Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, sự phát triển của khoa học công nghệ vừa tạo ra cơ hội, vừa đặt ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh. Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, hiệu quả phát huy của nguồn nhân lực không phụ thuộc vào ưu thế số lượng mà được quyết định bởi chất lượng. Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao đòi hỏi doanh nghiệp phải coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực thay vì chỉ dựa vào hoạt động tuyển dụng ban đầu.

Khách sạn Saigon Morin Huế là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 4 sao tại thành phố Huế, đang trong tiến trình phấn đấu đạt chuẩn khách sạn 5 sao và nâng cao chất lượng dịch vụ tại khu vực miền Trung. Mặc dù ban lãnh đạo đơn vị nhận thức được yếu tố con người là tài sản mang tính quyết định, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn trên thực tế vẫn còn nhiều hạn chế: chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phương pháp và hình thức đào tạo còn mang tính truyền thống, chưa có nhiều chủ trương đào tạo sâu rộng cho đội ngũ nhân viên. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả Kiều Thị Hoa Mai đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 - 2018.
    • Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
  • Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Saigon Morin Huế, địa chỉ tại số 30 đường Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong 3 năm, giai đoạn 2016 - 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực và kinh doanh lưu trú:

  • Khái niệm nhân lực (thể lực và trí lực) và đào tạo nguồn nhân lực theo giáo trình của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014); khái niệm nguồn nhân lực theo Nicholas Henry (2017), Trần Xuân Cầu (2007), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007).
  • Khung lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2008), bao gồm ba nhóm chức năng: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực.
  • Quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 7 bước theo mô hình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004): (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Quy trình đánh giá kết quả đào tạo tham chiếu khung 5 bước của D. Grove và Ostroff (2011).
  • Phân loại phương pháp đào tạo: Đào tạo trong công việc (kèm cặp, chỉ dẫn công việc, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (tổ chức lớp học cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại các trường chính quy, hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, phương pháp phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn giấy tờ).
  • Cơ sở thực tiễn tham chiếu các báo cáo của Ngân hàng Thế giới, Tổng cục Thống kê (2014), Viện Khoa học Lao động và Xã hội (2016), khảo sát của ILO (2016) về cơ cấu lao động kỹ thuật, cùng nghiên cứu của Trường Đại học Ngoại thương (2017) và kinh nghiệm phát triển nhân lực của Hoa Kỳ, Nhật Bản.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và nghiên cứu thực địa:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ báo cáo tổng kết chuyên môn của các bộ phận chức năng, phòng Kế hoạch Tổ chức, phòng Kinh doanh - Tiếp thị tại khách sạn giai đoạn 2016 - 2018, kết hợp tài liệu giáo trình và ấn phẩm chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 4 đối tượng tại khách sạn, gồm 2 cán bộ quản lý (Chị A - Phó phụ trách phòng Kinh doanh - Tiếp thị; Ông B - Trưởng bộ phận Buồng phòng) và 2 nhân viên tác nghiệp (Dì C - nhân viên Bếp Á, bộ phận Bếp; Anh D - nhân viên Lễ tân, bộ phận Tiền sảnh).
  • Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả (lập bảng tần số phản ánh thuộc tính nhân khẩu học và các tiêu chí đánh giá đào tạo); phương pháp phân tích tổng hợp (kết nối dữ liệu định lượng thứ cấp với phản hồi định tính từ phỏng vấn sâu); phương pháp so sánh (đối chiếu các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh, biến động lao động và kế hoạch đào tạo theo chuỗi thời gian so với số gốc).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm cốt lõi về nhân lực, nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả chỉ ra rằng nguồn nhân lực khách sạn mang các đặc điểm chuyên biệt chi phối trực tiếp đến hoạt động đào tạo:

  • Lao động mang tính công nghiệp hóa cao, đòi hỏi tính kỷ luật và thao tác nghiệp vụ đồng bộ, chuẩn xác.
  • Sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ cao, việc cung ứng gắn liền với sự tiếp xúc trực tiếp giữa người lao động và khách hàng.
  • Tính chuyên môn hóa sâu giữa các bộ phận tác nghiệp (lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp), mỗi bộ phận vận hành theo quy trình kỹ thuật độc lập.
  • Tỷ lệ cơ giới hóa và tự động hóa thấp do nhu cầu tiêu dùng du lịch mang tính cá nhân hóa cao, phương tiện máy móc khó thay thế hoàn toàn con người.
  • Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian lưu trú của khách, đòi hỏi tổ chức lao động theo ca liên tục 24/24 giờ, tạo ra áp lực tâm lý và môi trường giao tiếp phức tạp.

Nội dung chương phân tích chi tiết quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), đồng thời phân loại các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài (chính sách giáo dục, môi trường kinh tế, pháp luật lao động, công nghệ, văn hóa - xã hội) và môi trường bên trong (chính sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính, trình độ công nghệ, tổ chức bộ máy).

Ở phần cơ sở thực tiễn, tác giả tổng hợp số liệu về thực trạng lao động Việt Nam: năm 2014 cả nước có gần 5,4 triệu lao động có trình độ kỹ năng cao, nhưng phân bổ không đồng đều khi ngành giáo dục chiếm 30%, quản lý nhà nước chiếm 19%, y tế chiếm 8%, trong khi ngành công nghiệp chế biến - chế tạo chỉ chiếm 9%. Trong số lao động kỹ năng cao, có tới gần 1,4 triệu người không có bằng cấp hoặc chỉ có chứng chỉ sơ cấp, trung cấp. Khảo sát của ILO (2016) cũng ghi nhận tỷ lệ sinh viên theo học nhóm ngành STEM tại Việt Nam còn thấp (23% đối với nam và 9% đối với nữ). Khóa luận đối sánh thêm bài học kinh nghiệm từ Hoa Kỳ về mô hình gắn kết trường đại học với doanh nghiệp và kinh nghiệm của Nhật Bản về đào tạo nội bộ gắn với chế độ đãi ngộ theo thâm niên.

Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn SaiGon Morin Huế

Chương II phác thảo tổng quan về đơn vị nghiên cứu và phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2016 - 2018:

  • Quá trình hình thành: Khách sạn Saigon Morin thành lập năm 1901 bởi ông Bogaert; trải qua các dấu mốc sửa chữa sau bão năm Thìn (1904), chuyển nhượng cho gia đình Morin; đạt thời kỳ thịnh vượng năm 1929 với 70 phòng ngủ và nhà hàng 120 chỗ; bị trưng dụng trong chiến tranh (1945); bán lại cho ông Nguyễn Văn Yến năm 1955; chuyển giao làm cơ sở Đại học Huế giai đoạn 1957 - 1990; khôi phục hoạt động kinh doanh lưu trú năm 1990; thành lập Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế năm 1994; khánh thành đạt chuẩn 3 sao ngày 26/03/1998 (127 phòng); nâng hạng đạt chuẩn 4 sao năm 2001; đổi tên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế vào tháng 10/2004.
  • Bộ máy quản lý: Đứng đầu là Hội đồng Quản trị (gồm 4 đại diện từ hai bên liên doanh) và Ban Giám đốc điều hành. Khối văn phòng gồm 3 phòng chức năng: Kế hoạch Tổ chức, Tài chính kế toán, Kinh doanh tiếp thị. Khối tác nghiệp gồm 6 bộ phận: Nhà hàng, Tiền sảnh, Buồng, Bếp, Kỹ thuật, Bảo vệ.
  • Quy mô cơ sở vật chất và dịch vụ: Hoạt động lưu trú chiếm khoảng 65% tổng doanh thu, dịch vụ nhà hàng và quầy bar chiếm khoảng 30% doanh thu. Khách sạn có 180 phòng ngủ, hệ thống 4 nhà hàng - quầy bar và 4 phòng họp tiêu chuẩn.
Loại phòng Số lượng (phòng) Tỷ trọng (%) Loại giường Diện tích (m²)
Executive Suite 5 2,78 King 120
Morin Suite 6 3,33 King 100
Colonial Suite 7 3,89 King 60
Premium River Deluxe 63 35,00 Twin & Double 50
Premium City Deluxe 57 31,67 Twin & Double 50
Colonial Deluxe 42 23,33 Twin & Double 45
Tổng 180 100,00 - -
Tên nhà hàng / quầy bar Quy mô (chỗ ngồi) Đặc điểm phục vụ
Morin Banquet – Jules Ferry 450 - 500 Phục vụ thực đơn Âu – Á
Nhà hàng Sân vườn Le Rendez-vous 400 - 450 Phục vụ tiệc buffet và barbecue ngoài trời
Nhà hàng Cung đình Le Royal 40 Phục vụ các món cơm vua, phong cách Cung đình Huế
Panorama Bar 120 - 150 Phục vụ đồ uống và biểu diễn hòa tấu
Lobby Bar & Pool Bar 20 – 30 Phục vụ đồ uống tại tiền sảnh và bể bơi
Tên phòng họp Kích thước (m x m) Xếp kiểu lớp học (chỗ) Xếp kiểu rạp hát (chỗ) Xếp kiểu chữ U (chỗ)
Le Cinéma A 16 x 12 80 100 50
Le Cinéma B 9 x 12 40 60 30
Le Cinéma A&B 25 x 12 180 250 150
Le Royal 15 x 6 34 40 25
  • Thực trạng công tác đào tạo tại khách sạn (2016 - 2018): Khách sạn đã triển khai đào tạo theo các khâu xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng, phương pháp, giảng viên, kinh phí và đánh giá kết quả. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu chủ yếu dựa trên đề xuất rời rạc của các bộ phận mà chưa gắn liền với hệ thống tiêu chuẩn chức danh bài bản. Phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ (on-the-job training) giữa nhân viên cũ và nhân viên mới, thiếu các khóa đào tạo chuyên sâu ngoài công việc.
  • Kết quả phỏng vấn sâu:
    • Cán bộ quản lý (Chị A - Phó phòng Kinh doanh Tiếp thị; Ông B - Trưởng bộ phận Buồng): Đánh giá công tác đào tạo giúp nhân viên nắm bắt quy trình làm việc nhưng nguồn kinh phí dành cho đào tạo còn hạn hẹp, nội dung chưa cập nhật thường xuyên các xu hướng mới.
    • Nhân viên trực tiếp (Dì C - nhân viên Bếp Á; Anh D - nhân viên Lễ tân): Bày tỏ nguyện vọng được tham gia các khóa học nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp ứng xử và xử lý tình huống phát sinh; đồng thời mong muốn phương pháp giảng dạy giảm tính đơn điệu.
  • Đánh giá chung: Khách sạn duy trì được tính ổn định của đội ngũ lao động phục vụ tiêu chuẩn 4 sao; tuy nhiên công tác đào tạo còn mang tính vụ việc, chưa hình thành khung chương trình đào tạo chuẩn mực và chưa lượng hóa chặt chẽ kết quả đánh giá sau đào tạo.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn saigon morin huế

Dựa trên mục tiêu chiến lược phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế đến năm 2020 nhằm nâng cấp chất lượng dịch vụ hướng tới chuẩn 5 sao, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực:

  1. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo: Chuyển từ hình thức thu thập nhu cầu thụ động sang phân tích dựa trên sự thiếu hụt kỹ năng (skill gaps) so sánh giữa bản mô tả công việc và kết quả thực hiện công việc thực tế của từng nhân viên.
  2. Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn hóa: Thiết lập khung chương trình chi tiết về số lượng môn học, thời lượng tiết học, tài liệu giảng dạy cho từng bộ phận nghiệp vụ cụ thể.
  3. Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Kết hợp đào tạo chỉ dẫn tại chỗ với việc tổ chức hội thảo chuyên đề, ứng dụng đào tạo có trợ giúp của máy tính và diễn tập xử lý tình huống dịch vụ.
  4. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Chọn lọc cán bộ quản lý lành nghề trong khách sạn để bồi dưỡng kỹ năng sư phạm, đồng thời liên kết thuê giảng viên từ các trường đại học, cao đẳng du lịch để cập nhật kiến thức mới.
  5. Đổi mới cách thức tổ chức đào tạo: Lập kế hoạch phân bổ thời gian biểu linh hoạt, kết hợp đào tạo theo ca kíp nhằm tránh làm ảnh hưởng đến hoạt động phục vụ khách lưu trú 24/24 giờ.
  6. Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo: Áp dụng các công cụ kiểm tra kiến thức, đánh giá sự thay đổi hành vi và mức độ cải thiện kỹ năng tác nghiệp sau khi hoàn thành khóa đào tạo.
  7. Tạo động lực cho người học: Gắn kết quả đào tạo với chế độ khen thưởng, nâng bậc lương và quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý kế cận.
  8. Tăng cường sự phối hợp liên bộ phận: Nâng cao vai trò điều phối của phòng Kế hoạch Tổ chức với các bộ phận tác nghiệp (Tiền sảnh, Buồng, Bếp, Nhà hàng) trong việc giám sát người học.
  9. Đảm bảo nguồn kinh phí đào tạo: Lập dự toán kinh phí đào tạo định kỳ hàng năm thỏa đáng, coi chi phí đào tạo là khoản đầu tư phát triển nguồn lực dài hạn.
  10. Các giải pháp bổ trợ: Cải thiện môi trường làm việc, nâng cao văn hóa doanh nghiệp và phát huy tinh thần làm việc nhóm giữa các khối phòng ban.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với các số liệu có trong văn bản:

  • Hệ thống hóa toàn bộ lịch sử 118 năm hình thành và cấu trúc cơ sở vật chất của Khách sạn Saigon Morin Huế (quy mô 180 phòng, tỷ trọng cơ cấu phòng River Deluxe chiếm 35%, City Deluxe chiếm 31,67%; cơ cấu doanh thu phòng ở chiếm 65%, nhà hàng - quầy bar chiếm 30%).
  • Làm rõ thực trạng triển khai quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại một khách sạn 4 sao qua chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 - 2018 và thông tin sơ cấp từ 4 cuộc phỏng vấn sâu đại diện cho cả khối quản lý và lao động trực tiếp.
  • Chỉ ra các khoảng trống tồn tại trong công tác đào tạo tại đơn vị: phương pháp đào tạo mang nặng tính truyền thống (kèm cặp tại chỗ), chương trình chưa hoàn chỉnh và thiếu tiêu chí định lượng trong đánh giá sau đào tạo.
  • Đóng góp hệ thống 10 giải pháp hoàn thiện có tính khả thi, gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do phạm vi dữ liệu quy định trong văn bản:

  • Giới hạn về phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động kinh doanh chỉ được thu thập trong phạm vi 3 năm (2016 - 2018).
  • Giới hạn về dung lượng mẫu sơ cấp: Nghiên cứu định tính mới dừng lại ở việc phỏng vấn sâu 4 đối tượng (2 nhà quản lý và 2 nhân viên tác nghiệp), chưa mở rộng điều tra bảng hỏi diện rộng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng trên mẫu số lớn hơn; đồng thời lượng hóa tác động của chi phí đào tạo tới năng suất lao động và mức độ hài lòng của khách hàng trong giai đoạn sau năm 2018.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tài liệu tham khảo cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị du lịch và khách sạn: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về cách vận dụng lý thuyết quy trình đào tạo 7 bước vào doanh nghiệp ngành dịch vụ lưu trú.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các khách sạn: Khung phân tích thực trạng và 10 nhóm giải pháp là tài liệu đối chiếu hữu ích để rà soát, tái cấu trúc chương trình đào tạo nội bộ.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa 5 đặc điểm lao động ngành khách sạn tại Chương I; dữ liệu tổng hợp cơ cấu buồng phòng, nhà hàng và bộ máy tổ chức tại Chương II; khung giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại Chương III.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Saigon Morin Huế được hình thành từ năm nào và có những dấu mốc phát triển chính nào trước khi trở thành liên doanh?
Khách sạn ra đời năm 1901 do ông Bogaert sáng lập. Sau cơn bão năm Thìn (1904), khách sạn được chuyển nhượng cho anh em gia đình Morin. Năm 1929 là thời kỳ thịnh vượng với 70 phòng ngủ và nhà hàng 120 chỗ. Năm 1955, cơ sở được bán lại cho ông Nguyễn Văn Yến với giá 150. Từ năm 1957 đến năm 1990, cơ sở được chuyển giao làm Trường Đại học Huế. Năm 1994, Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế ra đời; khách sạn được khánh thành đạt chuẩn 3 sao vào ngày 26/03/1998 và được công nhận đạt chuẩn 4 sao vào năm 2001.

Cơ cấu phòng ngủ và tỷ trọng doanh thu giữa các mảng kinh doanh tại Saigon Morin Huế được ghi nhận ra sao?
Khách sạn có 180 phòng thuộc 6 loại: Executive Suite (5 phòng, 2,78%), Morin Suite (6 phòng, 3,33%), Colonial Suite (7 phòng, 3,89%), Premium River Deluxe (63 phòng, 35%), Premium City Deluxe (57 phòng, 31,67%) và Colonial Deluxe (42 phòng, 23,33%). Mảng dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng chủ đạo khoảng 65% doanh thu, trong khi mảng dịch vụ nhà hàng và quầy bar chiếm khoảng 30% doanh thu.

Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp từ những đối tượng cụ thể nào trong khách sạn?
Tác giả đã phỏng vấn sâu trực tiếp 4 đối tượng: 2 cán bộ quản lý (Chị A - Phó phụ trách phòng Kinh doanh - Tiếp thị; Ông B - Trưởng bộ phận Buồng phòng) và 2 nhân viên tác nghiệp (Dì C - nhân viên Bếp Á, bộ phận Bếp; Anh D - nhân viên Lễ tân, bộ phận Tiền sảnh).

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực mà tác giả vận dụng làm khung lý thuyết gồm những bước nào?
Khóa luận áp dụng quy trình đào tạo 7 bước theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo tại Khách sạn Saigon Morin Huế được tác giả chỉ ra là gì?
Khách sạn chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh và đồng bộ; phương pháp đào tạo còn mang tính truyền thống (chủ yếu là kèm cặp, chỉ dẫn tại chỗ); công tác xác định nhu cầu chưa xuất phát từ phân tích khoảng cách kỹ năng chuẩn tắc; và các tiêu chí đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được lượng hóa rõ ràng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Kiều Thị Hoa Mai đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực gắn với đặc thù kinh doanh khách sạn 4 sao. Nghiên cứu cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng quản trị nhân lực, cơ cấu dịch vụ và các bước triển khai đào tạo tại Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 - 2018 dựa trên dữ liệu thứ cấp và dữ liệu phỏng vấn sâu. Trên cơ sở đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, công trình đề xuất hệ thống 10 giải pháp khả thi nhằm giúp đơn vị hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng mục tiêu phát triển kinh doanh hướng tới chuẩn 5 sao đến năm 2020.