,88

Kết quả CPM cho thấy Questek Việt Nam giữ vị trí dẫn đầu (3,80 điểm), Bảo Khang đứng thứ hai (2,88 điểm), và Mạnh Cường xếp thứ ba (2,53 điểm), cho thấy công ty chịu sức ép cạnh tranh rất lớn.

Về mục tiêu kinh doanh đến năm 2018: Công ty xác định mở rộng thị phần ngoại thành, vùng sâu vùng xa và vươn sang các thị trường quốc tế lân cận (Lào, Campuchia, Myanmar). Mục tiêu doanh thu năm 2017 đạt 13 tỷ đồng và năm 2018 đạt khoảng 20 tỷ đồng.

Thông qua Ma trận SWOT (Bảng 2.5), tác giả xây dựng 8 chiến lược kết hợp và lượng hóa mức độ ưu tiên bằng 4 Ma trận QSPM:

• Nhóm S-O (Bảng 2.6): Chiến lược thâm nhập thị trường đạt TAS = 172; Chiến lược phát triển sản phẩm đạt TAS = 169; Chiến lược phát triển thị trường đạt TAS = 127.
• Nhóm S-T (Bảng 2.7): Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đạt TAS = 164; Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đạt TAS = 134.
• Nhóm W-O (Bảng 2.8): Chiến lược phát triển thị trường trong nước và ngoài nước đạt TAS = 174; Chiến lược đầu tư hướng về thị trường đạt TAS = 166.
• Nhóm W-T (Bảng 2.9): Chiến lược hội nhập dọc về phía trước đạt TAS = 170; Chiến lược tái cấu trúc lại tổ chức các nguồn lực đạt TAS = 145.

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường đến năm 2018

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM, tác giả xác định các chiến lược trọng tâm cần ưu tiên thực thi cùng các điều kiện đi kèm (Bảng 2.10 và Bảng 3.1):

1. Chiến lược phát triển thị trường trong nước và ngoài nước (TAS = 174): Mở rộng mạng lưới phân phối, thành lập thêm các chi nhánh, đại lý và cửa hàng giao dịch tại vùng ngoại thành, đồng thời chủ động xúc tiến hoạt động thương mại sang thị trường Lào, Campuchia, Myanmar; tuyển chọn nguồn hàng có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng cao để củng cố uy tín thương hiệu.
2. Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 172): Tận dụng năng lực chuyên môn của đội ngũ kỹ thuật và mối liên kết làm đại lý cho các nhà đài lớn (K+, VTC, AVG) để gia tăng ngân sách quảng cáo, tiếp thị, mở rộng quy mô tiêu thụ trong phân khúc hộ gia đình và chung cư cao tầng.
3. Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (TAS = 170): Chủ động kiểm soát các khâu phân phối và cung cấp dịch vụ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng, hạn chế sự phụ thuộc và giảm áp lực từ các trung gian thương mại.
4. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (TAS = 164): Đẩy mạnh hợp tác kỹ thuật nhằm cung cấp các dòng sản phẩm camera quan sát và thiết bị thu phát vệ tinh có tính năng vượt trội, thẩm mỹ cao, độ bền ổn định trước khi các đối thủ cạnh tranh triển khai đại trà.

Ở phần kiến nghị, tác giả đề xuất:

• Đối với Nhà nước: Duy trì chính sách ổn định kinh tế vĩ mô; tiếp tục áp dụng chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu và thuế GTGT đối với thiết bị công nghệ cao; nâng cao hiệu quả các chương trình xúc tiến thương mại quốc gia và tạo điều kiện tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi với lãi suất hợp lý.
• Đối với Công ty: Nâng cao năng lực quản trị cho ban giám đốc; đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng và kho vận; hoàn thiện chính sách lao động, ký kết hợp đồng rõ ràng để hạn chế biến động nhân sự mới; chủ động đàm phán hợp tác đa dạng nguồn hàng nước ngoài nhằm giảm tỷ lệ phụ thuộc 70% vào các nhà cung ứng hiện tại.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ dữ liệu tài chính của Công ty Mạnh Cường trong năm 2015 với tổng doanh thu đạt 8.175.000.000 đồng (doanh thu nội địa chiếm 5.822.000.000 đồng, doanh thu xuất khẩu đạt 2.353.000.000 đồng) và lợi nhuận thuần đạt 745.255.000 đồng.
• Lượng hóa chính xác vị thế chiến lược của công ty thông qua hệ thống ma trận: điểm IFE đạt 3,00 (mức khá); điểm EFE đạt 2,74 (mức trung bình); điểm CPM đạt 2,53 (xếp sau Questek với 3,80 điểm và Bảo Khang với 2,88 điểm).
• Xác lập được danh mục chiến lược ưu tiên dựa trên điểm hấp dẫn QSPM: ưu tiên cao nhất cho Chiến lược phát triển thị trường (TAS = 174), tiếp đến là Thâm nhập thị trường (TAS = 172), Hội nhập dọc về phía trước (TAS = 170), và Khác biệt hóa sản phẩm (TAS = 164).

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

Tác giả đề xuất lộ trình mục tiêu doanh thu cụ thể (năm 2017 đạt 13 tỷ đồng, năm 2018 đạt khoảng 20 tỷ đồng), đi kèm phương án khai thác thị trường ngoại thành và 3 quốc gia láng giềng (Lào, Campuchia, Myanmar). Các nhóm giải pháp đồng bộ về cơ cấu tổ chức, vốn đầu tư, nhân lực và hệ thống phân phối được gắn liền với điều kiện thực tế của doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.

Đóng góp của đề tài

Đề tài góp phần vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Michael Porter và phương pháp lượng hóa ma trận (David) vào thực tiễn một doanh nghiệp thương mại dịch vụ viễn thông tại TP. Hồ Chí Minh. Công trình cung cấp bức tranh chi tiết về các rào cản nội tại (quản lý mang tính chuyên quyền, hệ thống thông tin yếu, biến động lao động) và sức ép cạnh tranh thực tế của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị viễn thông giai đoạn 2013-2015.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận

• Phạm vi dữ liệu tài chính: Khóa luận chỉ trình bày chi tiết bảng kết quả hoạt động kinh doanh của năm 2015, chưa cung cấp đầy đủ chuỗi số liệu tài chính liên tục qua các năm 2013-2014 để so sánh biến động tăng trưởng. Các chỉ số tài chính lý thuyết được nêu ở Chương 1 (khả năng thanh toán nhanh, thanh toán hiện thời, chỉ số nợ, ROA, ROE) chưa được tính toán cụ thể từ bảng cân đối kế toán trong Chương 2.
• Tính chủ quan trong chấm điểm ma trận: Trọng số và điểm phân loại trong các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM chủ yếu dựa trên đánh giá nội bộ của Phòng Kinh doanh và ý chí chủ quan của ban quản lý công ty, thiếu khảo sát diện rộng từ phía khách hàng hoặc chuyên gia độc lập trong ngành viễn thông.
• Tính ứng dụng thực tế: Đề tài dừng lại ở việc lập kế hoạch chiến lược và đề xuất giải pháp đến năm 2018 mà chưa có điều kiện theo dõi, đánh giá giai đoạn triển khai thực tế của các chiến lược sau năm 2016.

Hướng nghiên cứu tiếp

• Mở rộng phạm vi phân tích tài chính đa năm với đầy đủ Bảng cân đối kế toán và Báo cáo lưu chuyển tiền tệ nhằm đánh giá sâu sắc hơn cấu trúc vốn và năng lực chi trả.
• Ứng dụng phương pháp khảo sát định lượng với cỡ mẫu khách hàng lớn hơn ($n > 100$) để đánh giá mức độ hài lòng và nhận diện thương hiệu đối với các dòng sản phẩm K+, VTC, camera quan sát.
• Nghiên cứu sâu về chiến lược chuỗi cung ứng và logistics quốc tế nhằm giải quyết bài toán giảm thiểu rủi ro khi tỷ trọng nguồn hàng phụ thuộc nước ngoài chiếm tới 70%.

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh: Khóa luận là tài liệu tham khảo điển hình về cấu trúc một bài nghiên cứu tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, minh họa trực quan quy trình kết hợp các ma trận chiến lược từ IFE, EFE, CPM đến SWOT và QSPM.
• Đối với các nhà nghiên cứu về doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Đề tài cung cấp tư liệu thực tế về đặc thù tổ chức bộ máy, biến động nhân sự trẻ, tính mùa vụ bán hàng (tháng 1-4 và 8-12), cũng như thách thức phân phối thiết bị viễn thông công nghệ cao tại thị trường TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2013-2015.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng biểu Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2.4) và các Ma trận QSPM nhóm SO, ST, WO, WT (Bảng 2.6 đến 2.9) cung cấp phương pháp gán trọng số và tính điểm chi tiết, hữu ích cho người đang thực hiện đề tài hoạch định chiến lược.

Câu hỏi thường gặp

1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường đạt mức bao nhiêu?
Theo Bảng 2.1 của khóa luận, năm 2015 công ty đạt tổng doanh thu 8.175.000.000 đồng (trong đó doanh thu trong nước là 5.822.000.000 đồng, doanh thu nước ngoài là 2.353.000.000 đồng). Giá vốn hàng hóa là 6.654.745.000 đồng, lợi nhuận gộp đạt 1.520.255.000 đồng, chi phí bán hàng là 350.000.000 đồng, chi phí quản lý là 425.000.000 đồng, và lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 745.255.000 đồng.

2. Vị thế cạnh tranh của Công ty Mạnh Cường đứng ở đâu so với các đối thủ chính theo ma trận CPM?
Trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2.4), Mạnh Cường đạt tổng điểm 2,53, xếp sau Công ty TNHH Điện Tử Viễn Thông Bảo Khang (2,88 điểm) và đứng sau đối thủ mạnh nhất là Công ty TNHH Questek Việt Nam (3,80 điểm). Điểm số này cho thấy khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường vẫn còn ở mức thấp hơn các đối thủ cùng ngành.

3. Cơ cấu nguồn hàng và nhân sự của công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Về nguồn hàng, các nhà sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được 30%, trong khi 70% hàng hóa công nghệ cao phải nhập khẩu từ Thái Lan, Hàn Quốc và Trung Quốc. Về nhân sự, quy mô tăng từ 22 người (năm 2014) lên 30 người (năm 2015), đội ngũ trẻ từ 25-35 tuổi nhưng tỷ lệ biến động lao động mới còn cao do cơ chế kiểm soát và tạo hợp đồng lao động chưa chặt chẽ.

4. Chiến lược nào đạt điểm hấp dẫn cao nhất qua phân tích ma trận QSPM?
Chiến lược phát triển thị trường trong nước và nước ngoài thuộc nhóm W-O đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất với TAS = 174. Tiếp theo là Chiến lược thâm nhập thị trường thuộc nhóm S-O với TAS = 172, Chiến lược hội nhập dọc về phía trước thuộc nhóm W-T với TAS = 170, và Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thuộc nhóm S-T với TAS = 164.

5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể của công ty đến năm 2018 được xác định như thế nào?
Về tài chính, công ty đặt mục tiêu doanh thu năm 2017 đạt 13 tỷ đồng và đến năm 2018 đạt khoảng 20 tỷ đồng. Về thị trường, công ty định hướng củng cố thị phần thành thị, mở rộng sang các khu vực ngoại thành, vùng sâu vùng xa, và thâm nhập các thị trường quốc tế nhiều tiềm năng như Lào, Campuchia, Myanmar.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Tiến Cường đã hoàn thành việc vận dụng các công cụ quản trị chiến lược kinh điển (IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM) để giải quyết bài toán phát triển thực tế tại Công ty TNHH TMDVXNK Mạnh Cường. Công trình phản ánh chân thực hiện trạng hoạt động kinh doanh, cấu trúc tài chính năm 2015 và các hạn chế nội tại của một doanh nghiệp thương mại thiết bị viễn thông vừa và nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh. Dù còn hạn chế về chuỗi dữ liệu tài chính đa năm và tính chủ quan trong chấm điểm ma trận, nghiên cứu đã đề xuất được hệ thống giải pháp định lượng rõ ràng, xác lập lộ trình mở rộng thị trường và mục tiêu doanh thu cụ thể đến năm 2018 có giá trị thực tiễn đối với đơn vị thực tập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chƣơng nhƣ sau: CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH KLTN kinh tế học DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CHƢƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TMDV XNK MẠNH CƢỜNG GIAI ĐOẠN 2013-2015 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH TMDVXNK MẠNH CƢỜNG ĐẾN NĂM 2018. 3 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 : Chiến Lƣợc Kinh Doanh Và Quy Trình Xây Dựng Chiến Lƣợc Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp: 1.Các quan điểm về chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lƣợc xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nƣớc Hy lạp cổ đại. Chiến lƣợc ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đƣợc coi nhƣ là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm đƣợc thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này : Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.

Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lƣợc có những biến đổi nhất định và chƣa đạt đƣợc đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lƣợc khác nhau. Theo quan điểm truyềnKLTN thống kháikinh tế lƣợc niệm chiến họcđƣợc hiểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lƣợc theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh. Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện, và phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đƣợc thực hiện thành công”.

Rõ ràng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lƣợc không phải là một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể đƣợc giải quyết nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lƣợc, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng nhƣ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định đƣợc một định nghĩa chung về chiến lƣợc, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lƣợc tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lƣợc.

Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lƣợc bao gồm tất cả các hoạt 4 động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lƣợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hƣớng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trƣờng biến động. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.

Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”. “ Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. “ Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những KLTN hành động chính xác của kinh( Alain doanh nghiệp” tế học Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp.

Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển. Nhƣng đối với M. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất.2 Khái niệm về chiến lƣợc.

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau: 5 Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lƣợc kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5;10 năm.) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời lãnh đạo KLTN cao nhất của doanh nghiệp. Điềukinh tếbảohọc này đảm cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc.

- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Các đặc trƣng, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh: 1.Các đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh: Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lƣợc cho đến nay vẫn chƣa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tƣ tƣởng chiến lƣợc cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trƣờng 6 kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lƣợc vẫn có những đặc trƣng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong đó những đặc trƣng cơ bản nhất là + Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh. tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ƣu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp.

+ Chiến lƣợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. + Chiến lƣợc kinh doanh luôn có tƣ tƣởng tấn công dành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao. KLTN + Chiến lƣợc kinh doanh xác địnhkinh rõ phạmtế họctranh của doanh nghiệp.

vi cạnh + Chiến lƣợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tƣơng hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty. + Chiến lƣợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng hiện đại: Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhƣng cũng đặt các doanh nghiệp trƣớc các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phƣơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lƣợc.

Trong đó, chiến lƣợc chính là nền tảng cơ bản của phƣơng pháp quản lý này. Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, chiến lƣợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đƣợc thể hiện : 7 + Chiến lƣợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. + Chiến lƣợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.

+ Chiến lƣợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hƣớng các hoạt động của doanh nghiệp. + Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trƣờng và tạo thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.