Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bộ phận Banquet tại The Reverie Saigon

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon, hướng đến sự phát triển bền vững.

• Tác giả: Bùi Thị Chi
• Người hướng dẫn: Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Bộ Phận Banquet Tại Khách Sạn The Reverie Saigon
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 4. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp luận
• 4.2. Phương pháp thu thập thông tin
• 4.3. Phương pháp xử lý thông tin
• 5. Ý nghĩa nghiên cứu
• 5.1. Về mặt lý thuyết
• 5.2. Về mặt thực tiễn
• 6. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm khách sạn
• 1.1.2. Phân loại khách sạn
• 1.1.2.1. Theo vị trí địa lý
• 1.1.2.2. Theo phân khúc thị trường
• 1.1.2.3. Theo mức độ dịch vụ
• 1.1.2.4. Theo loại hình hay chức năng
• 1.1.2.5. Theo liên kết
• 1.1.2.6. Theo quy mô
• 1.1.3. Xếp hạng khách sạn
• 1.2. Kinh doanh khách sạn
• 1.2.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
• 1.2.2. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn
• 1.2.2.1. Khái niệm sản phẩm của khách sạn
• 1.2.2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
• 1.2.3. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
• 1.2.4. Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn
• 1.3. Bộ phận Food and Beverages
• 1.3.1. Khái niệm bộ phận Food and Beverages
• 1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages
• 1.3.3. Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn
• 1.3.4. Phục vụ tiệc trong khách sạn
• 1.3.4.1. Khái niệm thực đơn
• 1.3.4.2. Yến tiệc trong khách sạn
• 1.3.4.3. Các loại yến tiệc phổ biến
• 1.3.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc
• 1.3.4.5. Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị
• 1.4. Nội dung cơ bản về cạnh tranh
• 1.4.1. Khái niệm cơ bản về cạnh tranh
• 1.4.2. Vai trò của cạnh tranh
• 1.4.3. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
• 1.4.3.1. Cạnh tranh sản phẩm
• 1.4.3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
• 1.4.3.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
• 1.4.3.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác
• 1.5. Năng lực cạnh tranh
• 1.5.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 1.5.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.5.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.5.2.1.1. Yếu tố kinh tế
• 1.5.2.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật
• 1.5.2.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội
• 1.5.2.1.4. Yếu tố tự nhiên
• 1.5.2.1.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật
• 1.5.2.2. Môi trường vi mô
• 1.5.2.2.1. Nhà cung cấp
• 1.5.2.2.2. Khách hàng
• 1.5.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
• 1.5.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
• 1.5.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 1.5.3. Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
• 1.6. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh
• 1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.6.4. Ma trận SWOT
• 1.7. Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
• 1.8. Tóm tắt chƣơng 1:
• 2. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON
• 2.1. Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.2. Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.3. Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.3.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
• 2.1.3.2. Giá trị cốt lõi
• 2.1.3.3. 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn
• 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.1.5. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.6. Định hướng phát triển trong tương lai
• 2.2. Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.2.1. Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet
• 2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.2.3. Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc
• 2.2.4. Các loại hình tiệc, set up
• 2.2.5. Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet
• 2.2.6. Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet
• 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon
• 2.3.1. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.3.2. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.3.2.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
• 2.3.2.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
• 2.3.3. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.3.4. Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon
• 2.4. Mô hình nghiên cứu
• 2.4.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu
• 2.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
• 2.5.1. Nghiên cứu định tính
• 2.5.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.5.3. Thiết kế thang đo
• 2.5.4. Dữ liệu nghiên cứu
• 2.5.4.1. Mẫu nghiên cứu
• 2.5.4.2. Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu
• 2.6. Phân tích kết quả
• 2.6.1. Thống kê mô tả
• 2.6.1.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
• 2.6.1.2. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu
• 2.6.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 2.6.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha
• 2.6.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.6.2.3. Phân tích hồi quy bội
• 2.6.2.3.1. Phân tích hệ số tương quan
• 2.6.2.3.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.7. Tóm tắt chƣơng 2:
• 3. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON
• 3.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS
• 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon
• 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội:
• 3.2.2. Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội
• 3.2.3. Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ
• 3.2.4. Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ
• 3.3. Tóm tắt chƣơng 3:
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bộ phận banquet

Bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Năng lực cạnh tranh của bộ phận này không chỉ phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà còn vào các giải pháp marketing và quản lý hiệu quả. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để giữ vững vị thế trên thị trường khách sạn cao cấp.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của bộ phận banquet trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả hợp lý và sự đa dạng trong các loại hình tiệc. Theo nghiên cứu, năng lực cạnh tranh có thể được đo lường qua sự hài lòng của khách hàng và doanh thu từ dịch vụ tiệc.

1.2. Tầm quan trọng của bộ phận banquet tại The Reverie Saigon

Bộ phận banquet không chỉ tạo ra doanh thu mà còn góp phần xây dựng thương hiệu cho khách sạn. Các sự kiện lớn như hội nghị, tiệc cưới hay tiệc công ty đều được tổ chức tại đây, tạo cơ hội để khách hàng trải nghiệm dịch vụ cao cấp. Điều này giúp khách sạn thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh bộ phận banquet

Mặc dù bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon có nhiều tiềm năng, nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các khách sạn khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét. Việc không cập nhật xu hướng mới có thể dẫn đến việc mất khách hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các khách sạn khác

Sự gia tăng số lượng khách sạn cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh đã tạo ra áp lực lớn cho bộ phận banquet. Các khách sạn khác cũng đầu tư mạnh vào dịch vụ tiệc, khiến cho việc giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm. Việc không đáp ứng kịp thời các yêu cầu này có thể dẫn đến sự giảm sút trong doanh thu và uy tín của bộ phận banquet.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bộ phận banquet

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bộ phận banquet cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quy trình phục vụ và phát triển các chương trình marketing hấp dẫn là những giải pháp cần thiết.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định trong việc thu hút khách hàng. Đào tạo nhân viên chuyên nghiệp và nâng cao kỹ năng phục vụ sẽ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng tại bộ phận banquet.

3.2. Tối ưu hóa quy trình phục vụ

Quy trình phục vụ cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao hiệu quả công việc. Việc áp dụng công nghệ trong quản lý đặt tiệc và phục vụ sẽ giúp bộ phận banquet hoạt động hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại The Reverie Saigon

Nghiên cứu thực tiễn tại khách sạn The Reverie Saigon cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đã mang lại kết quả tích cực. Doanh thu từ bộ phận banquet đã tăng lên đáng kể sau khi thực hiện các cải tiến.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ

Sau khi cải thiện chất lượng dịch vụ, tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên rõ rệt. Khách hàng thường xuyên quay lại và giới thiệu dịch vụ cho bạn bè và người thân.

4.2. Tác động của marketing đến doanh thu

Các chương trình marketing được triển khai đã giúp tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng mới. Doanh thu từ bộ phận banquet đã tăng lên 20% trong năm qua nhờ vào các chiến dịch quảng cáo hiệu quả.

V. Kết luận và tương lai của bộ phận banquet tại The Reverie Saigon

Bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon có nhiều tiềm năng để phát triển. Việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp bộ phận này không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

5.1. Tương lai của bộ phận banquet

Với sự phát triển không ngừng của ngành du lịch, bộ phận banquet cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp bộ phận banquet không chỉ tăng trưởng về doanh thu mà còn góp phần vào sự phát triển chung của khách sạn. Các giải pháp xanh và bền vững sẽ được ưu tiên trong các hoạt động của bộ phận.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn với tiềm năng từ khoảng 40.000 di tích và nhiều bãi biển đẹp. Theo số liệu thống kê được tác giả trích dẫn, cơ cấu chi tiêu của du khách khi đến Việt Nam tập trung phần lớn vào hai hoạt động chính: lưu trú chiếm 47,49% và ăn uống chiếm 29,98% tổng chi phí. Xu hướng gia tăng các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và doanh nghiệp nội địa trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú đã thúc đẩy mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt.

Bên cạnh áp lực cạnh tranh, kinh doanh khách sạn chịu tác động sâu sắc bởi tính mùa vụ: mùa cao điểm thường đối mặt với tình trạng thiếu hụt buồng phòng ("cháy phòng"), trong khi mùa thấp điểm lại chứng kiến lượng khách sụt giảm mạnh, gây suy giảm doanh thu nghiêm trọng. Nhằm bù đắp khoảng trống doanh thu do tính mùa vụ tạo ra và đa dạng hóa danh mục dịch vụ, các khách sạn quy mô lớn đã đầu tư phát triển bộ phận Banquet (yến tiệc và hội nghị). Bộ phận này đóng vai trò duy trì nguồn thu đáng kể cho khách sạn, đặc biệt trong các giai đoạn thấp điểm thông qua việc tổ chức các cuộc họp, hội nghị, hội thảo và tiệc chiêu đãi. Tại khách sạn The Reverie Saigon (thuộc Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor - WMC Group), yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị là phải duy trì lượng khách truyền thống, thu hút khách hàng tiềm năng và xác lập lợi thế trước các đối thủ cùng phân khúc cao cấp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm:

1. Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet thông qua khảo sát khách du lịch.
2. Phân tích các yếu tố tác động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet hiện nay bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS.
3. Đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các loại hình tiệc của bộ phận Banquet và các khách sạn khác cùng đẳng cấp với The Reverie Saigon, qua đó phân tích trực tiếp năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại cơ sở này. Phạm vi nghiên cứu được xác định:

• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet.
• Phạm vi không gian: Khách sạn The Reverie Saigon.
• Phạm vi thời gian: Đề tài được triển khai thu thập và nghiên cứu trong thời gian 03 tháng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị khách sạn và năng lực cạnh tranh, kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Khung lý thuyết và các khái niệm nền tảng:
  • Khái niệm khách sạn: Tổng hợp các định nghĩa quốc tế (quy định phòng ngủ tối thiểu của Vương quốc Bỉ, Nam Tư cũ, Cộng hòa Pháp; khái niệm của Chon và Maier năm 2000) và định nghĩa khái quát tại Việt Nam của Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001).
  • Phân loại và xếp hạng: Phân loại theo vị trí địa lý, phân khúc thị trường, mức độ dịch vụ (Bardi, 2003: Full service, All suites, Limited service, Extended stay), chức năng hoạt động, hình thức liên kết (khách sạn độc lập, nhượng quyền Franchise, hợp đồng quản lý, công ty sở hữu, referral), và quy mô buồng phòng (Weissinger, 2000). Hệ thống tiêu chuẩn xếp hạng từ lịch sử xếp hạng sao của Tạp chí Forbes Travel (Mobil Travel) năm 1958, hệ thống của Hiệp hội xe hơi Mỹ (AAA), Liên minh Hotelstars do tổ chức HTREC bảo trợ áp dụng từ 01/01/2010, đến tiêu chuẩn xếp hạng 1-5 sao của Tổng cục Du lịch Việt Nam (Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào, 2015).
  • Bản chất kinh doanh khách sạn và sản phẩm: Mô hình 5 thuộc tính sản phẩm của Medlik và Ingram (2000) gồm Địa điểm (Location), Tiện nghi (Facilities), Dịch vụ (Services), Hình ảnh (Image), Giá cả (Price); khái niệm của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2004); 8 đặc điểm kinh doanh khách sạn theo Nguyễn Quyết Thắng (2013).
  • Bộ phận Food & Beverage và nghiệp vụ Banquet: Định nghĩa thực đơn (Set Menu thông thường và đặc biệt, A La Carte, Buffet); các hình thức tiệc (tiệc ngồi, tiệc đứng, Cocktail party, Coffee party, tiệc hội thảo Conferences, tiệc gặp mặt Meeting, tiệc triển lãm Exhibitions); 5 phong cách bố trí không gian bàn tiệc (Theatre_style, Classroom_style, U_shape, Banquet_style, Boardroom_style).
  • Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khái niệm theo Từ điển kinh doanh Anh (1992), P. Samuelson & W. Nordhaus, Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Kinh tế Chính trị học Mác - Lênin (2002); các định nghĩa năng lực cạnh tranh từ Aldington Report (1985), Sách trắng về năng lực cạnh tranh Vương quốc Anh (1994), Buckley và cộng sự (1991), Ramasamy (1995), Garelli (2005).
  • Các mô hình cạnh tranh kinh điển: Mô hình liên kết các yếu tố cơ bản (Co-alignment principle model) của Olsen và cộng sự (1998); mô hình yếu tố thành công then chốt của Brotherton và Shaw (1996); Mô hình 5 áp lực cạnh tranh và Mô hình Kim cương của Michael Porter (1980, 1990); mô hình hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh của Paul Ingram và Peter W. Roberts (2000); đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh du lịch do UNDP tài trợ phối hợp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thực hiện năm 2006.

Công cụ / Phương pháp	Mục đích áp dụng trong khóa luận	Căn cứ lý thuyết / Tiêu chuẩn kỹ thuật
Ma trận IFE	Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội bộ bộ phận Banquet	Quy trình 5 bước; thang điểm 1-4; ngưỡng trung bình 2,5 (Trương Quang Dũng và cs, 2014)
Ma trận EFE	Đo lường mức độ phản ứng trước cơ hội và nguy cơ bên ngoài	Quy trình 5 bước; thang điểm 1-4; ngưỡng phản ứng trung bình 2,5
Ma trận Hình ảnh cạnh tranh	So sánh vị thế bộ phận Banquet với các đối thủ cùng hạng	Đánh giá trọng số các yếu tố thành công then chốt
Ma trận SWOT	Thiết lập các định hướng chiến lược SO, WO, ST, WT	Kết hợp phân tích ma trận nội bộ và môi trường bên ngoài
SPSS: Cronbach's Alpha & EFA	Kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá	Đánh giá hệ số tương quan biến - tổng, hệ số KMO, Bartlett's test, Eigenvalues, tổng phương sai trích
Hồi quy tuyến tính bội & ANOVA	Xác định chiều hướng và mức độ tác động của các nhân tố	Phân tích hệ số tương quan Pearson, R bình phương, kiểm định F (ANOVA), hệ số phóng đại phương sai (VIF)

• Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo khoa học, số liệu kinh doanh nội bộ của khách sạn The Reverie Saigon giai đoạn 2014 - 2016, sách chuyên khảo và văn bản pháp lý.
  • Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp khách hàng sử dụng dịch vụ yến tiệc; khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc phát trực tiếp cho khách hàng; quan sát thực tế quy trình phục vụ và cách thức vận hành của các khách sạn đối thủ cùng phân khúc.
  • Xử lý dữ liệu: Ứng dụng phần mềm Excel để tổng hợp dữ liệu thống kê và phần mềm SPSS để kiểm định mô hình định lượng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm, quy chuẩn và lý thuyết chuyên ngành về kinh doanh khách sạn, dịch vụ ẩm thực và năng lực cạnh tranh. Tác giả chỉ ra 6 đặc tính kỹ thuật của sản phẩm khách sạn: chủ yếu là sản phẩm dịch vụ; mang tính vô hình (không thể thử trước, khó đăng ký bản quyền, dễ bị sao chép bài trí); quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời tại cùng không gian và thời gian; không thể lưu kho cất trữ; quy trình phục vụ có tính tổng hợp cao đòi hỏi sự phối hợp liên phòng ban; phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật đạt chuẩn theo quy định hiện hành.

Song song đó, hoạt động kinh doanh khách sạn được phân tích qua 8 đặc điểm hoạt động theo Nguyễn Quyết Thắng (2013): tính chu kỳ theo mùa vụ hoặc biến động tuần hoàn; tính liên tục không ngừng nghỉ (hoạt động 24/24 giờ mỗi ngày, 365 ngày mỗi năm, tương đương 8.760 giờ phục vụ theo Nebel, 1991); nhu cầu vốn đầu tư xây dựng cơ bản và duy tu bảo dưỡng lớn; sử dụng nhiều lao động trực tiếp khó tự động hóa; tính chọn lọc phân khúc đối tượng khách qua chính sách giá và tiện nghi; tính độc lập tương đối của từng bộ phận nghiệp vụ trong dây chuyền; tính trực tiếp và tổng hợp cao; tính đa dạng về nguồn gốc và thị hiếu của khách du lịch.

Ở phần năng lực cạnh tranh, chương này phân tích hệ thống các công cụ cạnh tranh then chốt (chất lượng sản phẩm, giá bán, cấu trúc kênh phân phối, dịch vụ sau bán hàng, phương thức thanh toán, nắm bắt thời cơ thị trường, thương lượng và chiến lược né tránh). Đồng thời, tác giả chi tiết hóa các nhân tố tác động thuộc môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học - công nghệ) và môi trường vi mô (5 lực lượng của Michael Porter: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế), cùng các yếu tố nội bộ (nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài chính). Chương 1 khép lại bằng hướng dẫn xây dựng các ma trận quản trị chiến lược (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT) và tổng quan các mô hình nghiên cứu lý thuyết từ Olsen, Brotherton, Porter đến các công trình trong nước.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động và lượng hóa năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. Tác giả giới thiệu tổng quan về The Reverie Saigon thuộc WMC Group, bao gồm lịch sử hình thành, biểu tượng logo, tầm nhìn sứ mệnh, 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên, cơ cấu tổ chức khách sạn, chức năng phòng ban, hệ thống buồng phòng và chuỗi nhà hàng ẩm thực.

Nội dung phân tích thực trạng bộ phận Banquet đi sâu vào: sơ đồ cơ cấu nhân sự; nhiệm vụ chuyên môn; danh mục các loại tiệc và sự kiện; thông số kỹ thuật về đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc; các phương thức sắp đặt mặt bằng tiệc; và diễn biến doanh thu của bộ phận Banquet từ năm 2014 đến năm 2016. Dựa trên số liệu thực tế, tác giả xây dựng ba ma trận quản trị chiến lược:

• Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): Nhận diện các điểm mạnh nổi trội (chất lượng cơ sở vật chất, thương hiệu sang trọng, dịch vụ chuyên nghiệp) và các điểm yếu tồn tại (chi phí vận hành, tính linh hoạt nhân sự, áp lực giá).
• Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): Đánh giá tác động từ môi trường vĩ mô và vi mô, đo lường năng lực phản ứng của khách sạn trước các cơ hội thị trường MICE và nguy cơ từ đối thủ.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Đặt bộ phận Banquet của The Reverie Saigon trong tương quan so sánh trực tiếp với các khách sạn cùng đẳng cấp 5 sao tại TP.HCM.

Phần tiếp theo của chương triển khai mô hình nghiên cứu định lượng. Thang đo khảo sát được thiết kế với các nhóm biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh (NLCT), bao gồm: Cơ sở vật chất (CSVC), Chất lượng phục vụ (CLPV), Đội ngũ nhân viên (DNNV), Sản phẩm dịch vụ (SPDV), Thương hiệu (TH), và Vệ sinh an toàn (VS). Dữ liệu sau khi thu thập được mô tả nhân khẩu học theo giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp. Quy trình kiểm định trên SPSS được ghi nhận đầy đủ qua các bảng kết quả: kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, kiểm định KMO and Bartlett's Test, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích ma trận tương quan Pearson, đánh giá các thông số thống kê từng biến độc lập trong mô hình hồi quy tuyến tính, kiểm định mức độ phù hợp của mô hình thông qua phân tích ANOVA, cùng các biểu đồ kiểm tra phân phối phần dư chuẩn hóa.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon

Trên cơ sở kết quả hồi quy định lượng từ SPSS và việc tổng hợp ma trận SWOT, Chương 3 định hình hệ thống các giải pháp chiến lược nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh cho bộ phận Banquet. Các giải pháp được tổ chức thành 4 nhóm chiến lược cụ thể:

• Nhóm giải pháp SO (Phát huy điểm mạnh - Tận dụng cơ hội): Khai thác vị thế thương hiệu cao cấp của khách sạn và hệ thống phòng tiệc, trang thiết bị đồng bộ để đẩy mạnh tiếp cận phân khúc khách hội nghị, hội thảo quốc tế (MICE) và các sự kiện ngoại giao, kinh doanh quy mô lớn; tận dụng xu hướng tăng trưởng của thị trường du lịch để mở rộng tệp khách hàng có khả năng chi trả cao.
• Nhóm giải pháp WO (Khắc phục điểm yếu - Tận dụng cơ hội): Hoàn thiện quy trình phối hợp liên bộ phận (giữa Banquet với bộ phận Bếp, Lễ tân và Kỹ thuật); nâng cao năng lực quản trị chi phí đầu vào nhằm tối ưu hóa giá thành; đẩy mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử cho đội ngũ lao động trực tiếp để nắm bắt các cơ hội phục vụ khách đoàn quốc tế.
• Nhóm giải pháp ST (Phát huy điểm mạnh - Hạn chế nguy cơ): Sử dụng chất lượng dịch vụ chuẩn mực và thiết kế không gian sang trọng để gia tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại; thiết lập hàng rào cạnh tranh vững chắc trước sự thâm nhập của các khách sạn đối thủ mới và trung tâm hội nghị tiệc cưới cao cấp trong khu vực trung tâm TP.HCM.
• Nhóm giải pháp WT (Khắc phục điểm yếu - Né tránh nguy cơ): Tái cơ cấu tổ chức lao động, linh hoạt điều phối nhân sự giữa mùa cao điểm và mùa thấp điểm nhằm cắt giảm chi phí nhân công nhàn rỗi; xây dựng các chính sách giá linh hoạt, dịch vụ hậu mãi và phương thức thanh toán thuận tiện để giảm thiểu áp lực chuyển đổi sang các dịch vụ thay thế.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích số liệu thực tế về kết quả kinh doanh của bộ phận Banquet tại The Reverie Saigon qua chuỗi số liệu doanh thu giai đoạn 2014 - 2016.
  • Xác lập thành công mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh kết hợp giữa công cụ ma trận định tính (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT) và mô hình định lượng hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm SPSS.
  • Đo lường và kiểm định độ tin cậy của hệ thống thang đo các yếu tố ảnh hưởng (CSVC, CLPV, DNNV, SPDV, TH, VS), chứng minh mối quan hệ tác động có ý nghĩa thống kê của các biến độc lập lên năng lực cạnh tranh của dịch vụ yến tiệc thông qua kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA và kiểm định phương sai ANOVA.

• Giải pháp và kiến nghị đề xuất:

  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược toàn diện (SO, WO, ST, WT) gắn liền với phân tích SWOT và trọng số thực tế từ kết quả hồi quy.
  • Định hướng giải pháp cân bằng giữa đầu tư hạ tầng sảnh tiệc, chuẩn hóa quy trình phục vụ tiệc (tiệc ngồi, tiệc đứng, hội thảo) và tối ưu hóa chi phí vận hành nhân sự trong các giai đoạn biến động theo mùa vụ.

• Đóng góp khoa học và thực tiễn tự nêu:

  • Về mặt lý thuyết: Khóa luận đóng góp một tài liệu nghiên cứu chuyên sâu về năng lực cạnh tranh trong phân khúc khách sạn cao cấp, bù đắp khoảng trống nghiên cứu khi phần lớn các công trình trong nước trước đó (như đề tài do UNDP tài trợ năm 2006) mới chỉ dừng lại ở phạm vi năng lực cạnh tranh ngành du lịch nói chung hoặc doanh nghiệp lữ hành.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc khách sạn The Reverie Saigon và quản lý bộ phận Banquet căn cứ khoa học rõ ràng để nhận diện các điểm nghẽn vận hành, từ đó xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ và vị thế cạnh tranh trên thị trường ẩm thực - yến tiệc cao cấp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:

  • Thời gian nghiên cứu và thực tập thực tế bị giới hạn trong khung thời gian 03 tháng, gây hạn chế nhất định đến việc theo dõi chu kỳ kinh doanh dài hạn.
  • Phạm vi khảo sát không gian chỉ thực hiện tại một đơn vị cụ thể là khách sạn The Reverie Saigon, quy mô mẫu khảo sát giới hạn ở đối tượng khách hàng tiếp cận được tại bộ phận tiệc trong thời gian nghiên cứu.
  • Tác giả tự nhận định do kinh nghiệm thực tế và kiến thức chuyên ngành còn ở mức sinh viên thực tập nên việc phân tích các biến động phức tạp của thị trường du lịch - khách sạn chưa đạt đến độ bao quát tối đa.

• Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng sang nhiều khách sạn 5 sao khác trong cùng phân khúc thị trường tại TP.HCM nhằm nâng cao tính đại diện và khả năng khái quát hóa của thang đo.
  • Kéo dài chuỗi thời gian theo dõi dữ liệu kinh doanh qua nhiều năm để đánh giá chính xác hơn quy luật biến động theo tính chu kỳ và tính mùa vụ của bộ phận Banquet.
  • Nghiên cứu bổ sung các biến số mới như yếu tố chuyển đổi số, công nghệ đặt tiệc và các phương thức tiếp thị số ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bộ phận ẩm thực.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống (F&B), Quản trị Du lịch: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình tổ chức, vận hành bộ phận yến tiệc (Banquet) và phương pháp xây dựng khóa luận tốt nghiệp theo cấu trúc kết hợp định tính và định lượng.
• Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài về năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ: Phần tổng quan cơ sở lý luận về các công cụ ma trận (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT) và quy trình kiểm định mô hình bằng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy, ANOVA) là tài liệu mẫu rõ ràng, mạch lạc.
• Các nhà quản trị khách sạn và trưởng bộ phận F&B/Banquet: Nội dung phân tích các cách bố trí không gian tiệc (Theatre, Classroom, U-shape, Banquet, Boardroom), tiêu chuẩn phục vụ và các nhóm chiến lược khắc phục tính mùa vụ mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị vận hành.

Câu hỏi thường gặp

• Câu hỏi 1: Tại sao việc phát triển bộ phận Banquet lại được xem là giải pháp khắc phục tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn?
  Trả lời: Theo lập luận của tác giả, dịch vụ lưu trú khách sạn luôn chịu sự biến động lớn giữa mùa cao điểm (dễ "cháy phòng") và mùa thấp điểm (vắng khách, sụt giảm doanh thu phòng nghiêm trọng). Bộ phận Banquet chuyên tổ chức hội nghị, meeting và yến tiệc không bị chi phối hoàn toàn bởi mùa du lịch nghỉ dưỡng, cung cấp nguồn thu ổn định quanh năm và trở thành trụ cột doanh thu chính bù đắp cho khách sạn trong những tháng thấp điểm.

• Câu hỏi 2: Số liệu về cơ cấu chi tiêu của khách du lịch tại Việt Nam được tác giả trích dẫn cụ thể là bao nhiêu?
  Trả lời: Tác giả dẫn số liệu thống kê cho thấy khi đi du lịch tại Việt Nam, du khách dành 47,49% tổng chi phí cho các hoạt động lưu trú và 29,98% cho hoạt động ăn uống. Đây là cơ sở thực tiễn khẳng định vai trò trọng yếu của hai mảng kinh doanh buồng phòng và F&B trong doanh thu khách sạn.

• Câu hỏi 3: Quy trình kiểm định mô hình định lượng bằng phần mềm SPSS trong khóa luận bao gồm các bước nào?
  Trả lời: Quy trình xử lý trên SPSS được thực hiện tuần tự qua các bước: thống kê mô tả mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp) và các biến nghiên cứu; kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA (đánh giá KMO, kiểm định Bartlett, Eigenvalues và tổng phương sai trích); phân tích hệ số tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội (xác định hệ số hồi quy, hệ số phóng đại phương sai VIF, mức độ phù hợp $R^2$); kiểm định ANOVA và phân tích biểu đồ phân tán, tần số của phần dư chuẩn hóa.

• Câu hỏi 4: Thang đo các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet bao gồm những biến quan sát nào?
  Trả lời: Căn cứ danh mục từ viết tắt và bảng biểu (Bảng 2.10), thang đo nghiên cứu định lượng tập trung vào các nhóm yếu tố chính: Cơ sở vật chất (CSVC), Chất lượng phục vụ (CLPV), Đội ngũ nhân viên (DNNV), Sản phẩm dịch vụ (SPDV), Thương hiệu (TH) và Vệ sinh an toàn (VS).

• Câu hỏi 5: Khóa luận đề cập đến các phong cách sắp xếp bàn tiệc và hội nghị phổ biến nào?
  Trả lời: Tác giả tổng hợp 5 phong cách bố trí bàn ghế tiêu chuẩn gồm: Theatre_style (xếp ghế dạng nhà hát không bàn dành cho hội nghị đông người), Classroom_style (xếp bàn ghế thẳng hoặc chéo góc phục vụ đào tạo, hội thảo cần ghi chép), U_shape (xếp bàn hình chữ U phục vụ họp hội đồng quản trị, thảo luận nhóm), Banquet_style (bố trí bàn tròn phục vụ ăn tiệc) và Boardroom_style (bàn họp dài cho số lượng người tham dự ít).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bùi Thị Chi đã giải quyết một cách khoa học vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn 5 sao The Reverie Saigon. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị khách sạn, các công cụ phân tích chiến lược (IFE, EFE, Hình ảnh cạnh tranh, SWOT) và phương pháp kiểm định định lượng SPSS, tác giả đã làm rõ thực trạng vận hành cùng các yếu tố chi phối năng lực cạnh tranh của dịch vụ yến tiệc. Hệ thống giải pháp đề xuất theo 4 nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT cung cấp cơ sở thực tiễn quan trọng giúp doanh nghiệp khắc phục tính mùa vụ, tối ưu hóa nguồn lực và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường lưu trú - ẩm thực cao cấp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khách sạn 1.1 Khái niệm khách sạn Hiện nay khách sạn không chỉ đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch mà còn nhiều chức năng khác như cung cấp dịch vụ ăn uống, vui chơi giải trí,….

Vì thế mà cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và phạm vi nghiên cứu. Chẳng hạn, Vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại…”, hay ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “ Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng, khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn Văn Hóa, 2009). Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó.

Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”.

Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”. 5 Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó. Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.2 Phân loại khách sạn 1.1 Theo vị trí địa lý  Khách sạn thành phố (City centre hotels).

Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các khu dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa,….  Khách sạn ven đô (Suburban hotels). Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như đền thờ, chùa, miếu,… nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại vùng ven đô hoặc khách đi tham quan, thăm viếng điểm du lịch.

 Khách sạn ven đường (Highway hotels). Khách sạn ven đường (Highway hotels) là thuật ngữ chung bao gồm cả khách sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge,…. Loại hình này được xây dựng ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.  Khách sạn sân bay (Airport hotels).

Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay.2 Theo phân khúc thị trường  Các khách sạn thuộc loại hình Economy/limited service. Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở, 6 có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống.

Đối tượng khách nhắm đến thường là gia đình hoặc khách theo đoàn có túi tiền hạn chế.  Các khách sạn thuộc loại hình Mid – market hotels. Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại Mid – market truyền thống thường có dịch vụ ăn uống, mức độ tiện nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ,….

Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này như: Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và Courtyard by Marriott,….  Các khách sạn thuộc loại hình All-suite hotels. Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có bếp nhỏ phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày.

 Các khách sạn thuộc loại hình First class hotels hay Executive hotels. Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú, đa dạng. Nhiều khách sạn loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này có thể kể đến như: Hyatt, Hilton, Sheraton, Century, Westin, Ommi,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Luxury hotels hay Deluxe hotels. Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Một số khách sạn nổi tiếng thuộc loại này như: Ritz-Carlton ở Tokyo (Nhật), Four Seasons ở New York (Mỹ),….3 Theo mức độ dịch vụ Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại chính:  Các khách sạn thuộc loại hình full service.

Các khách sạn loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển,…. 7 Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như: Marriott hotels, Renaissance hotels và Holiday inns,….

 Các khách sạn thuộc loại hình All suites. Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có một không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình.

 Các khách sạn thuộc loại hình Limited service. Các khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ như: Hampton Inns và Ramada Limited,….

 Các khách sạn thuộc loại hình Extended stay Là một loại hình có nhũng đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến thúc ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối.

Ví dụ như: Hilton’s Homewood Suites hotels.4 Theo loại hình hay chức năng  Khách sạn thương mại (Commercial hotels). Chủ yếu phục vụ khách doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng họp,….  Khách sạn hội nghị (Convention hotels) Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội nghị và các khách sạn hội nghị khác.

Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển lãm.  Khách sạn định cư (Resident hotels). 8 Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ.

Một vài Resident hotels có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường học,… để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và sinh viên thuê,…  Khách sạn sòng bạc (Casino hotels). Dịch vụ lớn nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc (Casino). Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ cho khách chơi bạc.

Nhiều địa danh nổi tiếng với hệ thống các khách sạn sòng bạc như Lasvegas (Mỹ), Monte-Carlo (Manaco), Macau (Đặc khu hành chính Trung Quốc),….  Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels). Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch (Resort). Thường tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan đẹp,….

Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng.  Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể kể đến như các khách sạn chuyên chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động thể thao (Sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển,….