Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành. Bối cảnh thực tiễn được tác giả đặt trong giai đoạn ngành du lịch Việt Nam có những bước chuyển mình mạnh mẽ theo định hướng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, cụ thể hóa qua Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị và hành lang pháp lý của Luật Du lịch năm 2017 (có hiệu lực từ năm 2018). Theo số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam được trích dẫn trong văn bản, lượt khách quốc tế đến Việt Nam trong tháng 2/2019 đạt 1.161 nghìn lượt (tăng 5,8% so với tháng 1/2019 và tăng 10,9% so với tháng 2/2018). Năm 2018, lượng khách nội địa đạt 80 triệu lượt (tốc độ tăng trưởng 9,3%), hướng tới mục tiêu năm 2019 đón 103 triệu lượt khách (gồm 18 triệu khách quốc tế và 83 triệu khách nội địa).

Trong môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch có tính vô hình và cạnh tranh gay gắt, kênh phân phối đóng vai trò là cầu nối thiết yếu giữa công ty lữ hành và khách hàng. Công ty TNHH Vietrantour (Hà Nội) là doanh nghiệp đã hình thành hệ thống phân phối gồm cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp (kênh truyền thống, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp, kênh hiện đại). Tuy nhiên, quá trình vận hành kênh của doanh nghiệp vẫn bộc lộ những tồn tại, hạn chế về khâu quản lý đại lý ủy quyền, đào tạo thành viên kênh và sự phối hợp khi xử lý nhu cầu của khách hàng trong mùa cao điểm. Do đó, việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu chung: Đưa ra các giải pháp có luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Công ty TNHH Vietrantour.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong các công ty lữ hành.
    • Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017 - 2018, chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân.
    • Đề xuất các giải pháp, phương hướng và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp.

Nhiệm vụ nghiên cứu tương ứng gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối trong kinh doanh lữ hành.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của Vietrantour để phát hiện ưu điểm và hạn chế.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Công ty TNHH Vietrantour.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Vietrantour, trụ sở chính tại Hà Nội và mạng lưới đại lý.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động và quá trình vận hành kênh phân phối của công ty giai đoạn 2017 - 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên nền tảng các văn bản quy phạm pháp luật và lý thuyết marketing - quản trị kênh phân phối trong ngành dịch vụ lữ hành:

  • Văn bản pháp lý và khái niệm: Luật Du lịch 2017, Pháp lệnh Du lịch, Thông tư số 715/TCDL ngày 09/07/1994 của Tổng cục Du lịch định nghĩa về doanh nghiệp lữ hành và hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành (xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch).
  • Lý thuyết Marketing và Kênh phân phối: Vận dụng định nghĩa của Philip Kotler và Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ về marketing và kênh marketing (tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm/dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng).
  • Nội dung quản trị kênh phân phối: Khung phân tích quản trị kênh lữ hành bao gồm 4 nội dung cốt lõi:
    1. Tuyển chọn thành viên kênh (căn cứ vào mục tiêu kênh, chính sách giá, chiết khấu, quyền hạn lãnh thổ; tiêu chí về chất lượng phương tiện vận chuyển, dịch vụ ăn uống, lưu trú từ 3 sao trở lên, năng lực vị trí và kỹ năng của đại lý lữ hành).
    2. Động viên và đánh giá thành viên kênh (chính sách đào tạo, chiết khấu, teambuilding, khen thưởng; đánh giá qua doanh số, tiêu chuẩn kỹ năng và phản hồi của khách hàng đạt mức từ 3,8/5 sao).
    3. Sửa đổi kênh phân phối (bổ sung hoặc loại bỏ trung gian, phát triển kênh phân phối mới qua Internet, mạng xã hội, ứng dụng di động).
    4. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối (phân loại mâu thuẫn theo chiều dọc và mâu thuẫn theo chiều ngang; áp dụng các biện pháp hợp đồng, đàm phán, trung gian hòa giải, trọng tài phân xử).
  • Khung phân tích môi trường ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ), môi trường vi mô (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) và môi trường bên trong (tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu nội bộ từ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty TNHH Vietrantour (do Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính - Nhân sự cung cấp), số liệu thống kê ngành của Tổng cục Du lịch Việt Nam, các công trình nghiên cứu của Phan Huy Xu, Nguyễn Thị Thống Nhất và các bài báo, tạp chí chuyên ngành.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tuyệt đối - tương đối và tổng hợp số liệu trên bảng biểu để đánh giá biến động chỉ tiêu kinh doanh và hiệu quả kênh phân phối.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY LỮ HÀNH

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị kênh phân phối trong ngành dịch vụ lữ hành:

  • Làm rõ bản chất của sản phẩm lữ hành là sản phẩm dịch vụ tổng hợp, vô hình, gắn liền với chương trình du lịch trọn gói gồm các cấu phần di chuyển, lưu trú, ăn uống và vui chơi giải trí.
  • Phân định hai hình thức phân phối chính: phân phối trực tiếp (doanh nghiệp bán trực tiếp cho khách qua trụ sở, chi nhánh, website, fanpage) và phân phối gián tiếp (thông qua các trung gian như đại lý lữ hành 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp).
  • Trình bày chi tiết 4 khâu quản trị kênh: tuyển chọn thành viên dựa trên tiêu chí khắt khe đối với nhà cung ứng dịch vụ (xe vận chuyển đời mới an toàn, cơ sở lưu trú chuẩn từ 3 sao, nhà hàng đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm) và đại lý bán lẻ (vị trí trung tâm, năng lực tư vấn, ngoại ngữ); động viên thành viên qua chính sách hoa hồng, đào tạo nghiệp vụ; đánh giá định kỳ kết hợp phản hồi từ khách hàng; sửa đổi kênh và các cơ chế xử lý xung đột chiều dọc và chiều ngang.
  • Phân tích cấu trúc các nhóm nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ tác động đến quyết định thiết kế và vận hành mạng lưới phân phối của doanh nghiệp lữ hành.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIETRANTOUR, HÀ NỘI

Chương 2 phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác quản trị kênh tại Công ty TNHH Vietrantour:

  • Khái quát doanh nghiệp: Vietrantour thành lập ngày 03/07/2002 với vốn điều lệ ban đầu 770 triệu đồng và hơn 45 nhân sự. Đến năm 2018, quy mô nhân sự đạt 128 người, tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm: Ban Giám đốc, các phòng ban chuyên môn (Kế toán, IT, Hành chính - Nhân sự, Phát triển sản phẩm trong nước/nước ngoài, Điều hành trong nước/nước ngoài, Sales - Marketing, Lễ tân và Nhân viên thị trường).
  • Kết quả kinh doanh 2017 - 2018: Hoạt động kinh doanh của Vietrantour ghi nhận sự tăng trưởng ở cả ba mảng Inbound, Outbound và Nội địa.
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 So sánh tuyệt đối So sánh tương đối (%)
I. Tổng Doanh thu (Trđ) — 159.062 +24.956 +15,63
- Outbound (Trđ) — — +11.062 +12,76
Tỷ trọng Outbound (%) 54,30 52,30 -2,00 —
- Inbound (Trđ) — 34.437 +5.437 +15,81
Tỷ trọng Inbound (%) 21,52 21,56 +0,04 —
- Nội địa (Trđ) — 38.557 +8.557 +22,22
Tỷ trọng Nội địa (%) 24,18 26,14 +1,96 —
II. Tổng Chi phí (Trđ) — 95.232 +7.857 +8,24
- Chi phí Outbound (%) 72,18 69,83 -2,35 +4,69 (+3.232 Trđ)
- Chi phí Inbound (%) 20,48 23,24 +2,76 +22,84 (+4.460 Trđ)
- Chi phí Nội địa (Trđ) 6.180 — +183 +2,62
Tỷ trọng Chi phí Nội địa (%) 7,34 6,93 -0,41 —
III. Lợi nhuận trước thuế (Trđ) — 64.099 +17.099 +26,58
Tỷ suất LNTT/Doanh thu (%) 40,28 44,09 +3,81 —
IV. Thuế TNDN (Trđ) — 12.419,8 — +26,58
V. Lợi nhuận sau thuế (Trđ) — 51.679,2 +13.679,2 +26,58
Tỷ suất LNST/Doanh thu (%) 32,22 35,27 +3,05 —
  • Thực trạng quản trị kênh và những hạn chế:
    • Kênh trực tiếp: Đội ngũ tư vấn còn bị động trước các yêu cầu may đo tour riêng biệt của khách hàng do quy trình chuyển tiếp qua phòng sản phẩm mất nhiều thời gian; xảy ra tình trạng quá tải nhân viên tư vấn trong các mùa cao điểm du lịch khiến khách hàng phải chờ đợi; kênh online (website, fanpage) đôi lúc nhận phải đánh giá tiêu cực chưa được xử lý khủng hoảng truyền thông kịp thời.
    • Kênh gián tiếp: Việc quản lý các đại lý ủy quyền (ĐLUQ) còn lỏng lẻo; một số đại lý vắng mặt trong các buổi đào tạo, cập nhật thông tin tour do khoảng cách địa lý; xuất hiện tình trạng sai lệch thông tin cam kết dịch vụ giữa đại lý và công ty gây ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ VỀ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIETRANTOUR, HÀ NỘI

Chương 3 đưa ra định hướng phát triển và hệ thống giải pháp, kiến nghị thực tế:

  • Quan điểm phát triển: Lấy khách hàng làm trung tâm, gắn lợi ích của đại lý với doanh nghiệp, chủ động ứng dụng công nghệ trong quản lý hệ thống phân phối và mở rộng mạng lưới ĐLUQ tại các địa bàn trọng điểm (như Hải Phòng, Hạ Long, Đông Anh).
  • Hệ thống giải pháp cho doanh nghiệp:
    1. Tuyển chọn thành viên: Chủ động tìm kiếm đối tác tiềm năng tại các địa phương thay vì chờ nộp hồ sơ; phân chia địa bàn quản lý đại lý cụ thể cho từng phòng ban chuyên trách nhằm giảm tải cho ban điều hành; bổ sung nhân sự giám sát.
    2. Động viên và đánh giá: Kết hợp đãi ngộ tài chính (thưởng vượt doanh số, hỗ trợ khai trương, quảng cáo) và phi tài chính (tuyên dương, teambuilding, tổ chức hội nghị gắn kết các đại lý toàn quốc); duy trì đánh giá định kỳ theo quý và phân cấp quản lý theo nhóm khu vực địa lý tương đồng.
    3. Sửa đổi kênh: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ 4.0, bán hàng qua mạng xã hội (Facebook, Zalo, YouTube) và ứng dụng du lịch; tuyển dụng thêm cộng tác viên bán tour hưởng hoa hồng.
    4. Giải quyết mâu thuẫn kênh: Thống nhất mục tiêu chung thông qua hợp đồng chặt chẽ, trang bị đồng bộ phần mềm quản trị và hệ thống máy tính cho đại lý, hỗ trợ xúc tiến cho các đại lý hoạt động kém hiệu quả.
  • Hệ thống kiến nghị:
    • Với Nhà nước: Hoàn thiện chính sách hỗ trợ phát triển du lịch, chính sách kiểm soát chất lượng dịch vụ, chính sách phát triển du lịch bền vững và chính sách miễn giảm thuế cho doanh nghiệp lữ hành.
    • Với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch: Định hướng quy hoạch chiến lược, liên kết với các cơ sở đào tạo nghề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tăng cường xúc tiến quảng bá du lịch quốc gia.
    • Với UBND TP Hà Nội: Đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng giao thông kết nối sân bay Nội Bài, tổ chức định kỳ các hội chợ du lịch thương mại và quy hoạch phân vùng cụm du lịch đặc thù.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các kết quả nghiên cứu cụ thể về mặt khoa học và thực tiễn quản trị:

  • Kết quả thực tiễn tại doanh nghiệp: Làm rõ bức tranh tài chính và vận hành của Vietrantour năm 2018 với doanh thu đạt 159.062 triệu đồng, chi phí 95.232 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 51.679,2 triệu đồng (tăng trưởng 26,58% so với năm 2017). Trong đó, du lịch Outbound đóng vai trò chủ lực về doanh thu (chiếm 52,3%), trong khi du lịch nội địa có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nhất (22,22%) với chi phí thấp (chiếm tỷ trọng chi phí chỉ 6,93%), khẳng định hiệu quả cao của thị trường nội địa.
  • Đóng góp về giải pháp: Đề xuất được mô hình phân cấp quản trị và giám sát đại lý ủy quyền theo vùng địa lý, giải quyết trực tiếp tình trạng đại lý bỏ sót chương trình đào tạo và thiếu hụt thông tin tour; đưa ra phương án tích hợp kênh trực tuyến (mạng xã hội, ứng dụng di động) song song với mạng lưới đại lý truyền thống.
  • Đóng góp về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị kênh phân phối đặc thù của ngành kinh doanh lữ hành, kết hợp giữa lý thuyết marketing dịch vụ và các quy định pháp luật hiện hành của Luật Du lịch 2017.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở việc khai thác số liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ của doanh nghiệp trong giai đoạn 2017 - 2018, chưa triển khai các cuộc điều tra khảo sát sơ cấp định lượng diện rộng đối với hệ thống đại lý trung gian và khách hàng bằng bảng hỏi cấu trúc.
    • Các phân tích về chi phí và lợi nhuận của từng kênh phân phối cụ thể (trực tiếp so với từng cấp đại lý gián tiếp) chưa được tách bạch chi tiết do giới hạn tiếp cận số liệu kế toán quản trị chuyên sâu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả kinh tế của các kênh phân phối trực tuyến (OTA - Online Travel Agent) và ứng dụng di động trong bối cảnh chuyển đổi số ngành du lịch.
    • Đo lường mức độ thỏa mãn và xung đột kênh của mạng lưới đại lý ủy quyền bằng mô hình định lượng thực nghiệm (SEM/CFA).

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Marketing dịch vụ tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản trị kênh phân phối hoặc chiến lược marketing mix cho doanh nghiệp dịch vụ.
  • Doanh nghiệp lữ hành: Các nhà quản trị lữ hành có thể tham khảo bảng tiêu chí tuyển chọn nhà cung cấp dịch vụ (vận chuyển, lưu trú, ăn uống), quy chế quản trị mạng lưới đại lý ủy quyền và phương án phân vùng giám sát đại lý để hạn chế xung đột kênh.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa tiêu chuẩn tuyển chọn đối tác cung ứng dịch vụ du lịch (Chương 1) và mô hình phân tích cơ cấu doanh thu - chi phí theo từng mảng kinh doanh lữ hành Outbound, Inbound, Nội địa (Chương 2).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng nguồn dữ liệu nào để phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Vietrantour? Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 - 2018 do Phòng Kinh doanh và Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty TNHH Vietrantour cung cấp, kết hợp số liệu thống kê du lịch từ Tổng cục Du lịch Việt Nam và hệ thống văn bản pháp lý chuyên ngành.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Vietrantour được xây dựng theo mô hình nào? Công ty Vietrantour tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Tổng giám đốc, tiếp đến là Giám đốc, Phó giám đốc và hệ thống các phòng ban trực thuộc gồm: Kế toán, IT, Hành chính - Nhân sự, Phát triển sản phẩm trong nước/nước ngoài, Điều hành trong nước/nước ngoài, Sales - Marketing, Bộ phận Lễ tân và Nhân viên thị trường.

3. Mảng kinh doanh nào mang lại tỷ trọng doanh thu cao nhất và mảng nào đạt hiệu quả chi phí tốt nhất tại Vietrantour năm 2018? Theo số liệu năm 2018, du lịch Outbound chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất của công ty với 52,3% (mặc dù chi phí cũng chiếm cao nhất là 69,83%). Trong khi đó, du lịch nội địa là mảng đạt hiệu quả chi phí tốt nhất khi đóng góp 26,14% tổng doanh thu nhưng chỉ chiếm 6,93% tổng chi phí.

4. Đâu là những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong quản trị kênh phân phối gián tiếp của Vietrantour? Hạn chế bắt nguồn từ việc công ty chưa có cơ chế giám sát chặt chẽ sự tham gia đào tạo của các đại lý ủy quyền; khoảng cách địa lý khiến đại lý không cập nhật kịp thời các điều chỉnh về chương trình tour; khâu kiểm soát cam kết dịch vụ giữa đại lý và khách hàng còn lỏng lẻo, dẫn đến nguy cơ sai lệch chất lượng phục vụ so với tiêu chuẩn của công ty.

5. Tác giả đề xuất giải pháp gì để nâng cao hiệu quả giám sát đối với mạng lưới đại lý ủy quyền? Tác giả đề xuất chia nhỏ phạm vi giám sát và hỗ trợ đại lý ủy quyền theo từng khu vực địa lý cụ thể, phân công trách nhiệm cho từng phòng ban hoặc cá nhân chuyên trách thay vì dồn toàn bộ công tác quản lý cho một đầu mối; đồng thời tuyển dụng bổ sung nhân sự chuyên trách hỗ trợ và kết nối dữ liệu phần mềm đồng bộ giữa đại lý và công ty.


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Oanh đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về quản trị kênh phân phối trong ngành dịch vụ lữ hành và phản ánh chi tiết thực trạng vận hành hệ thống phân phối tại Công ty TNHH Vietrantour giai đoạn 2017 - 2018. Thông qua việc phân tích số liệu tài chính và chỉ ra các bất cập trong khâu điều phối đại lý cũng như xử lý đơn hàng mùa cao điểm, công trình đã đề xuất được hệ thống giải pháp phân cấp quản trị, hoàn thiện chính sách đại lý và kiến nghị vĩ mô có giá trị ứng dụng thực tế. Đây là tài liệu tham khảo có kết cấu rõ ràng, số liệu minh chứng đầy đủ cho công tác nghiên cứu quản trị kinh doanh dịch vụ du lịch.