Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, các công cụ cạnh tranh ngắn hạn như quảng cáo, giảm giá hay chương trình khuyến mại thường dễ dàng bị đối thủ sao chép và không duy trì được lợi thế lâu dài. Ngược lại, việc tổ chức và vận hành tốt hệ thống phân phối nhằm mang lại sự tiện lợi, nhanh chóng cho người tiêu dùng là yếu tố tạo dựng lợi thế cạnh tranh mang tính bền vững cho doanh nghiệp.

Công ty TNHH La Mi là doanh nghiệp thương mại quy mô nhỏ hoạt động trong lĩnh vực dược mỹ phẩm và thực phẩm chức năng tại thị trường Việt Nam. Mặc dù sản phẩm của công ty đã hiện diện tại nhiều điểm bán trên phạm vi toàn quốc, song lượng hàng hóa tiêu thụ thực tế vẫn chưa đạt mức kỳ vọng. Nguyên nhân cốt lõi được xác định là do hệ thống kênh phân phối của công ty còn bộc lộ nhiều điểm chưa hoàn thiện và hạn chế trong công tác quản trị. Bên cạnh đó, thị trường dược mỹ phẩm Việt Nam chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầu của người tiêu dùng đối với các dòng sản phẩm tích hợp tính năng trị liệu y khoa, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu quốc tế lẫn tình trạng xuất hiện của các mặt hàng trôi nổi, kém chất lượng.

Trước thực tế đó, tác giả Hồ Thị Trang thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Phân tích và đánh giá khách quan thực trạng hệ thống kênh phân phối đang được vận hành tại Công ty TNHH La Mi giai đoạn 2014 – 2016.
  2. Xác định các mặt đạt được, những hạn chế còn tồn tại cùng nguyên nhân phát sinh trong hoạt động quản trị kênh.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện cấu trúc, tăng cường quản trị và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty một cách bền vững.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối và các hoạt động quản trị kênh tại Công ty TNHH La Mi.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động phân phối thực tế tại Công ty TNHH La Mi (trụ sở tại 72/790 Nguyễn Văn Dung, Phường 6, Quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh) và hệ thống điểm bán liên kết trên thị trường Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2014 – 2016; thời gian thực tập và tiến hành khảo sát thực tế diễn ra từ ngày 24/4/2017 đến ngày 16/7/2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về phân phối và quản trị kênh:

  • Khái niệm và vai trò phân phối: Trích dẫn quan điểm của Đinh Tiên Minh (2012) về phân phối trong Marketing mix và định nghĩa tổng quát của Philip Kotler & Gary Armstrong (2004) xem kênh phân phối là tập hợp các cá nhân, tổ chức đảm nhận hoặc hỗ trợ chuyển giao quyền sở hữu đối với một sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
  • Cấu trúc và tổ chức kênh: Áp dụng mô hình cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng (trực tiếp, gián tiếp qua kênh truyền thống và hiện đại) và kênh phân phối hàng công nghiệp theo giáo trình của Nguyễn Thượng Thái (2010). Đồng thời, tác giả vận dụng lý thuyết về các hệ thống phân phối liên kết: Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS quản lý), Hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System) và Hệ thống Marketing nhiều kênh (Multichannel Marketing System).
  • Quy trình quản trị kênh phân phối: Khung lý thuyết bao gồm 4 nội dung trọng tâm: tuyển chọn thành viên kênh (3 bước), quản trị xung đột kênh (nhận diện xung đột dọc, xung đột ngang, xung đột đa kênh và các biện pháp can thiệp), đánh giá thành viên kênh định kỳ và các phương thức động viên, kích thích thành viên kênh.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu học thuật về quản trị marketing và kênh phân phối.
  • Phương pháp nghiên cứu thực tiễn và định tính: Quan sát, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên tại bộ phận kinh doanh trong thời gian thực tập từ 24/4/2017 đến 18/6/2017.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo doanh thu, hồ sơ nhân sự, danh mục nhà phân phối từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của Công ty TNHH La Mi; tra cứu dữ liệu thị trường dược mỹ phẩm qua internet và các ấn phẩm chuyên ngành.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích tốc độ tăng trưởng liên hoàn, định gốc, tỷ trọng cơ cấu lao động và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương này khái quát toàn bộ hệ thống lý thuyết về kênh phân phối trong quản trị marketing:

  • Làm rõ bản chất của trung gian thương mại (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, người môi giới) và 8 vai trò cơ bản của kênh phân phối đối với doanh nghiệp: hỗ trợ nghiên cứu marketing, giảm chi phí lưu thông, kết nối cung - cầu, mở rộng phạm vi tiếp cận thị trường, chia sẻ rủi ro thương mại, tạo sự tiện lợi cho khách hàng, hỗ trợ xúc tiến và hoàn thiện dịch vụ khách hàng.
  • Phân loại cấu trúc kênh hàng tiêu dùng thành kênh trực tiếp (bán hàng cá nhân, thư tín, internet) và kênh gián tiếp (kênh truyền thống 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp; kênh hiện đại gồm cửa hàng tiện lợi, siêu thị, đại siêu thị).
  • Trình bày bản chất hoạt động của các hệ thống kênh liên kết (VMS, hệ thống Marketing ngang, hệ thống đa kênh).
  • Xác lập 4 bước vận hành quản trị kênh: quy trình tuyển chọn thành viên (tìm kiếm, xác lập tiêu chuẩn, áp dụng biện pháp thúc đẩy); cơ chế nhận diện và xử lý xung đột (thỏa thuận mục tiêu chung, trao đổi nhân sự giữa các cấp, sử dụng trọng tài); tiêu chuẩn đánh giá hoạt động định kỳ (doanh số, mức lưu kho, thời gian giao hàng, bảo quản hàng hóa); chính sách động viên thông qua các gói lợi ích tài chính và phi tài chính.

Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về lịch sử hình thành, năng lực vận hành và thực trạng phân phối tại doanh nghiệp:

  • Khái quát công ty: Thành lập ngày 17/06/2004 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0303340083 (đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 29/08/2016). Slogan của công ty là "less anxious MORE INSPIRED" (chữ cái đầu ghép thành LA MI). Ban đầu công ty nhập khẩu thiết bị y tế (2004 – 2007), sau đó chuyển hướng sang nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu dược mỹ phẩm Palmer’s của Mỹ (từ năm 2006). Đến năm 2012, công ty phân phối thêm nhãn hiệu Thick Hair (Malaysia) và từ 2014 – 2016 mở rộng sang thực phẩm chức năng Liver Safe Life (Hàn Quốc) và GlucosCare Tea (Singapore).
  • Cơ cấu tổ chức và nhân sự: Bộ máy tinh gọn gồm Ban Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán và Bộ phận Kho – Giao hàng với quy mô 10 nhân sự.
Tiêu chí phân loại Nhóm phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ cơ cấu (%)
Giới tính Nam 2 20,0
Nữ 8 80,0
Độ tuổi Dưới 25 tuổi 7 70,0
Từ 25 đến 40 tuổi 3 30,0
Trình độ chuyên môn Đại học – Cao đẳng 8 80,0
Trung cấp 1 10,0
Phổ thông 1 10,0
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016:
Năm Doanh thu kế hoạch (tỷ đồng) Doanh thu thực hiện (tỷ đồng) Chênh lệch thực hiện/kế hoạch (tỷ đồng) Tốc độ phát triển liên hoàn (%) Tốc độ phát triển định gốc (%)
2014 60 72 +12 100,00 100,00
2015 85 93 +8 129,17 129,17
2016 120 90 -30 96,77 125,00

Ghi chú số liệu: Giai đoạn 2014 – 2016, tốc độ phát triển doanh thu bình quân đạt 111,8%/năm, tốc độ tăng doanh thu bình quân đạt 11,8%/năm. Doanh thu năm 2015 tăng 29,17% nhờ mở rộng ngành hàng thực phẩm chức năng, nhưng năm 2016 giảm xuống 90 tỷ đồng (không đạt kế hoạch 120 tỷ đồng) do sự cố gián đoạn nguồn cung từ nhà sản xuất Palmer's tại Mỹ.

  • Thực trạng cấu trúc và quản trị kênh phân phối:
    • Cấu trúc: Kênh hỗn hợp kết hợp trực tiếp (Website lami.vn, Fanpage Facebook) và gián tiếp. Kênh gián tiếp hiện đại đạt quy mô gần 1.000 điểm bán (chuỗi Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng; siêu thị Aeon, BigC; sàn TMĐT Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki). Kênh gián tiếp truyền thống có gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm hoạt động với tư cách đại lý cấp 1.
    • Quản trị kênh: Tiêu chí tuyển chọn đại lý cấp 1 yêu cầu năng lực tài chính dự trữ hàng tối thiểu 15 ngày, có nhân sự và cam kết bán đúng giá niêm yết. Vấn đề xung đột phát sinh chủ yếu là hiện tượng bán phá giá dưới giá niêm yết và vi phạm phạm vi phân bổ địa lý; quy trình xử lý gồm 4 bước với thời hạn khắc phục 15 ngày. Chính sách chiết khấu gồm: chiết khấu cố định 32% đơn hàng, cộng thêm 1% khi thanh toán ngay 100% đơn hàng đầu, thưởng 2% khi đạt chỉ tiêu doanh số mức 1 và thưởng 4% khi đạt chỉ tiêu mức 2.
    • Hoạt động hỗ trợ: Duy trì Fanpage Palmer’s Việt Nam (24.644 lượt thích) và GlucosCare Việt Nam (2.095 lượt thích); tham gia Triển lãm Quốc tế Ngành Bán Lẻ và Nhượng Quyền Thương Mại 2017 (từ ngày 1/6 đến 3/6/2017); tổ chức các buổi dùng thử (sampling), chương trình khám sức khỏe cộng đồng và bán hàng qua TV HomeShopping.
    • Hạn chế phát hiện: Nhân sự kinh doanh thiếu hụt nghiêm trọng; nhân viên tại các điểm bán lẻ chưa chủ động tư vấn; thị trường miền Bắc, miền Tây, Đông Nam Bộ chưa được khai thác sâu (mới tập trung chính tại TP. Hồ Chí Minh); mức độ nhận diện thương hiệu của sản phẩm trên thị trường còn thấp.

Chương 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

Chương này đưa ra các định hướng chiến lược và giải pháp cụ thể:

  • Định hướng phát triển: Phấn đấu đến năm 2025 lọt vào nhóm các công ty phân phối dược mỹ phẩm hàng đầu Việt Nam; mục tiêu hiện diện sản phẩm tại 63 tỉnh thành; tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì 30 – 35%/năm và lợi nhuận tăng 20 – 25%/năm.
  • Các giải pháp đề xuất:
    1. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên kinh doanh: Phân bổ nhân sự chuyên trách theo từng kênh (hiện đại, nhà thuốc, mỹ phẩm, online) hoặc theo nhóm ngành hàng; định hướng tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng; thiết lập chế độ đãi ngộ linh hoạt theo doanh số.
    2. Tăng cường mối quan hệ với nhà phân phối: Xây dựng cơ chế tương tác thường xuyên, hỗ trợ đào tạo sản phẩm cho nhân viên bán hàng tại điểm bán nhằm giải quyết tình trạng thiếu nhiệt tình tư vấn.
    3. Mở rộng hệ thống đại lý cấp 1: Đẩy mạnh phát triển mạng lưới đại lý ra ngoài khu vực TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các tỉnh miền Bắc, Đông Nam Bộ và miền Tây.
  • Kiến nghị: Đề xuất Cục Quản Lý Dược Việt Nam tăng cường công tác thanh tra, kiểm soát hàng xách tay, hàng giả trên thị trường dược mỹ phẩm; kiến nghị Cục Xúc tiến thương mại đẩy mạnh các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia xúc tiến thương mại quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được các dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH La Mi:

  • Phân tích chi tiết biến động doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 với các mốc cụ thể: đạt 72 tỷ đồng năm 2014, tăng lên 93 tỷ đồng năm 2015 (vượt 8 tỷ so với kế hoạch) và giảm về 90 tỷ đồng năm 2016 (hụt 30 tỷ so với kế hoạch 120 tỷ đồng).
  • Thống kê quy mô phân phối thực tế của công ty: xác lập mạng lưới gần 1.000 điểm bán thuộc kênh hiện đại (chuỗi cửa hàng mẹ và bé, sức khỏe - sắc đẹp, siêu thị lớn) và gần 500 nhà thuốc, cửa hàng mỹ phẩm thuộc kênh truyền thống trên toàn quốc.
  • Làm rõ cấu trúc chiết khấu đa tầng đang vận hành: tỷ lệ chiết khấu cơ sở 32%, kèm các mức thưởng bổ sung 1% (thanh toán ngay), 2% (chỉ tiêu 1) và 4% (chỉ tiêu 2).
  • Khái quát quy trình xử lý xung đột kênh theo chu trình 4 bước với mốc thời gian khắc phục vi phạm cụ thể là 15 ngày trước khi áp dụng chế tài cắt hợp đồng.
  • Về mặt giải pháp, đề tài đóng góp khung phân bổ lại lực lượng nhân sự kinh doanh theo kênh và phân khúc sản phẩm, giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực bán hàng tại một doanh nghiệp thương mại có quy mô tinh gọn 10 người.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Các giải pháp mới dừng lại ở việc định hướng và đề xuất khung thực hiện cho doanh nghiệp, chưa xây dựng dự toán chi phí chi tiết cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự kinh doanh. Bên cạnh đó, số liệu nghiên cứu của đề tài phản ánh hoạt động của công ty tại thời điểm năm 2017, chủ yếu tập trung sâu vào thị trường TP. Hồ Chí Minh mà chưa có số liệu khảo sát định lượng chi tiết tại các thị trường tiềm năng khác như miền Bắc hay miền Tây.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi hiệu quả kinh doanh của các dòng sản phẩm mới nhập khẩu (dầu gội Thick Hair, Trà GlucosCare Tea) sau năm 2016; xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng và lòng trung thành của các đại lý cấp 1 và chuỗi bán lẻ hiện đại đối với chính sách phân phối của công ty.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing và Quản trị Thương mại khi thực hiện các đề tài tốt nghiệp liên quan đến thiết kế và hoàn thiện kênh phân phối. Cụ thể, các nội dung có giá trị ứng dụng cao gồm:

  • Mô hình tổ chức kênh phân phối hỗn hợp (kết hợp chuỗi bán lẻ hiện đại, sàn thương mại điện tử và mạng lưới nhà thuốc truyền thống) áp dụng cho doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ.
  • Quy trình kiểm soát xung đột giá (bán phá giá) và xung đột địa bàn bán hàng giữa kênh bán lẻ trực tiếp và trung gian phân phối.
  • Khung xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang và các chương trình kích hoạt thương hiệu tại điểm bán (sampling, sự kiện khám sức khỏe kết hợp).

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chính khiến doanh thu năm 2016 của Công ty TNHH La Mi sụt giảm và không đạt kế hoạch?
Năm 2016, công ty chỉ đạt 90 tỷ đồng doanh thu, thấp hơn 30 tỷ đồng so với kế hoạch (120 tỷ đồng). Nguyên nhân được xác định là do sự cố từ nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ tạm ngừng sản xuất một số mặt hàng chủ lực, dẫn đến tình trạng công ty bị thiếu hụt nguồn hàng cung ứng ra thị trường.

2. Quy mô hệ thống điểm bán gián tiếp của La Mi được phân bổ như thế nào?
Tính đến thời điểm khảo sát năm 2017, kênh phân phối hiện đại của La Mi có gần 1.000 cửa hàng trên toàn quốc (thuộc các hệ thống Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng, Aeon, BigC cùng 5 sàn TMĐT: Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki). Kênh truyền thống có gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm hoạt động với tư cách đại lý cấp 1.

3. Chính sách chiết khấu bán hàng của La Mi đối với các thành viên kênh gồm những mức nào?
Công ty áp dụng mức chiết khấu trực tiếp cố định là 32% trên giá trị đơn hàng. Ngoài ra còn có các khoản chiết khấu khích lệ: thêm 1% nếu thanh toán 100% giá trị đơn hàng đầu tiên; thêm 2% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 1; thêm 4% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 2.

4. Hai xung đột phổ biến nhất phát sinh trong kênh phân phối của La Mi là gì?
Đó là tình trạng trung gian phân phối bán phá giá (hạ giá bán lẻ thấp hơn mức giá niêm yết do công ty quy định) và hành vi bán hàng vượt khỏi phạm vi ranh giới địa lý hoặc sai loại kênh đã thỏa thuận trong hợp đồng.

5. Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH La Mi có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số nhân sự công ty chỉ có 10 người. Trong đó, lao động nữ chiếm 80% (8 người), lao động nam chiếm 20% (2 người); người dưới 25 tuổi chiếm 70% (7 người); lao động có trình độ Đại học – Cao đẳng chiếm 80% (8 người), còn lại là trình độ trung cấp và phổ thông (mỗi nhóm chiếm 10%).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Trang đã phân tích toàn diện thực trạng vận hành kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi giai đoạn 2014 – 2016, chỉ rõ nguyên nhân khiến doanh thu năm 2016 không đạt chỉ tiêu do đứt gãy nguồn cung sản phẩm nhập khẩu. Nghiên cứu đã làm rõ cấu trúc kênh hỗn hợp với quy mô gần 1.500 điểm bán hiện đại và truyền thống, đồng thời vạch ra các điểm nghẽn về nhân sự kinh doanh và công tác quản trị xung đột giá. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào kiện toàn đội ngũ bán hàng chuyên trách và mở rộng đại lý ra các vùng thị trường tiềm năng ngoài TP. Hồ Chí Minh, bám sát mục tiêu phát triển mạng lưới phân phối của công ty đến năm 2025.