Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hà Thị Loan tiếp cận vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tại Việt Nam. Văn bản trích dẫn định hướng từ Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011 - 2020 (được thông qua tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng) và Công văn số 7843/BKHĐT-TH ngày 14/11/2011 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, khẳng định việc phát triển nhân lực chất lượng cao là một trong những khâu trọng yếu quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đi vào thực tiễn quản trị, tác giả viện dẫn nghiên cứu của Chương trình phát triển kinh tế tư nhân (MPDF) chỉ ra rằng phần lớn doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam chưa xây dựng được quy trình tuyển dụng bài bản, thiếu bộ phận nhân sự chuyên trách, công tác tuyển mộ thường do Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kiêm nhiệm, chủ yếu dựa vào quan hệ cá nhân hoặc các kênh trung gian giới thiệu việc làm.

Đối với đơn vị khảo sát là Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace – một doanh nghiệp thành lập từ năm 2012 hoạt động trong ngành dịch vụ tiệc cưới, hội nghị và sự kiện – áp lực nhân sự mang tính đặc thù cao do nhu cầu sử dụng lao động biến động theo mùa vụ và theo ca tiệc. Mặc dù doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh nhanh chóng với 02 trung tâm sự kiện lớn, công tác thu hút và tuyển dụng nhân sự tại đây lại bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa được tổ chức đồng bộ.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động này.

Mục tiêu cụ thể gồm ba nội dung:

  1. Làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
  2. Phân tích, vận dụng lý thuyết để đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại đơn vị khảo sát.
  3. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định qua 4 nội dung cụ thể:

  1. Nghiên cứu tổng thể cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
  2. Khảo sát thực tế, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace nhằm làm rõ những nhược điểm và hạn chế.
  3. Xác định các yếu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
  4. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace (gồm trụ sở và 02 cơ sở trung tâm tổ chức sự kiện tại Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập, phân tích tài liệu và số liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuẩn mực về quản trị nhân lực tại Việt Nam, tiêu biểu là: Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012); Giáo trình Quản trị nhân lực của TS. Lê Thanh Hà (NXB Lao động – Xã hội, 2012); Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung (NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2015); ấn phẩm của Brian Tracy (2014) về tuyển dụng và đãi ngộ; cùng các quy định pháp lý hiện hành trong Bộ luật Lao động Việt Nam (các điều khoản về hợp đồng lao động, thời gian làm thêm giờ không quá 4 giờ/ngày và 200 giờ/năm, thử việc, chế độ bảo hiểm).

Theo khung lý luận tác giả sử dụng, tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn độc lập nhưng liên kết chặt chẽ:

  • Tuyển mộ: Là quá trình thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Lý thuyết xác định nhu cầu nhân lực áp dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc ($Nhân\ lực\ cần\ có = Nhiệm\ vụ\ cần\ hoàn\ thành / Định\ mức\ lao\ động\ trung\ bình$; $Nhân\ lực\ cần\ tuyển = Nhân\ lực\ cần\ có - Nhân\ lực\ hiện\ có - Tỷ\ lệ\ nhảy\ việc$) và phương pháp tỷ suất nhân quả. Đồng thời, văn bản phân tích các giải pháp thay thế tuyển mộ như hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời và thuê ngoài lao động.
  • Tuyển chọn: Được chuẩn hóa qua mô hình quy trình 9 bước của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012), bao gồm: (1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ; (2) Sàng lọc qua đơn xin việc; (3) Các trắc nghiệm nhân sự; (4) Phỏng vấn tuyển chọn; (5) Khám sức khỏe và đánh giá thể lực; (6) Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp; (7) Thẩm tra các thông tin thu được; (8) Tham quan công việc; (9) Ra quyết định tuyển chọn.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp từ giáo trình, báo cáo khoa học, số liệu thống kê nội bộ của doanh nghiệp.
  • Phương pháp phân tích và tổng hợp: Hệ thống hóa tài liệu để dựng khung lý thuyết và phân tích các khía cạnh tuyển dụng của đơn vị.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chuỗi số liệu thống kê nhân sự giai đoạn 2012 - 2015 qua bảng biểu.
  • Phương pháp khảo sát thực địa: Tác giả trực tiếp thực tập tại công ty để quan sát hoạt động thực tế.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát in sẵn trên giấy, phát trực tiếp tới toàn bộ nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Mẫu khảo sát đạt $n = 64/64$ người (100% tỷ lệ hợp lệ), gồm 42 nam (chiếm 65,6%) và 22 nữ (chiếm 34,4%). Phiếu hỏi tích hợp các câu hỏi trắc nghiệm đánh giá các khâu tuyển dụng và 01 câu hỏi mở tiếp nhận đề xuất hoàn thiện công tác sau tuyển dụng.

Nguồn dữ liệu bao gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ pháp lý, cơ cấu tổ chức, báo cáo thống kê nhân sự, biến động tuyển dụng - nghỉ việc do Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace lưu trữ từ năm 2012 đến năm 2015.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả khảo sát 64 cán bộ nhân viên công ty về thâm niên, kênh tiếp cận thông tin tuyển dụng và đánh giá chất lượng phỏng vấn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, vai trò và yêu cầu của hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp. Tác giả khẳng định tuyển dụng phải gắn liền với chiến lược kinh doanh và chỉ thực hiện khi thực sự phát sinh nhu cầu. Nội dung tuyển mộ được phân tích chi tiết qua ưu - nhược điểm của hai nguồn cung ứng:

  • Nguồn bên trong: Tiết kiệm chi phí, tận dụng người hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, tạo động lực thăng tiến; nhưng dễ tạo lối mòn tư duy, phát sinh xung đột nội bộ giữa các nhóm ứng viên không được lựa chọn.
  • Nguồn bên ngoài: Cung cấp lực lượng dồi dào, kiến thức mới, phong cách làm việc năng động; nhưng tốn kém chi phí, thời gian hội nhập kéo dài và rủi ro không phù hợp với văn hóa tổ chức.

Tác giả trình bày chi tiết nội dung 9 bước tuyển chọn nhân lực chuẩn hóa theo tài liệu quản trị nhân sự, các hình thức trắc nghiệm nhân sự (thành tích, năng khiếu, tính cách, trung thực, y học), yêu cầu tổ chức phỏng vấn và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả tuyển dụng dựa trên: số lượng - chất lượng ứng viên, chi phí tuyển dụng và mức độ gắn bó lâu dài của người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace

Chương 2 mô tả chi tiết thông tin pháp lý và thực trạng nhân sự của đơn vị khảo sát:

  • Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace (Giấy phép ĐKKD số 0105821123, cấp ngày 14/03/2012; Giám đốc: Thành Thị Thùy Nga; Trụ sở chính: Số 16 Ngách 64 Ngõ 67 Phố Thái Thịnh, Thịnh Quang, Đống Đa, Hà Nội).
  • Cơ sở hoạt động: 02 trung tâm sự kiện gồm Trung tâm 1 tại 91 Hoàng Quốc Việt (Cầu Giấy, diện tích gần 4.000 $m^2$) và Trung tâm 2 khai trương tháng 10/2014 tại 91 Nguyễn Chí Thanh (Đống Đa, diện tích 1.600 $m^2$, sức chứa hơn 1.300 thực khách).
  • Ngành nghề kinh doanh: Gồm 12 ngành, hoạt động cốt lõi là Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên (phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới - mã ngành 56210).
  • Mô hình quản trị: Trực tuyến - chức năng. Phòng Hành chính - Nhân sự được thành lập trong vòng 02 năm gần thời điểm nghiên cứu với cơ cấu gồm 04 nhân sự: 01 Trưởng phòng, 01 nhân viên Văn thư - Lưu trữ, 01 nhân viên Hành chính - Nhân sự, 01 nhân viên Lễ tân.
Năm Tổng nhân sự (Người) Nam (Người / %) Nữ (Người / %) Độ tuổi 18-25 (%) Độ tuổi 26-35 (%) Độ tuổi 35-45 (%) Độ tuổi $\ge$ 50 (%)
2012 30 20 (67%) 10 (33%) 10% 20% 63% 7%
2013 50 36 (72%) 14 (28%) 12% 28% 56% 4%
2014 57 36 (63%) 21 (37%) 12% 30% 54% 4%
2015 64 42 (66%) 22 (34%) 19% 31% 47% 3%

Về trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đại học tăng từ 33,4% (năm 2012) lên 37,5% (năm 2015); trình độ cao đẳng dao động từ 40,0% xuống 32,8%; lao động trường nghề chiếm 15,6% và lao động phổ thông chiếm 14,1% vào năm 2015.

Về biến động lao động hai năm 2014 - 2015: Tổng số nhân sự tuyển mới là 25 người (năm 2014 tuyển 13; năm 2015 tuyển 12), trong khi số lao động thôi việc lên tới 11 người (năm 2014 nghỉ 6; năm 2015 nghỉ 5). Tỷ lệ biến động tập trung mạnh nhất ở các vị trí tiếp xúc khách hàng: bộ phận bán hàng tuyển mới 5 người nhưng có 5 người nghỉ việc; bộ phận lễ tân tuyển 2 người và có 2 người nghỉ việc.

Vị trí chức danh Tuyển dụng 2014 Tuyển dụng 2015 Nghỉ việc 2014 Nghỉ việc 2015
Nhân viên HCNS 4 0 0 0
Nhân viên bán hàng 2 3 2 3
Nhân viên lễ tân 2 0 2 0
Nhân viên kế toán 1 2 1 1
Nhân viên bàn 0 2 0 0
Nhân viên kỹ thuật 1 2 1 1
Nhân viên bếp 0 1 0 0
Nhân viên bảo vệ 1 1 0 0
Nhân viên vệ sinh 1 1 0 0
Nhân viên thu mua - kho 1 0 0 0
Tổng cộng 13 12 6 5

Về nguồn tuyển dụng chính thức: Năm 2014 tuyển 4 người từ nguồn nội bộ và 9 người từ nguồn bên ngoài; năm 2015 tuyển 5 người từ nội bộ và 7 người từ bên ngoài.

Quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty chỉ gói gọn trong 05 bước:

  • Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng (các bộ phận gửi yêu cầu lên Trưởng phòng HCNS tổng hợp trình Giám đốc).
  • Bước 2: Thông báo tuyển dụng (nội bộ qua truyền miệng/văn bản; bên ngoài đăng thông tin qua các website việc làm và trang mạng của công ty).
  • Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ (kiểm tra hình thức, sơ yếu lý lịch, văn bằng; lao động part-time không cần hồ sơ mà phỏng vấn qua điện thoại).
  • Bước 4: Phỏng vấn (đối với lao động thời vụ do Trưởng bộ phận phụ trách qua điện thoại; đối với nhân sự chính thức do Hội đồng gồm Giám đốc, Trưởng phòng HCNS và Trưởng bộ phận chuyên môn thực hiện qua câu hỏi truyền thống và tình huống).
  • Bước 5: Thử việc (thời gian 01 tháng) và ra quyết định tuyển dụng.

Dữ liệu điều tra bảng hỏi ($n = 64$) chỉ ra những nhược điểm lớn:

  • Về thâm niên: Nhân sự làm việc từ 2 - 4 năm chiếm 34,4%; từ 1 - 2 năm chiếm 31,25%; trên 4 năm chỉ chiếm 15,6%.
  • Về kênh tiếp cận thông tin tuyển dụng: Có tới 42,2% nhân viên biết thông tin qua người quen, người thân giới thiệu; 32,8% qua các báo điện tử và chỉ có 25,0% qua website chính thức của công ty.
  • Về kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng: Chỉ 17,2% đánh giá chuyên nghiệp; trong khi 54,7% đánh giá không chuyên nghiệp và 28,1% đánh giá rất không chuyên nghiệp (tổng tỷ lệ không hài lòng lên đến 82,8%).
  • Hạn chế của quy trình: Hoàn toàn bỏ qua bước đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng; thông báo tuyển dụng thiếu thông tin về mức lương, chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc; phương thức tuyển mộ chủ yếu mang tính khép kín qua quan hệ quen biết.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace

Dựa trên phân tích thực trạng, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp cụ thể:

  • Thực hiện tốt công tác tuyển mộ: Hoàn thiện nội dung thông báo tuyển dụng (bổ sung thù lao, cơ chế đãi ngộ, lộ trình thăng tiến); mở rộng các kênh thông tin tuyển mộ ra các phương tiện thông tin đại chúng và liên kết trực tiếp với các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch, khách sạn.
  • Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển chọn: Chuẩn hóa công tác sàng lọc hồ sơ; xây dựng ngân hàng đề thi trắc nghiệm chuyên môn và tâm lý; nâng cao kỹ năng cho đội ngũ phỏng vấn, khắc phục tính chủ quan, cảm tính trong đánh giá ứng viên.
  • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng: Đề xuất mô hình quy trình tuyển dụng chuẩn bổ sung khâu "Đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng" nhằm kiểm soát tỷ lệ thôi việc và chất lượng hoàn thành công việc sau thử việc.
  • Các giải pháp hỗ trợ: Bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ làm công tác nhân sự tại Phòng HCNS; xây dựng thương hiệu tuyển dụng và hình ảnh doanh nghiệp; thực hiện đúng các quy định pháp luật lao động về hợp đồng, thời giờ làm việc và chế độ chính sách để thu hút và giữ chân nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã cung cấp một bức tranh toàn diện về công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace với các số liệu cụ thể:

  • Làm rõ cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của một doanh nghiệp dịch vụ tiệc cưới - hội nghị quy mô 64 lao động, chỉ ra sự chuyển biến từ tuyển dụng phân tán tại từng bộ phận sang tuyển dụng tập trung qua Phòng Hành chính - Nhân sự mới thành lập.
  • Thống kê chi tiết biến động nhân sự: Trong 2 năm (2014 - 2015), công ty tuyển mới 25 người nhưng có tới 11 người nghỉ việc; phản ánh tỷ lệ luân chuyển nhân sự rất cao tại các vị trí kinh doanh và dịch vụ khách hàng (bán hàng thay thế 100% khi tuyển 5 và nghỉ 5; lễ tân tuyển 2 và nghỉ 2).
  • Khảo sát thực chứng 64 cán bộ công nhân viên, phát hiện 82,8% người lao động đánh giá kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng chưa đạt tính chuyên nghiệp, và 42,2% phụ thuộc vào kênh thông tin tuyển dụng qua người quen.
  • Tác giả tự khẳng định đây là công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên tiếp cận và khảo sát một cách có hệ thống, trực tiếp về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace. Khóa luận không chỉ có giá trị thực tiễn đối với đơn vị nghiên cứu mà còn đóng góp các khuyến nghị quản trị thực tế cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng - sự kiện.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Tác giả thừa nhận trong lời mở đầu rằng kinh nghiệm thực tiễn và trình độ lý luận của bản thân còn những mặt giới hạn nhất định.
  • Về phạm vi dữ liệu: Đề tài chỉ khai thác chuỗi số liệu thứ cấp nội bộ trong giai đoạn 2012 - 2015 tại một doanh nghiệp tư nhân cụ thể ở Hà Nội; chưa so sánh đối sánh số liệu với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên địa bàn.
  • Phương pháp điều tra: Việc khảo sát bảng hỏi mới chỉ dừng ở phương pháp thống kê mô tả tần suất, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng chuyên sâu để kiểm định mức độ tương quan giữa phương pháp tuyển dụng và hiệu quả thực hiện công việc.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng đánh giá tuyển dụng gắn kết với hiệu quả tài chính và chi phí tuyển dụng thực tế trên từng đầu việc.
  • Nghiên cứu sâu hơn về các chính sách giữ chân nhân tài và các giải pháp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự tại các bộ phận có cường độ làm việc cao như kinh doanh tiệc và phục vụ bàn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của Hà Thị Loan có giá trị tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị văn phòng, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh dịch vụ trong việc tìm hiểu một đề tài nghiên cứu thực chứng tại doanh nghiệp dịch vụ sự kiện.
  • Các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành nhà hàng, tiệc cưới, sự kiện tham khảo mô hình tổ chức tuyển dụng nhân sự hỗn hợp (giữa lao động chính thức dài hạn và lao động thời vụ part-time phục vụ theo ca).
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là hệ thống số liệu chi tiết về biến động nhân sự theo từng chức danh (Bảng 2.3), quy trình tuyển dụng thực tế 5 bước và các phát hiện điều tra xã hội học về mức độ chuyên nghiệp của kỹ năng phỏng vấn trong doanh nghiệp tư nhân.

Câu hỏi thường gặp

Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace giai đoạn 2012 - 2015 biến động ra sao?

Tổng nhân sự công ty tăng đều qua các năm: 30 người (2012), 50 người (2013), 57 người (2014) và 64 người (2015). Cơ cấu giới tính luôn nghiêng về nam giới (năm 2012 chiếm 67%, năm 2013 chiếm 72%, năm 2014 chiếm 63% và năm 2015 chiếm 66%) do đặc thù dịch vụ tiệc cưới cần nhiều lao động khuân vác, kỹ thuật, bếp và bảo vệ. Độ tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất là từ 35 - 45 tuổi (chiếm 47% năm 2015). Trình độ đại học chiếm 37,5% và cao đẳng chiếm 32,8% vào năm 2015.

Quy trình tuyển dụng thực tế tại công ty gồm những bước nào và có thiếu sót gì so với lý thuyết?

Thực tế công ty áp dụng quy trình gồm 05 bước: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ; (4) Phỏng vấn; (5) Thử việc (1 tháng) và ra quyết định tuyển dụng. So với mô hình lý thuyết chuẩn 9 bước, quy trình của công ty thiếu các bước: tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm nhân sự, khám sức khỏe thể lực chính thức, thẩm tra thông tin độc lập, tham quan công việc và đặc biệt là thiếu khâu đánh giá sau quá trình tuyển dụng.

Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn bên trong và bên ngoài của công ty trong hai năm 2014 - 2015 có sự chênh lệch như thế nào?

Theo báo cáo của Phòng HCNS, công ty ưu tiên tuyển dụng nguồn bên ngoài hơn nguồn bên trong. Cụ thể: Năm 2014 tuyển 13 người chính thức (04 người từ nguồn nội bộ, 09 người từ bên ngoài); năm 2015 tuyển 12 người chính thức (05 người từ nguồn nội bộ, 07 người từ bên ngoài). Nguyên nhân là do quy mô công ty mở rộng nhanh sau khi khai trương cơ sở 2 tại Nguyễn Chí Thanh, nhân sự nội bộ không đủ đáp ứng cả về số lượng lẫn kỹ năng chuyên môn mới.

Tỷ lệ biến động nhân sự tại các vị trí công việc của công ty trong năm 2014 - 2015 bộc lộ vấn đề gì?

Dữ liệu chỉ ra tình trạng biến động lớn ở khối lao động trực tiếp: Trong 2 năm tuyển mới 25 người nhưng có 11 người nghỉ việc. Nghiêm trọng nhất là bộ phận bán hàng (tuyển 5 người nhưng có 5 người nghỉ việc, tỷ lệ thay thế 100%) và bộ phận lễ tân (tuyển 2 người và có 2 người nghỉ việc). Bộ phận kế toán tuyển 3 nghỉ 2; bộ phận kỹ thuật tuyển 3 nghỉ 2. Chỉ có bộ phận Hành chính - Nhân sự (tuyển 4 người năm 2014) duy trì được sự ổn định không có người nghỉ.

Kết quả khảo sát 64 nhân viên chỉ ra những điểm nghẽn chính nào trong công tác phỏng vấn và thông tin tuyển dụng?

Khảo sát 64/64 nhân sự cho thấy: Về kênh thông tin, 42,2% nhân viên biết tin tuyển dụng qua người thân, người quen giới thiệu (website công ty chỉ đóng góp 25,0%), cho thấy công tác truyền thông tuyển mộ chưa đa dạng. Về kỹ năng phỏng vấn, có tới 54,7% đánh giá nhà tuyển dụng không chuyên nghiệp và 28,1% đánh giá rất không chuyên nghiệp (tổng tỷ lệ đánh giá tiêu cực là 82,8%), cho thấy người phỏng vấn thiếu kỹ năng sư phạm, nghiệp vụ nhân sự và chuẩn mực câu hỏi.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hà Thị Loan đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace trong giai đoạn 2012 - 2015. Công trình cung cấp bộ số liệu thực chứng về cơ cấu nhân sự, biến động việc làm và kết quả khảo sát 64 cán bộ công nhân viên, chỉ rõ các hạn chế cốt lõi như quy trình thiếu khâu đánh giá sau tuyển dụng, kênh thông báo còn phụ thuộc quan hệ cá nhân và kỹ năng phỏng vấn chưa chuyên nghiệp. Các nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình, đào tạo kỹ năng phỏng vấn và mở rộng nguồn tuyển mộ do tác giả đề xuất mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị nghiên cứu.