Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng dương ctcp, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Mỹ Linh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu đề tài
• 0.3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
• 0.6. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG
• 1.1. Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng
• 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm kinh doanh nhà hàng
• 1.1.1.1. Khái niệm nhà hàng
• 1.1.1.2. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
• 1.2. Nội dung nghiên cứu về tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng
• 1.2.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng
• 1.2.2. Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng
• 1.2.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng
• 1.2.3.1. Các nhân tố môi trường chủ quan
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BỘ PHẬN BÀN TẠI NHÀ HÀNG DƯƠNG, CTCP HARMONY CHÂU Á, HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.1.1. Tổng quan tình hình về Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.2.1. Đặc điểm tình hình nhân lực bộ phận bàn nhà hàng Dương
• 2.2.2. Phân tích thực trạng tình hình tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.2.3. Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 2.2.3.1. Thành công và nguyên nhân
• 2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BỘ PHẬN BÀN TẠI NHÀ HÀNG DƯƠNG, CTCP HARMONY CHÂU Á, HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 3.1.2. Phương hướng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
• 3.2.1. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác triển khai đào tạo nhân lực
• 3.2.3. Hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
• 3.2.4. Một số giải pháp khác
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch
• 3.3.2. Kiến nghị với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương

Tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Đào tạo nhân lực không chỉ giúp nhân viên nắm vững kỹ năng chuyên môn mà còn phát triển các kỹ năng mềm cần thiết trong ngành dịch vụ. Việc hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức đào tạo nhân lực

Tổ chức đào tạo nhân lực là quá trình xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên. Vai trò của tổ chức này không chỉ dừng lại ở việc cung cấp kiến thức mà còn giúp nhân viên phát triển kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp.

1.2. Đặc điểm nhân lực tại nhà hàng Dương

Nhân lực tại nhà hàng Dương có sự đa dạng về độ tuổi và trình độ chuyên môn. Tuy nhiên, nhiều nhân viên vẫn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Việc tổ chức đào tạo nhân lực sẽ giúp khắc phục những hạn chế này.

II. Thách thức trong tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương

Mặc dù nhà hàng Dương đã có những nỗ lực trong việc tổ chức đào tạo nhân lực, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý và triển khai thực hiện hiệu quả. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Vấn đề xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo là một trong những thách thức lớn nhất. Nhiều khi, nhà hàng chưa có khảo sát cụ thể để hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, dẫn đến việc tổ chức đào tạo không hiệu quả.

2.2. Hạn chế trong kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo hiện tại chưa được xây dựng một cách chi tiết và cụ thể. Điều này khiến cho việc triển khai đào tạo gặp khó khăn và không đạt được mục tiêu đề ra.

III. Phương pháp hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương

Để hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực, nhà hàng Dương cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết, triển khai các chương trình đào tạo thực tế và đánh giá kết quả đào tạo một cách thường xuyên.

3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết

Kế hoạch đào tạo cần được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của nhân viên và yêu cầu công việc. Việc này sẽ giúp nhà hàng tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả đào tạo.

3.2. Triển khai chương trình đào tạo thực tế

Chương trình đào tạo cần được thiết kế thực tế và gần gũi với công việc hàng ngày của nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân viên dễ dàng tiếp thu kiến thức và áp dụng vào thực tế.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại nhà hàng Dương

Việc tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên sau khi tham gia đào tạo đã cải thiện đáng kể kỹ năng phục vụ và giao tiếp với khách hàng. Điều này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Kết quả đánh giá sau đào tạo

Kết quả đánh giá cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng tăng lên rõ rệt sau khi nhân viên tham gia các chương trình đào tạo. Điều này chứng tỏ rằng việc tổ chức đào tạo là cần thiết và hiệu quả.

4.2. Ứng dụng các kỹ năng mới vào thực tế

Nhân viên đã áp dụng các kỹ năng mới vào công việc hàng ngày, từ đó cải thiện quy trình phục vụ và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương

Tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương cần được tiếp tục hoàn thiện và phát triển. Việc này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả cho nhân viên.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Nhà hàng Dương cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với xu hướng và nhu cầu của thị trường.

5.2. Tăng cường đầu tư cho đào tạo nhân lực

Đầu tư cho đào tạo nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của nhà hàng. Việc này cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Mỹ Linh (Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương Mại, năm 2019) tập trung vào đề tài hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, trực thuộc Công ty Cổ phần (CTCP) Harmony Châu Á trên địa bàn Hà Nội.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch Việt Nam trong thời kỳ mở cửa và hội nhập kinh tế. Ngành kinh doanh nhà hàng theo đó có sự gia tăng nhanh chóng về số lượng cơ sở kinh doanh, dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống, đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp – đặc biệt là nhân viên bộ phận bàn – giữ vai trò quyết định đến việc truyền tải dịch vụ và định hình cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, thực trạng chung của nhân lực ngành nhà hàng hiện nay vẫn còn bộc lộ nhiều điểm yếu về chuyên môn nghiệp vụ, thiếu tính chuyên nghiệp, kỹ năng ứng xử hạn chế và tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chính quy còn cao. Tại Nhà hàng Dương, dù ban quản lý đã bước đầu chú trọng đến công tác đào tạo, nhưng hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn trên thực tế vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập ở các khâu xác định nhu cầu, lập kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương. Để đạt được mục tiêu này, khóa luận triển khai 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được đánh số theo văn bản:

1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
2. Tìm hiểu, phân tích, đánh giá về thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương trong giai đoạn 2017 – 2018, từ đó rút ra các kết luận và đánh giá.
3. Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan đến hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony Châu Á, Hà Nội.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nội dung cốt lõi của quy trình tổ chức đào tạo gồm: xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, triển khai thực hiện đào tạo nhân lực và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.
• Phạm vi không gian: Bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony Châu Á, Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn 2017 – 2018, đề xuất giải pháp định hướng cho năm 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và lý luận chuyên ngành du lịch - khách sạn:

• Văn bản pháp luật: Trích dẫn Thông tư liên bộ số 27/LD-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại quy định về tiêu chuẩn, điều kiện kinh doanh nhà hàng; Nghị định của Chính phủ năm 2000 về kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch.
• Khung lý luận về quản trị nhân lực nhà hàng: Hệ thống hóa khái niệm nhà hàng, đặc điểm sản phẩm ăn uống (sản phẩm tự chế và hàng chuyển bán), đặc điểm khách hàng, đặc trưng lao động sống trực tiếp và tính thời vụ trong kinh doanh. 6 nội dung cơ bản của quản trị nhân lực được xác định gồm: hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
• Khung nội dung tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn: Gồm 4 khâu kế tiếp: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (căn cứ vào chiến lược, kế hoạch nhân sự, công nghệ, tiêu chuẩn công việc, năng lực hiện tại và nguyện vọng lao động); (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo (chính sách, mục tiêu, nội dung, ngân quỹ, kế hoạch chi tiết, phương pháp kiểm tra và chế độ đãi ngộ); (3) Triển khai thực hiện đào tạo (nội bộ và liên kết bên ngoài); (4) Đánh giá kết quả đào tạo (mục tiêu, chương trình, kết quả học tập và chuyển biến hành vi thực hiện công việc).
• Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân chia thành nhân tố môi trường chủ quan (sứ mạng/mục tiêu, năng lực tài chính, quy mô/thứ hạng, đặc điểm nhân lực, trình độ nhà quản trị, chính sách đãi ngộ, văn hóa nhà hàng) và nhân tố môi trường khách quan (chính trị - xã hội, kinh tế, khoa học kỹ thuật, nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tính thời vụ).

Khóa luận kế thừa có chọn lọc các nghiên cứu trước đây tại Trường Đại học Thương Mại liên quan đến quản trị nhân lực ngành khách sạn - du lịch: Trần Thị Vân Ánh (2016), Phạm Thị Hậu (2017), Đoàn Thị Minh Hòa (2017), Trần Thị Nga (2017), Bùi Bích Phương (2017).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả sử dụng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng hoàn toàn dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn: (1) Tài liệu nội bộ do Nhà hàng Dương cung cấp bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2018, số liệu cơ cấu lao động, tài liệu giới thiệu cơ sở; (2) Tài liệu thứ cấp bên ngoài từ giáo trình, sách chuyên ngành, báo cáo ngành và các công trình khóa luận tiền nhiệm.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Vận dụng phương pháp tổng hợp (kết hợp quy nạp và diễn dịch), phương pháp so sánh số đối tuyệt đối và tương đối qua hai năm 2017 và 2018, phương pháp phân tích chỉ tiêu kinh tế để làm rõ biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận và cơ cấu nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng

Chương 1 thiết lập khung lý thuyết hoàn chỉnh về quản trị nhân lực và quy trình tổ chức đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Tác giả phân tích rõ tính chất phức tạp của lao động nhà hàng do môi trường tiếp xúc đa dạng (nhân viên - nhân viên, nhân viên - nhà quản trị, nhân viên - khách hàng), tính sẵn sàng đón tiếp cao và tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế do đặc thù công việc bàn đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo.

Nội dung tổ chức đào tạo được tác giả phân định thành 4 giai đoạn chuẩn mực. Khâu xác định nhu cầu đòi hỏi phân tích từ cấp độ chiến lược kinh doanh đến cấp độ cá nhân người lao động. Khâu xây dựng kế hoạch bao gồm việc xây dựng chính sách đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo (nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp), lập dự toán ngân quỹ và thiết lập cơ chế đãi ngộ đối với người dạy và người học. Khâu triển khai quy định cụ thể việc phân công đào tạo nội bộ hoặc lựa chọn đối tác liên kết bên ngoài. Khâu đánh giá kết quả đề cập đến các hình thức kiểm tra như phỏng vấn, câu hỏi trắc nghiệm, giải quyết tình huống và theo dõi năng suất làm việc thực tế sau khóa học. Tác giả cũng phân tích chi tiết tác động của các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tới toàn bộ tiến trình này.

Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội

Chương 2 cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về cơ sở nghiên cứu và hiện trạng đào tạo tại Nhà hàng Dương. Nhà hàng được thành lập tháng 05/2016 tại số 27 Ngõ Huyện, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, vận hành mô hình nhà gỗ 3 tầng diện tích 100m², phục vụ từ 29 đến 100 khách và đạt Chứng chỉ dịch vụ xuất sắc năm 2018 của TripAdvisor. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, Quản lý và 6 bộ phận chuyên trách (bàn, lễ tân, bar, bếp, kế toán - thu ngân, tạp vụ).

Tình hình kinh doanh của Nhà hàng Dương trong hai năm 2017 – 2018 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định:

STT	Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2018/2017 (+/-)	So sánh 2018/2017 (%)
1	Tổng doanh thu	Trđ	10.074,0	12.640,0	+2.566,0	125,47
-	Doanh thu ăn uống	Trđ	6.822,0	8.125,0	+1.303,0	119,09
-	Doanh thu Set tour	Trđ	2.040,0	3.068,0	+1.028,0	150,39
-	Doanh thu dịch vụ khác	Trđ	1.212,0	1.447,0	+235,0	119,39
2	Tổng chi phí	Trđ	6.520,0	7.869,0	+1.349,0	120,69
-	Tiền lương nhân viên	Trđ	1.484,0	1.892,0	+408,0	127,49
-	Chi phí ăn uống	Trđ	4.246,0	4.981,0	+735,0	117,31
-	Chi phí khác	Trđ	790,0	996,0	+206,0	126,08
3	Lợi nhuận trước thuế	Trđ	3.554,0	4.771,0	+1.217,0	134,24
4	Thuế thu nhập DN	Trđ	710,8	954,2	+243,4	134,24
5	Lợi nhuận sau thuế	Trđ	2.843,2	3.816,8	+973,6	134,24

Về quy mô và cơ cấu lao động bộ phận bàn:

STT	Chỉ tiêu	Phân loại	Năm 2017	Năm 2018	So sánh (+/-)	So sánh (%)
1	Số lao động	Tổng số (Người)	13	17	+4	30,77
2	Độ tuổi trung bình	Tuổi	21	22	+1	4,76
3	Giới tính	Nam (Người)	5	4	-1	80,00
		Nữ (Người)	8	13	+5	62,50
4	Trình độ chuyên môn	Đại học (Người)	5	7	+2	40,00
		Cao đẳng (Người)	7	9	+2	28,57
		Trung cấp (Người)	1	1	0	0,00
		Phổ thông (Người)	0	0	0	0,00
5	Trình độ tiếng Anh	Bằng A (Người)	3	4	+1	33,33
		Bằng B (Người)	9	11	+2	22,22
		Bằng C (Người)	1	2	+1	50,00
6	Chức danh	Trưởng bộ phận (Người)	2	3	+1	50,00
		Nhân viên (Người)	11	14	+3	27,27

Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo tại nhà hàng Dương chỉ ra các đặc điểm vận hành cụ thể:

• Xác định nhu cầu: Dựa vào mục tiêu cạnh tranh, năng lực nhân sự thực tế và việc đưa vào các trang thiết bị phục vụ mới.
• Triển khai đào tạo nội bộ: Sử dụng không gian tầng 3 (sức chứa khoảng 25 người) để học lý thuyết; đào tạo kỹ năng thực hành diễn ra trực tiếp tại khu vực làm việc vào các khung giờ vắng khách. Khóa học kéo dài 1 tháng, cường độ 3 buổi/tuần, 2 tiếng/buổi. Phương pháp chủ đạo là kèm cặp tại chỗ và xử lý tình huống do quản lý hoặc nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn.
• Liên kết đào tạo bên ngoài: Hợp tác với Viện Đại học Mở Hà Nội, Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội, Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trung tâm tiếng Anh Langmaster. Ký kết hợp đồng đào tạo 2 buổi với mức chi phí 2 triệu đồng/người; thiết lập đầu mối tiếp nhận phản hồi qua số điện thoại [phone] và 02422102299.
• Kết quả đánh giá sau đào tạo:

STT	Nội dung đào tạo	Phân loại kết quả	Năm 2017 (Người)	Năm 2018 (Người)	So sánh (+/-)	So sánh (%)
1	Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ	Tổng số tham gia	4	5	+1	25,00
		Tốt	2	3	+1	50,00
		Khá	1	1	0	0,00
		Trung bình	1	1	0	0,00
2	Đào tạo trình độ ngoại ngữ	Tổng số tham gia	6	8	+2	33,33
		Tốt	1	1	0	0,00
		Khá	4	6	+2	50,00
		Trung bình	1	1	0	0,00
3	Đào tạo kỹ năng giao tiếp, ứng xử	Tổng số tham gia	3	4	+1	33,33
		Tốt	1	1	0	0,00
		Khá	2	3	+1	50,00
		Trung bình	0	0	0	0,00

Đánh giá tổng quát:

• Thành công: Xác định nhu cầu xuất phát từ thực tế; hình thức đào tạo kết hợp nội bộ và bên ngoài giúp cải thiện kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ của nhân viên; ban quản lý có trình độ đại học và nhạy bén với thị trường.
• Hạn chế: Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn mà chỉ làm theo sự vụ phát sinh; phương pháp truyền thống chiếm ưu thế, thiếu các công cụ hiện đại (đào tạo qua mạng, tham quan thực tế nhà hàng lớn hơn); bỏ qua hoàn toàn nội dung lý luận, chính trị và văn hóa nhà hàng; công tác đánh giá thiếu tính khách quan do không có sự phối hợp độc lập từ giảng viên bên ngoài; chính sách đãi ngộ sau đào tạo chưa thỏa đáng dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo; một bộ phận nhân viên còn tâm lý thụ động, coi việc đào tạo là thực hiện nghĩa vụ cho nhà hàng chứ không phải vì bản thân.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội

Chương 3 trình bày các căn cứ định hướng và đề xuất giải pháp cụ thể. Mục tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2019 của Nhà hàng Dương được xác định:

STT	Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Thực hiện 2018	Kế hoạch 2019	So sánh (+/-)	So sánh (%)
1	Tổng doanh thu	Trđ	11.640,0	12.850,0	+1.210,0	109,57
2	Lợi nhuận sau thuế	Trđ	3.816,8	4.280,0	+463,2	112,14

Song song với mục tiêu tài chính, nhà hàng đặt mục tiêu lọt vào Top 5 Nhà hàng tại Hà Nội có chất lượng dịch vụ tốt nhất trên TripAdvisor và phấn đấu tổ chức định kỳ 2 khóa đào tạo/năm cho nhân lực bộ phận bàn.

Hệ thống giải pháp hoàn thiện được chia thành các nhóm nội dung:

1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo: Tổ chức họp nội bộ định kỳ hàng tháng để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng nhân viên; kết hợp phương pháp phân tích tác nghiệp (chuẩn hóa kỹ năng cần thiết) và phân tích nhân viên (đánh giá năng lực cá nhân thông qua trưởng bộ phận).
2. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo: Cân đối tài chính để trích lập quỹ đào tạo riêng tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu; hoàn thiện chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất (đề bạt chức vụ đối với học viên đạt thành tích xuất sắc); thiết lập nội quy học tập nghiêm túc; lựa chọn giảng viên vừa có chuyên môn vừa có kỹ năng truyền đạt tốt.
3. Hoàn thiện triển khai đào tạo: Đa dạng hóa phương pháp đào tạo nội bộ thông qua phương pháp đóng vai (nhập vai xử lý tình huống thực tế) và phương pháp đào tạo nghề có hệ thống; tổ chức cho nhân viên tham gia các cuộc thi tay nghề cấp ngành do cơ quan du lịch tổ chức; mở rộng hình thức đào tạo ngoài nhà hàng bằng các chuyến tham quan trải nghiệm thực tế tại các nhà hàng quy mô lớn; ứng dụng đào tạo từ xa qua Internet và bổ sung trang thiết bị giảng dạy (băng đĩa hình, phòng học lý thuyết).
4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả: Đánh giá đa chiều thông qua thu thập phản hồi khách quan từ giảng viên giảng dạy, người giám sát trực tiếp và đo lường sự thay đổi hành vi làm việc thực tế của nhân viên sau đào tạo.

Về kiến nghị vĩ mô:

• Kiến nghị Tổng cục Du lịch: Hỗ trợ khung chuẩn kỹ năng nghề du lịch, tổ chức các hội thi nghiệp vụ phục vụ bàn định kỳ cấp quốc gia.
• Kiến nghị Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Hà Nội: Tăng cường các lớp tập huấn ngắn hạn, tạo môi trường giao lưu nghề nghiệp giữa các doanh nghiệp dịch vụ ăn uống trên địa bàn thủ đô.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu của đơn vị khảo sát:

• Phản ánh trung thực tình hình kinh doanh tăng trưởng qua 2 năm: Doanh thu năm 2018 đạt 12.640 triệu đồng (tăng 25,47% so với năm 2017), lợi nhuận sau thuế đạt 3.816,8 triệu đồng (tăng 34,24%).
• Phản ánh sự chuyển dịch quy mô lao động bàn từ 13 người (năm 2017) lên 17 người (năm 2018), trong đó lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (13/17 người, chiếm 76,47%) và độ tuổi trung bình rất trẻ (21 - 22 tuổi).
• Đánh giá phân loại học viên sau đào tạo: Năm 2018 có 5 nhân viên đào tạo chuyên môn (3 Giỏi, 1 Khá, 1 Trung bình); 8 nhân viên đào tạo ngoại ngữ (1 Giỏi, 6 Khá, 1 Trung bình); 4 nhân viên đào tạo giao tiếp (1 Giỏi, 3 Khá).

Đóng góp của đề tài thể hiện qua việc xây dựng một bộ giải pháp có tính ứng dụng cao, bám sát các hạn chế nội tại của một nhà hàng quy mô vừa phục vụ đối tượng khách quốc tế ở khu phố cổ Hà Nội. Tác giả đã cụ thể hóa giải pháp bằng việc phân bổ kinh phí, đề xuất phương pháp nhập vai tình huống, thiết lập đường dây nóng phản hồi và trích lập ngân quỹ đào tạo từ doanh thu, khắc phục tình trạng giải pháp chung chung hoặc thiên về lý thuyết thuần túy như nhận xét đối với các đề tài nghiên cứu tiền nhiệm.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu hoàn toàn là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu nội bộ do nhà hàng cung cấp trong khoảng thời gian hẹp (2017 – 2018), chưa có điều kiện triển khai khảo sát sơ cấp bằng phiếu hỏi trên diện rộng đối với khách hàng để đối chiếu khách quan chất lượng phục vụ trước và sau đào tạo.
• Phạm vi nghiên cứu mới chỉ khu biệt tại bộ phận bàn của một nhà hàng đơn lẻ, chưa có sự đối sánh toàn diện với các bộ phận trực tiếp khác như bếp, bar hay lễ tân trong cùng một cơ chế vận hành.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô nghiên cứu sang toàn bộ các bộ phận trong chuỗi cung ứng dịch vụ ẩm thực tại các chi nhánh khác thuộc CTCP Harmony Châu Á.
• Kết hợp phương pháp điều tra định lượng mức độ hài lòng của thực khách để đo lường cụ thể mối quan hệ tương quan giữa chất lượng đào tạo nhân viên bàn và hiệu quả tài chính dài hạn của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Quản trị Du lịch tham khảo về phương pháp xây dựng báo cáo phân tích thực trạng đào tạo nhân sự tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống độc lập.
• Các nhà quản lý, chủ cơ sở kinh doanh ẩm thực quy mô vừa và nhỏ tại các đô thị du lịch trong việc tham khảo mô hình tổ chức đào tạo kết hợp: kèm cặp tại chỗ, liên kết cơ sở giáo dục bên ngoài và tổ chức đánh giá kết quả theo từng nghiệp vụ cụ thể.
• Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với hệ thống bảng biểu so sánh chi tiết về kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động và bảng đánh giá phân loại chất lượng đào tạo nhân lực bộ phận bàn.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhà hàng Dương thuộc doanh nghiệp nào và cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình gì?
Nhà hàng Dương thuộc CTCP Thương mại Harmony Châu Á, thành lập cơ sở đầu tiên vào tháng 05/2016 tại 27 Ngõ Huyện, Hà Nội. Bộ máy tổ chức của nhà hàng vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm Giám đốc, Quản lý nhà hàng và 6 bộ phận chuyên môn: bàn, lễ tân, bar, bếp, kế toán - thu ngân, tạp vụ.

2. Tình hình tài chính và doanh thu của Nhà hàng Dương trong giai đoạn 2017 – 2018 biến động như thế nào?
Trong giai đoạn 2017 – 2018, tổng doanh thu của nhà hàng tăng từ 10.074 triệu đồng lên 12.640 triệu đồng (tăng 2.566 triệu đồng, tương ứng 25,47%). Tổng chi phí năm 2018 là 7.869 triệu đồng (tăng 20,69%). Lợi nhuận sau thuế tăng từ 2.843,2 triệu đồng lên 3.816,8 triệu đồng (tăng 34,24%).

3. Đặc điểm cơ cấu nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương có điểm gì nổi bật?
Năm 2018, bộ phận bàn có 17 nhân viên (tăng 4 người so với năm 2017), độ tuổi trung bình rất trẻ từ 21 - 22 tuổi. Lao động nữ chiếm đa số với 13 người (76,47%), nam có 4 người. Về trình độ học vấn năm 2018, có 7 người trình độ Đại học, 9 người Cao đẳng và 1 người Trung cấp; không có lao động phổ thông.

4. Nhà hàng Dương đã triển khai liên kết đào tạo bên ngoài với những đơn vị nào và chi phí ra sao?
Nhà hàng liên kết với các đơn vị: Viện Đại học Mở Hà Nội, Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội, Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trung tâm tiếng Anh Langmaster. Các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ được ký hợp đồng 2 buổi với mức chi phí 2 triệu đồng/người.

5. Những nguyên nhân cốt lõi nào dẫn đến hạn chế trong công tác đào tạo nhân sự tại nhà hàng?
Các nguyên nhân chính gồm: nhà hàng chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn mà chỉ làm theo sự vụ; ngân sách đầu tư cho đào tạo chưa thỏa đáng; chưa tìm hiểu sâu nguyện vọng nhân viên trẻ; chính sách đãi ngộ và giữ chân nhân sự sau đào tạo còn yếu khiến nhân viên chịu áp lực xin nghỉ việc; một bộ phận người lao động còn tư tưởng học cho nhà hàng thay vì tích cực tự học hỏi nâng cao tay nghề.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Mỹ Linh đã khái quát hóa một cách có hệ thống lý luận và thực tiễn tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn tại Nhà hàng Dương giai đoạn 2017 – 2018. Dựa trên phân tích các chỉ tiêu kinh doanh và dữ liệu nhân sự thực tế, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong công tác đào tạo của nhà hàng như thiếu tính dài hạn, phương pháp đào tạo còn đơn điệu và chính sách đãi ngộ chưa đồng bộ. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất cho năm 2019 mang tính thực tế, cung cấp cơ sở để nhà hàng nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường ẩm thực Hà Nội.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG 1.1 Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng 1.1 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh nhà hàng 1.1 Khái niệm nhà hàng Nhà hàng là một bộ phận quan trọng của ngành du lịch, là lĩnh vực kinh doanh thu hút nhiều nhà đầu tư. Sự ra đời và tồn tại của nhà hàng đã góp phần khẳng định sự phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống. Các khái niệm về nhà hàng cũng ngày một được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó. Theo thông tư liên bộ số 27/LD-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại thì nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn và đồ uống có mức chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại hình doanh nghiệp.

Theo Nghị định của Chính phủ về kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch năm 2000 thì nhà hàng là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn uống có chất lượng cao, có cơ sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng. Dựa theo những khái niệm trên thì nhà hàng là đơn vị cung cấp thức ăn, đồ uống với các dịch vụ bổ sung khác cho khách hàng. Và kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng - Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gồm 2 nhóm: nhóm thứ nhất, là các món ăn, đồ uống do nhà hàng chế biến( sản phẩm tự chế). Nhóm thứ 2, là các hàng hóa như: rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá, bánh kẹo… mà nhà hàng mua từ các doanh nghiệp khác ( hàng chuyển bán) để phục vụ nhu cầu của khách hàng.

Trong đó sản phẩm tự chế chiểm tỷ trọng lớn trong toàn bộ sản phẩm của nhà hàng. Sản phẩm tự chế của nhà hàng phục vụ nhu cầu hàng ngày của khách hàng nên không thể dự trữ, bảo quản lâu được. Vì thế, những sản phẩm này thường không sản xuất theo số lượng lớn mà phụ thuộc nhu cầu của khách hàng trong ngày hoặc Luan van 7 khách yêu cầu thì nhà hàng mới tiến hành sản xuất chế biến. - Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng rất đa dạng.

Đó có thể là dân địa phương, khách du lịch hay khách vãng lai từ nơi khác đến… Khách hàng của nhà hàng là yếu tố cấu thành không thể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ nhà hàng. Nhu cầu của khách hàng đến với nhà hàng có sự khác nhau về tuổi tác, về khẩu vị, phong tục và tập quán tiêu dùng, về sở thích và thói quen trong ăn uống… Sự khác biệt trên cần phải được nhà hàng nghiên cứu để phục vụ khách hàng tốt nhất. Ngoài ra, khi đến với nhà hàng, khách hàng không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có nhu cầu về tinh thần. Khách hàng luôn mong muốn được thưởng thức các món ăn ngon với chất lượng phục vụ tốt nhất.

Vì thế, cùng với nhu cầu về ăn uống khách hàng còn có các nhu cầu về giải trí, thưởng thức nghệ thuật, thư giãn… ngay trong bữa ăn. - Đặc điểm về lao động: Hoạt động chế biến sản phẩm và phục vụ trong nhà hàng đòi hởi phải có nhân viên phục vụ trực tiếp, các hoạt động phục vụ thường không áp dụng cơ khí hóa hoặc tự động hóa nên các nhà hàng thường sử dụng chủ yếu lao động sống để thực hiện các hoạt động kinh doanh. Lao động trong nhà hàng phải có sức khỏe tốt, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công việc. Là lao động phục vụ trực tiếp khách hàng nên người lao động luôn phải làm việc trong môi trường phức tạp và chịu sự căng thẳng cao về tâm lý.

Do vậy, nhân viên phuc vụ trong các nhà hàng không chỉ yêu cầu có trình độ chuyên môn ngày càng cao hơn mà còn thường xuyên nâng cao kiến thức và sự hiểu biết, nâng cao kỹ năng giao tiếp và nắm bắt nhanh, nhạy cảm đối với mỗi khách hàng. Ngoài ra, nhà hàng còn có đội ngũ cán bộ quản lý , nhân viên kế toán, thu ngân, bảo vệ… Bên cạnh đó, những lúc cao điểm các nhà hàng thường sử dụng thêm lao động nhàn rỗi vào các công việc đơn giản như sơ chế, quét dọn… Như vậy, cơ cấu lao động trong nhà hàng rất đa dạng, mức độ chuyên môn hóa của các bộ phận chính rất cao. - Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng rất đa dạng, từ bình dân đến cao cấp. Tùy theo mục đích kinh doanh và đặc điểm khách hàng chủ yếu để tạo lập cơ sở vật chất của nhà hàng và phải tạo ra sự tiện lợi trong quá trình sản xuất phục vụ nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, thuận tiện cho quá trình chế biến sản phẩm và phục vụ khách hàng.

- Đặc điểm về quá trình sản xuất kinh doanh dịch vụ ăn uống: Luan van 8 + Khách hàng là người trực tiếp tham gia vào tiến trình dịch vụ với nhiều tư cách khác nhau: khách hàng là người sử dụng, tiêu dùng dịch vụ, khách hàng là người quản lý, khách hàng là người đồng sản xuất, khách hàng là “nguyên liệu đầu vào” cho quả trình sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nhà quản trị doanh nghiệp cần thông đạt để mọi nhân viên của nhà hàng, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc đều nhận thức được vai trò của khách hàng để phát huy, đồng thời có các biện pháp tác động tâm lý khách hàng nhằm góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh tối ưu. + Sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong quá trinh kinh doanh: Quá trình cung ứng dịch vụ đòi hỏi giao diện trực tiếp giữa nhà cung ứng với khách hàng nên nhà hàng phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp. Lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn uống đòi hỏi phải có tính khéo léo, nhẫn nại và kiên trì.

+ Khách hàng là người quyết định địa điểm, vị trí cung ứng dịch vụ: Do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên khách hàng có khả năng quyết định địa điểm, vị trí cung ứng dịch vụ. Dịch vụ có thể cung ứng tại nhà, tại doanh nghiệp hoặc một địa điểm nào đó. + Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ ăn uống khó đo lường: Kết quả của quá trình kinh doanh dịch vụ là các sản phẩm dịch vụ nên khó đo lường. Giải pháp tối ưu để đo lường đầu ra trong kinh doanh dịch vụ ăn uống là sử dụng đơn vị thời gian để xác định kết quả.

Các doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn vị trung gian phù hợp để có thể đo lường kết quả đầu ra một cách chính xác nhất. - Tính thời điểm, thời vụ: Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng tồn tại một cách khách quan, nó gắn liền với ngành du lịch và gây ra rất nhiều khó khăn cho việc kinh doanh đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống. Cụ thể, vào chính vụ là khoảng thời gian mà cường độ hoạt động du lịch mạnh và cũng chính là thời gian mà doanh thu cũng như số lượng khách hàng tập trung chủ yếu, còn trái vụ là thời điểm lượng khách cũng như doanh thu mang lại là ít, nhỏ hơn so với thời điểm chính vụ.2 Đặc điểm nhân lực trong nhà hàng Nhân lực trong nhà hàng là một bộ phận lao động xã hội nên mang đầy đủ đặc điểm chung của lao dộng xã hội. Ngoài ra, do những đặc trưng của kinh doanh nhà hàng nên nhân lực trong nhà hàng có những đặc điểm riêng sau: Luan van 9 - Lao động trong nhà hàng có tính chất phức tạp: Là ngành dịch vụ, nhân viên nói chung và nhân viên bộ phận bàn nói riêng thường xuyên phải tiếp xúc và phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau, đòi hỏi nhân viên cần linh động trong cách ứng xử để thỏa mãn nhu cầu của khách là tốt nhất.

Trong quá trình làm việc tại nhà hàng còn phát sinh nhiều mối quan hệ phức tạp như: mối quan hệ giữa nhân viên – nhân viên, giữa nhân viên – khách hàng, giữa nhân viên – nhà quản trị. Trong đó mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên được coi là mối quan hệ hợp tác, trao đổi và sẻ chia kinh nghiệm, kiến thức giúp nhau cùng đạt được mục tiêu chung của nhà hàng. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản trị là quan hệ trên dưới, nhận nhiệm vụ từ cấp trên và thức hiện theo kế hoạch đưa ra, có thể đóng góp ý kiến cá nhân giúp hoàn thiện kế hoạch. Và cuối cùng là mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng, trong đó mối quan hệ này được coi là phức tạp nhất vì nhân viên phải tiếp xúc với nhiều khách hàng có tâm lý, tính cách và nhu cầu bản thân khác nhau, nhân viên cần phải nhận biết được nhu cầu thỏa mãn của khách và biết cách ứng xử để vừa lòng khách.

- Lao động trong nhà hàng có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Tính đa dạng của lao động xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh nhà hàng là kinh doanh tổng hợp. Ngoài lĩnh vực kinh doanh chính là kinh doanh dịch vụ ăn uống còn kinh doanh một số lĩnh vực khác như kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí,…Các nhà hàng hiện nay đang muốn tạo ra những sản phẩm có tính trọn gói cao nên đòi hỏi lao động làm trong lĩnh vực này phải đa dạng và có tính chuyên môn hóa cao. Tính chuyên môn hóa cao là do đặc điểm công việc của mỗi bộ phận là khác nhau. Nhân viên của mỗi bộ phận bàn phải đảm bảo được tính chuyên môn của mình, không có bộ phận nào giống bộ phận nào mà chỉ mang tính tương đồng.

Họ có thể hợp tác nhưng sự hợp tác đó vẫn đảm bảo tính chuyên môn hóa rất cao. - Lao động trong nhà hàng có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách: Khách hàng là người trả lương cho nhân viên. Vì thế, nhân viên trong nhà hàng luôn sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng trong mọi hoàn cảnh, thời điểm để đảm baỏ khách hàng cảm thấy hài lòng và thoải mái khi đến với nhà hàng.