Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đạt quy mô khoảng 20–22 tỷ USD mỗi năm, chiếm tỷ trọng 20,9% GDP cả nước. Mặc dù tốc độ tăng trưởng cao, nguồn nhân lực ngành logistics hiện nay mới chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu thực tế của thị trường, trong đó tỷ lệ lao động được đào tạo bài bản chỉ chiếm từ 5% đến 7%. Trước bối cảnh phát triển của chuỗi cung ứng toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt về nguồn lao động, việc thu hút nhân lực trẻ, có khả năng chịu áp lực công việc kho vận và duy trì sự gắn bó lâu dài của người lao động trở thành bài toán cấp thiết đối với các doanh nghiệp logistics có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương (thuộc tập đoàn DB Schenker, Cộng hòa Liên bang Đức) là đơn vị cung cấp dịch vụ logistics và kho vận lớn. Trong giai đoạn 2019–2021, chi nhánh phải đối mặt với áp lực duy trì vận hành kho liên tục, đáp ứng các dự án kho mới cũng như biến động nhân sự lớn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Trần Thị Thu Hường đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương".
Khóa luận xác định các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
- Tìm hiểu quy trình và những vấn đề tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
- Xác định những ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài gồm:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương.
- Phạm vi không gian: Chi nhánh Công ty TNHH Schenker Việt Nam tại Bình Dương (trụ sở tại Lô J2, Đường số 8, KCN Sóng Thần 1, phường Dĩ An, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương), bao gồm phạm vi quản lý vận hành 5 kho bãi tại Bình Dương (Sóng Thần 1, Sóng Thần Bonded, Sóng Thần Distribution, ICD Sóng Thần, VSIP 1) và 3 kho liên kết tại khu vực lân cận (ICD Long Bình, Đồng Nai Chemical, Saigon Hi-tech Park).
- Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng tuyển dụng được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị nguồn nhân lực tiêu chuẩn:
- Khái niệm quản trị nhân lực và tuyển dụng: Dẫn dụng định nghĩa quản trị nguồn nhân lực của Trần Thị Kim Dung (2011) và Rihan (1998); khái niệm tuyển dụng của Barber (1998); khái niệm phân tách giữa tuyển mộ (thu hút ứng viên tiềm năng) và tuyển chọn (sàng lọc, kiểm tra, phỏng vấn ứng viên phù hợp) theo Lê Trường Diễm Trang và Phan Thị Thanh Hiền (2016).
- Quy trình tuyển dụng chuẩn: Vận dụng mô hình quy trình tuyển dụng 10 giai đoạn của Trần Thị Kim Dung (2011, 2015), bao gồm: chuẩn bị tuyển dụng (thành lập hội đồng, lập bản mô tả công việc JD, bản tiêu chuẩn công việc); thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; khám sức khỏe; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc.
- Nguồn tuyển dụng và yếu tố tác động: Tham chiếu lý thuyết phân loại nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài của Mitchell và Gamlem (2017); phân loại các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp theo Pathan và cộng sự (2010); hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng (chi phí, thời gian tuyển, tỷ lệ gia hạn thử việc, mức độ thỏa mãn của cấp quản lý).
- Công cụ hỗ trợ phân tích và ra quyết định: Mô hình trắc nghiệm tính cách DISC; phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy Process) dùng để xác định trọng số và đánh giá lựa chọn nhà thầu cung cấp dịch vụ lao động.
Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu thực tiễn sau:
- Phương pháp quan sát: Trực tiếp tham gia, quan sát và ghi nhận trình tự thực hiện quy trình tuyển mộ, phỏng vấn, thẩm định hồ sơ tại Phòng Nhân sự của công ty.
- Phương pháp thu thập thông tin: Trích xuất báo cáo nội bộ từ phần mềm quản lý nhân sự Avature, hồ sơ nhân sự, bảng lương và báo cáo tài chính của doanh nghiệp; kết hợp dữ liệu thống kê thị trường lao động từ Tổng cục Thống kê Việt Nam giai đoạn 2019–2022.
- Phương pháp tổng hợp và phân loại: Hệ thống hóa số liệu về quy mô nhân sự, tỷ lệ biến động, biến động nghỉ việc, cơ cấu học vấn, chi phí tuyển dụng theo từng nhóm vị trí.
- Phương pháp phân tích và so sánh: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích ma trận so sánh cặp AHP, tính toán vector nhất quán để kiểm định trọng số nhà cung ứng; ứng dụng công cụ Pivot Table nhằm xử lý cơ sở dữ liệu hồ sơ ứng viên.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Chương 1 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành tập đoàn DB Schenker (thành lập năm 1872 tại Áo/Đức bởi Gottfried Schenker), mạng lưới hoạt động tại Việt Nam từ năm 1991, thành lập pháp nhân Công ty TNHH Schenker Việt Nam năm 2007 và Công ty TNHH Schenker Logistics Việt Nam năm 2014. Chi nhánh Bình Dương được thành lập ngày 25/11/2015 với mã số thuế 0305269823-003, hoạt động cốt lõi trong mảng kho bãi và lưu giữ hàng hóa logistics.
Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự chi nhánh vận hành dưới sự chỉ đạo của Giám đốc nhân sự (CHRO), bao gồm các chức năng: Thu hút nhân tài (TA), Đào tạo & Phát triển (T&D), Gắn kết & Văn hóa (E&C), Lương & Phúc lợi (C&B), Đối tác nhân sự chiến lược (HRBP), Bảo hiểm (SHUI) và Tiền lương (Payroll). Doanh nghiệp phân loại nhân sự thành hai nhóm: Khối văn phòng, giám sát kho (nhân viên cấp White, gồm Office White và Floor White) và Khối lao động trực tiếp tại kho (nhân viên cấp Blue).
Về kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo phản ánh số liệu doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh giai đoạn 2019–2021:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
Tăng giảm 2020/2019 (%) |
Tăng giảm 2021/2020 (%) |
| Doanh thu thuần (tỷ đồng) |
261,33 |
263,63 |
332,71 |
+0,87% |
+20,76% |
| Lợi nhuận thuần kinh doanh (tỷ đồng) |
51,42 |
39,75 |
68,58 |
-29,35% |
+42,04% |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
43,50 |
35,73 |
59,00 |
-21,76% |
+39,45% |
Năm 2020, lợi nhuận sau thuế giảm 21,76% do phát sinh chi phí duy trì hoạt động phòng chống dịch Covid-19 và chi trả lương hỗ trợ lao động khi hoạt động bị gián đoạn. Sang năm 2021, doanh thu tăng trưởng 20,76% và lợi nhuận sau thuế đạt 59 tỷ đồng nhờ tối ưu hóa chi phí vận hành kho và thích ứng với điều kiện bình thường mới.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 2 tổng thuật lý thuyết chuyên ngành về quản trị nguồn nhân lực và nghiệp vụ tuyển dụng trong tổ chức. Tác giả phân tích bản chất của tuyển dụng thông qua hai cấu phần tương hỗ: tuyển mộ (tạo nguồn và thu hút) và tuyển chọn (đánh giá, chọn lọc ứng viên). Nội dung chi tiết hóa quy trình 10 bước theo trường phái quản trị nhân sự hiện đại, nhấn mạnh việc xây dựng bản mô tả công việc (Job Description - JD) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) như căn cứ định lượng để kiểm tra năng lực.
Chương này cũng phân tích ưu điểm, nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: Giúp rút ngắn thời gian hội nhập, tiết kiệm chi phí, tạo động lực thăng tiến nhưng có hạn chế về tính đổi mới và nguy cơ cạnh tranh nội bộ tiêu cực.
- Nguồn bên ngoài: Cung cấp góc nhìn mới mẻ và kỹ năng đa dạng từ thị trường, nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn, tăng thời gian đào tạo làm quen và rủi ro không tương thích văn hóa.
Tác giả tổng kết các nhóm chỉ số đánh giá hiệu quả tuyển dụng (chi phí trên một lượt tuyển, thời gian lấp đầy vị trí, tỷ lệ ứng viên chấp nhận nhận việc, tỷ lệ hoàn thành thử việc) và các nhân tố chi phối quá trình tuyển dụng bao gồm chính sách nội bộ, chiến lược mở rộng kho bãi, luật pháp lao động và biến động cung - cầu trên thị trường việc làm.
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH DB Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương
Chương 3 tập trung phân tích thực trạng sử dụng và tuyển dụng lao động tại chi nhánh thông qua các số liệu thống kê thực tế giai đoạn 2019–2021:
- Biến động số lượng và cơ cấu lao động:
| Chỉ tiêu nhân sự |
Năm 2019 |
Năm 2020 |
Năm 2021 |
| Tổng lao động đầu kỳ (người) |
328 |
360 |
478 |
| Số lao động tăng trong kỳ (người) |
141 |
255 |
61 |
| Số lao động giảm trong kỳ (người) |
109 |
137 |
167 |
| Tổng lao động cuối kỳ (người) |
360 |
478 |
372 |
| Cơ cấu giới tính Nam / Nữ (%) |
56,39% / 43,61% |
56,49% / 43,51% |
54,57% / 45,43% |
| Tỷ trọng độ tuổi 26–35 (%) |
65,00% |
56,28% |
63,71% |
| Độ tuổi trung bình (tuổi) |
32,1 |
30,7 |
30,3 |
| Trình độ học vấn phổ thông (%) |
52,76% |
59,14% |
53,00% |
| Trình độ Đại học, trên đại học (%) |
31,57% |
26,89% |
31,87% |
Năm 2020 chứng kiến số lượng tuyển mới tăng vọt lên 255 người nhằm phục vụ việc mở mới kho Đà Nẵng (dự án hợp tác Herbalife) và kho Chutex tại KCN Sóng Thần 2 (dự án với Vincommerce). Đến giữa năm 2021, khi hai dự án này kết thúc kết hợp với sự cố hỏa hoạn tại kho Sóng Thần 3, quy mô nhân sự giảm xuống còn 372 người. Độ tuổi bình quân giảm đều qua các năm (từ 32,1 xuống 30,3 tuổi). Lao động phổ thông luôn chiếm trên 50% tổng số nhân sự do đặc thù vận hành kho bãi (bốc dỡ, xếp dỡ, lái xe nâng, kiểm đếm).
-
Thực trạng nghỉ việc:
Tỷ lệ nghỉ việc tập trung cao ở nhóm nhân viên có thâm niên dưới 1 năm: năm 2019 có 44 người nghỉ việc; năm 2020 tăng lên 74 người (tăng 68,2%); năm 2021 lên tới 102 người (tăng 42% so với 2020). Trong đó, lao động cấp Blue chiếm tỷ lệ áp đảo ở cả hình thức tự nguyện xin nghỉ và không tự nguyện (chấm dứt hợp đồng do không đạt thử việc hoặc kết thúc dự án kho ngắn hạn).
-
Quy trình và chi phí tuyển dụng:
Quy trình tuyển dụng tại công ty được vận hành thống nhất qua hệ thống phần mềm Avature. Yêu cầu tuyển dụng được khởi tạo từ Quản lý vận hành kho (SOM), sau khi được phê duyệt sẽ chuyển cho bộ phận Thu hút nhân tài (TA). Nhân sự cấp Blue được phỏng vấn 1 lần bởi nhân sự hoặc trưởng kho; nhân sự cấp White trải qua 2 đến 3 vòng phỏng vấn (sử dụng phiếu đánh giá theo mẫu BM10/QT.01). Kết thúc thời gian thử việc, ứng viên được đánh giá qua mẫu BM06/QT.01; nếu điểm số trung bình đạt từ 3/5 trở lên thì được ký hợp đồng chính thức.
Về chi phí, công ty phụ thuộc lớn vào nguồn thầu ngoài:
| Năm |
Kênh / Nguồn tuyển dụng |
Đối tượng |
Số tuyển mới |
Tỷ lệ nghỉ việc |
Số tuyển bù |
Chi phí tuyển dụng (VNĐ) |
| 2019 |
Nhà cung ứng dịch vụ lao động |
Cấp Blue |
450 |
50% |
225 |
450.000.000 |
| 2020 |
Nhà cung ứng dịch vụ lao động |
Cấp Blue |
530 |
60% |
318 |
636.000.000 |
| 2021 |
Nhà cung ứng dịch vụ lao động |
Cấp Blue |
700 |
45% |
315 |
630.000.000 |
| 2020 |
Nhà cung ứng dịch vụ lao động |
Floor White |
80 |
30% |
24 |
72.000.000 |
| 2021 |
Nhà cung ứng dịch vụ lao động |
Floor White |
100 |
20% |
20 |
60.000.000 |
| 2021 |
Dịch vụ Headhunting |
Office White |
50 |
25% |
13 |
1.625.000.000 |
Hai đối tác cung ứng lao động phổ thông chính là Công ty TNHH Tổng hợp Á Châu và Công ty Cổ phần Green Speed với chi phí bình quân 2.000.000 VNĐ cho một vị trí thử việc thành công. Đáng chú ý, chi phí tuyển dụng khối Office White qua các công ty săn đầu người (Headhunt) năm 2021 lên tới 1,625 tỷ đồng (bình quân khoảng 125 triệu đồng/vị trí tuyển thành công), chiếm trên 70% tổng ngân sách tuyển dụng dù số lượng vị trí tuyển dụng ít. Ngoài ra, chi phí duy trì tài khoản đăng tuyển trên VietnamWorks là 300.000.000 VNĐ/năm và CareerBuilder là 150.000.000 VNĐ/năm.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH DB Schenker chi nhánh Bình Dương
Trên cơ sở phân tích điểm hạn chế về tỷ lệ nghỉ việc nhóm lao động mới và chi phí thuê ngoài cao, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp:
- Chuẩn hóa công cụ phỏng vấn và xây dựng chân dung ứng viên: Thiết lập hệ thống bảng câu hỏi phỏng vấn theo khung năng lực, tích hợp trắc nghiệm tính cách DISC vào khâu sàng lọc sơ bộ nhằm đánh giá độ tương thích của ứng viên với môi trường kho bãi, giảm thiểu tỷ lệ chọn nhầm người.
- Tăng tính tự chủ nguồn nhân lực thông qua mô hình AHP và kế hoạch chuyển đổi:
- Ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Bảng 4.1 đến Bảng 4.5) để lượng hóa các tiêu chí đánh giá nhà cung ứng dịch vụ lao động, kiểm tra vector nhất quán và xếp hạng nhà thầu có chất lượng cao nhất.
- Xây dựng biểu đồ Gantt kế hoạch chuyển đổi nhân sự: Chuyển dịch dần các lao động phổ thông có tay nghề và thái độ tốt từ hợp đồng của nhà thầu cung ứng sang ký hợp đồng lao động trực tiếp với DB Schenker, giúp tăng độ gắn bó, cắt giảm biên độ chênh lệch chi phí quản lý của nhà thầu.
- Xây dựng thương hiệu tuyển dụng và tạo nguồn ứng viên kế cận: Chuẩn hóa quy trình Employer Branding, tham gia hội chợ việc làm, mở rộng hợp tác đào tạo với các trường đại học/cao đẳng có chuyên ngành logistics; triển khai chương trình Quản trị viên tập sự (Management Trainee) có lộ trình thăng tiến rõ ràng để chủ động nguồn nhân lực cấp White thay vì phụ thuộc dịch vụ headhunt đắt đỏ.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu số hóa và tối ưu quản trị hồ sơ: Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hồ sơ ứng viên nội bộ (Bảng 4.8 đến Bảng 4.10) bằng công cụ bảng tính và phân tích Pivot Table, hỗ trợ trích xuất báo cáo nhân sự tức thời; đồng thời lập bảng dự trù chi phí triển khai giải pháp theo các giai đoạn trong một năm (Bảng 4.6 và 4.7).
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã trích xuất và hệ thống hóa được các kết quả cụ thể:
- Làm rõ cấu trúc phân bổ chi phí tuyển dụng tại chi nhánh: Chi phí headhunt cho nhân viên văn phòng (Office White) chiếm tỷ trọng trên 70% tổng chi phí tuyển dụng (đạt 1,625 tỷ đồng năm 2021), trong khi chi phí cho lao động kho (cấp Blue) thông qua các nhà cung ứng ngoài (Á Châu, Green Speed) dao động từ 450 đến 636 triệu đồng/năm.
- Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ nhân viên nghỉ việc dưới 1 năm thâm niên tăng cao (từ 44 người năm 2019 lên 102 người năm 2021) do áp lực xoay ca, tính chất thời vụ của các dự án kho khoán và việc thiếu chính sách chuyển đổi nhân sự từ nhà thầu sang nhân viên chính thức.
- Ứng dụng thành công công cụ định lượng AHP trong việc thiết lập ma trận so sánh cặp, tính trọng số các tiêu chí tuyển chọn nhà thầu cung ứng lao động, hỗ trợ ban lãnh đạo đưa ra quyết định khách quan.
- Thiết lập quy trình số hóa quản lý thông tin ứng viên bằng công cụ Pivot Table trên dữ liệu thực tế của công ty, cung cấp biểu mẫu phỏng vấn chuẩn hóa (BM10/QT.01) và mẫu đánh giá thử việc (BM06/QT.01) gắn với hệ thống Avature.
So với các tài liệu lý thuyết chung, khóa luận có đóng góp thực tiễn khi đi sâu vào đặc thù quản trị nhân sự ngành kho vận logistics (3PL) tại một địa bàn tập trung khu công nghiệp trọng điểm (Bình Dương), cung cấp giải pháp chuyển đổi lao động nhà thầu thành nhân viên chính thức có phân kỳ tiến độ bằng biểu đồ Gantt và tính toán chi phí dự trù cụ thể.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số giới hạn thực tiễn được ghi nhận từ phạm vi nghiên cứu:
- Dữ liệu nghiên cứu tập trung sâu trong giai đoạn 2019–2021, thời điểm thị trường logistics chịu biến động lớn và thiếu tính liên tục do dịch bệnh Covid-19 và việc vận hành/thanh lý các dự án kho ngắn hạn (Đà Nẵng, Chutex).
- Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại chi nhánh Bình Dương với trọng tâm là dịch vụ kho vận, chưa bao quát được toàn diện các lĩnh vực kinh doanh khác của Schenker Việt Nam như vận tải hàng không, vận tải đường biển hay dịch vụ triển lãm tại 20 chi nhánh trên toàn quốc.
- Các giải pháp đề xuất về mô hình AHP và chương trình Quản trị viên tập sự mới dừng ở mức thiết kế thử nghiệm và dự trù ngân sách, chưa có số liệu thực nghiệm đo lường hiệu quả sau triển khai thực tế.
Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng khảo sát giai đoạn phục hồi kinh tế (từ sau năm 2022), đánh giá thực nghiệm mức độ cải thiện tỷ lệ gắn kết của người lao động sau khi áp dụng biểu đồ chuyển đổi nhân sự từ nhà thầu ngoài sang hợp đồng chính thức.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận cung cấp nguồn tư liệu chuyên môn phù hợp cho:
- Sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và chi phí lao động tại doanh nghiệp.
- Chuyên viên nhân sự, quản trị viên vận hành kho (Site Operation Manager - SOM) tại các công ty logistics bên thứ ba (3PL) tham khảo phương pháp quản lý lao động thuê ngoài, quy trình sàng lọc ứng viên trực tiếp tại kho và giải pháp kiểm soát chi phí dịch vụ headhunting.
- Phần đáng tham khảo nhất trong công trình là dữ liệu thực tế về ma trận chi phí tuyển dụng theo chức danh, quy trình tích hợp hệ thống Avature với các biểu mẫu đánh giá thực tế (BM10/QT.01, BM06/QT.01) và mô hình AHP đánh giá nhà thầu nhân lực.
Câu hỏi thường gặp
1. DB Schenker chi nhánh Bình Dương phân loại các nhóm nhân viên tuyển dụng như thế nào?
Công ty phân loại nhân sự thành hai khối chính: Khối White bao gồm nhân viên văn phòng (Office White) và nhân viên quản lý/giám sát tại sàn kho (Floor White); Khối Blue bao gồm toàn bộ lực lượng công nhân bốc xếp, đóng gói, kiểm đếm và lái xe nâng vận hành trực tiếp tại các kho.
2. Điểm khác biệt lớn nhất giữa quy trình tuyển dụng lao động phổ thông (Blue) và lao động chuyên môn/văn phòng (White) tại chi nhánh là gì?
Lao động phổ thông cấp Blue chủ yếu được lấy từ các công ty cung ứng nhân lực bên ngoài và chỉ trải qua 01 lần phỏng vấn kết hợp kiểm tra thao tác thực tế. Nhân viên cấp White phải qua quy trình tuyển dụng chuẩn từ 2 đến 3 vòng phỏng vấn (Phòng nhân sự phỏng vấn sơ bộ lần 1, Bộ phận chuyên môn phỏng vấn lần 2, Trưởng kho hoặc Giám đốc phỏng vấn lần 3) và áp dụng thư mời nhận việc bảo mật (mẫu BM11/QT.01).
3. Tại sao chi phí tuyển dụng nhân sự cấp Office White năm 2021 lại chiếm tỷ trọng vượt trội trong tổng ngân sách?
Do các vị trí văn phòng đòi hỏi chuyên môn logistics cao, kinh nghiệm chuyên sâu và ngoại ngữ tốt nên công ty phải sử dụng dịch vụ từ các công ty săn đầu người (Headhunting). Mức phí bình quân cho mỗi nhân sự tuyển dụng thành công qua kênh này lên tới 125 triệu đồng, dẫn đến tổng chi phí headhunt năm 2021 đạt 1,625 tỷ đồng, chiếm hơn 70% tổng chi phí tuyển dụng toàn chi nhánh.
4. Hai đơn vị cung cấp lao động phổ thông chủ yếu cho chi nhánh giai đoạn 2019–2021 là những công ty nào và mức phí là bao nhiêu?
Hai đối tác cung ứng lao động kho cho chi nhánh là Công ty TNHH Tổng hợp Á Châu và Công ty Cổ phần Green Speed. Mức phí tuyển dụng bình quân chi trả cho nhà cung ứng là 2.000.000 VNĐ cho mỗi vị trí được tuyển dụng và vượt qua giai đoạn thử việc thành công.
5. Tiêu chuẩn đánh giá để một nhân viên được ký hợp đồng lao động chính thức sau thử việc là gì?
Sau thời gian thử việc, quản lý trực tiếp đánh giá năng lực của nhân viên theo mẫu BM06/QT.01. Đối với nhân viên thông thường, nếu điểm số đánh giá trung bình đạt từ 3,0 trở lên (trên thang điểm 5) thì nhân viên đạt yêu cầu và công ty tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Trần Thị Thu Hường phản ánh chi tiết thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Schenker Việt Nam chi nhánh Bình Dương trong giai đoạn chuyển đổi đầy thách thức 2019–2021. Bằng việc phân tích hệ thống số liệu biến động lao động, cơ cấu học vấn và bảng kê chi phí thực tế, tác giả chỉ ra điểm nghẽn lớn trong việc phụ thuộc vào nhà thầu cung ứng ngoài và chi phí headhunt đắt đỏ. Các giải pháp đề xuất như chuẩn hóa phỏng vấn bằng DISC, lựa chọn nhà cung cấp lao động qua mô hình AHP và kế hoạch chuyển đổi lao động theo biểu đồ Gantt mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp kho vận logistics hiện nay.
