Tổng quan nghiên cứu

Ngành viễn thông đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế hiện đại với mức đóng góp ấn tượng vào sự tăng trưởng của quốc gia. Vào năm 2013, tổng doanh thu toàn ngành viễn thông tại Việt Nam đạt khoảng 10 tỷ USD, tương đương 5,8% GDP, tăng trưởng vượt bậc so với mức chỉ 0,52% vào năm 1991. Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển thần tốc, Công ty Cổ phần Công nghệ MobiFone Toàn cầu (MobiFone Global) đã khẳng định vị thế dẫn đầu với tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trung bình duy trì trên 50%/năm kể từ khi thành lập vào năm 2007. Đến năm 2014, công ty vươn lên nhóm doanh nghiệp có doanh thu nghìn tỷ và nằm trong top 5 đơn vị cung cấp dịch vụ dữ liệu quốc tế lớn nhất tại Việt Nam.

Tuy nhiên, đặc thù của hoạt động đầu tư viễn thông là tính chất kỹ thuật cao, vốn đầu tư lớn và chu kỳ lạc hậu công nghệ diễn ra rất nhanh. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tối ưu hóa quy trình quản trị dự án, hạn chế chậm tiến độ và kiểm soát chi phí trong điều kiện nguồn lực hữu hạn. Nghiên cứu tập trung giải quyết mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng công tác quản trị dự án tại doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 - 2014 và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện với tầm nhìn đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát các dự án hạ tầng mạng, điểm kết nối Internet quốc tế (POP) và hệ thống phủ sóng di động của MobiFone Global trên thị trường trong nước lẫn 4 thị trường quốc tế trọng điểm gồm Hoa Kỳ, Singapore, Hồng Kông và Cộng hòa Séc. Nghiên cứu tập trung phân tích sâu 4 nội dung cốt lõi: quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng và quản lý đấu thầu. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao tỷ lệ hoàn thành dự án đúng tiến độ trên 95%, tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn vốn và gia tăng năng lực cạnh tranh quốc tế cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng khung lý thuyết quản trị dự án hiện đại theo tiêu chuẩn Project Management Body of Knowledge (PMBOK), bao quát 9 lĩnh vực quản trị chuyên sâu nhưng tập trung trọng tâm vào 4 lĩnh vực mang tính quyết định đối với doanh nghiệp viễn thông. Đồng thời, tác giả vận dụng lý thuyết tổ chức quản lý dự án để phân tích 4 mô hình cơ bản: mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý, mô hình chủ nhiệm điều hành dự án, mô hình chìa khóa trao tay và hình thức tự thực hiện. Các mô hình này được soi chiếu dưới góc độ pháp lý của Luật Viễn thông số 41/2009/QH12 và Nghị định số 121/2008/NĐ-CP về hoạt động đầu tư bưu chính viễn thông.

Khung lý thuyết làm rõ 5 khái niệm nền tảng trong quản trị đầu tư:

  • Dự án đầu tư viễn thông: Tập hợp các đề xuất bỏ vốn nhằm thiết lập, mở rộng hạ tầng mạng và cung ứng dịch vụ truyền dẫn trong thời hạn xác định.
  • Quản lý dự án đầu tư: Tiến trình lập kế hoạch, điều phối nguồn lực và kiểm soát các công việc để hoàn thành mục tiêu đúng thời hạn, trong ngân sách cho phép và đạt chuẩn chất lượng.
  • Cơ cấu phân rã công việc (WBS - Work Breakdown Structure): Kỹ thuật phân chia mục tiêu dự án thành các gói công việc cụ thể theo cấp bậc logic.
  • Đường găng và sơ đồ mạng (PERT/CPM): Phương pháp đồ thị xác định chuỗi công việc quyết định tổng thời gian hoàn thành của toàn bộ dự án.
  • Kiểm soát chi phí tích hợp (C/SCSC): Hệ thống đo lường hiệu suất thực hiện dự án bằng cách so sánh giá trị dự toán của công việc đã hoàn thành với chi phí thực tế.

Cùng với đó, nghiên cứu hệ thống hóa 4 phương pháp xác định tổng mức đầu tư: phương pháp tính theo thiết kế cơ sở, phương pháp tính theo suất vốn đầu tư, phương pháp theo công trình tương tự và phương pháp kết hợp đa tiêu chí.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ hơn 30 hồ sơ dự án, báo cáo tài chính kiểm toán và bảng theo dõi tiến độ kế hoạch đầu tư của MobiFone Global trong giai đoạn 2010 - 2014. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình quan sát thực tế và tham vấn ý kiến chuyên môn của đội ngũ kỹ sư, quản lý dự án tại 11 phòng ban chức năng của doanh nghiệp.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định bao gồm toàn bộ danh mục hơn 30 dự án đầu tư trọng điểm và gói thầu tiêu biểu triển khai trong 5 năm, tiêu biểu như dự án thiết lập hạ tầng POP Internet tại Hoa Kỳ, trạm kết nối Backhaul tại Singapore, hay dự án phủ sóng di động Tòa nhà Bệnh viện Từ Dũ với tổng mức đầu tư hàng chục tỷ đồng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm tập trung vào những dự án có độ phức tạp cao, sử dụng công nghệ tiên tiến và có tính đại diện cao nhất cho hoạt động kinh doanh viễn thông quốc tế.

Lý do lựa chọn các phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích lưu đồ quy trình, phương pháp phân tích chu kỳ dự án và ma trận SWOT là nhằm bóc tách chính xác những nút thắt trong từng giai đoạn: từ khâu lập báo cáo nghiên cứu khả thi, tổ chức đấu thầu 1 giai đoạn 1 túi hồ sơ, đến khâu nghiệm thu quyết toán công trình.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2010 - 2014 cho thấy bức tranh đa chiều về công tác quản trị dự án tại đơn vị:

  • Quy mô và năng lực triển khai nguồn vốn tăng trưởng vượt bậc: Doanh nghiệp đã vận hành thành công chuỗi dự án nghìn tỷ, mở rộng mạng lưới IP toàn cầu với 05 số hiệu mạng IP quốc tế được cấp từ năm 2009. Nguồn vốn đầu tư giải ngân hàng năm tăng đều đặn, đóng góp trực tiếp vào mức tăng trưởng doanh thu bình quân trên 50%/năm.

  • Tỷ lệ dự án chậm tiến độ còn ở mức cao: Có khoảng 25% đến 30% số lượng dự án trong giai đoạn khảo sát không hoàn thành đúng lịch biểu ban đầu. Điển hình là các dự án xây dựng hệ thống truyền dẫn cáp quang và phát sóng di động thường xuyên bị kéo dài thời gian thi công từ 2 đến 4 tháng so với kế hoạch phê duyệt.

  • Biến động và phát sinh chi phí trong quá trình thực hiện: Mặc dù doanh nghiệp đã áp dụng công thức dự toán kết hợp, tỷ lệ điều chỉnh tổng mức đầu tư phát sinh trong giai đoạn thực hiện dự án vẫn chiếm khoảng 15% tổng giá trị dự án. Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc biến động tỷ giá ngoại tệ khi nhập khẩu thiết bị viễn thông công nghệ cao và chi phí phát sinh trong công tác giải phóng mặt bằng.

  • Tồn đọng trong khâu nghiệm thu và phê duyệt quyết toán: Tỷ lệ dự án hoàn thành được phê duyệt quyết toán đúng hạn đạt khoảng 70%. Khoảng 30% hồ sơ còn lại gặp tình trạng kéo dài thời gian đối soát số liệu kỹ thuật và thủ tục hành chính với các nhà thầu cung cấp thiết bị nước ngoài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên xuất phát từ sự phức tạp của cơ cấu tổ chức gồm 11 phòng ban, 02 chi nhánh và 04 công ty con tại nước ngoài, tạo ra độ trễ nhất định trong việc luân chuyển thông tin kiểm soát hồ sơ. Thêm vào đó, việc phụ thuộc vào các hãng công nghệ nước ngoài như ZTE khiến chuỗi cung ứng thiết bị dễ bị gián đoạn.

Khi so sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ như công trình của tác giả Lê Khánh Nam tại VNPT Hà Nội hay tác giả Quách Mạnh Thành tại Ban Quản lý dự án Công ty Điện thoại Hà Nội 3, điểm tương đồng là các đơn vị viễn thông đều gặp khó khăn tại khâu kiểm soát đường găng tiến độ. Tuy nhiên, thách thức tại MobiFone Global mang tính đặc thù hơn do tính chất dự án liên quốc gia, chịu sự chi phối của quy định pháp lý tại các nước sở tại như Hoa Kỳ, Singapore và Cộng hòa Séc.

Dữ liệu phân tích thực trạng có thể được trực quan hóa rất hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng so sánh kế hoạch vốn và giá trị thực hiện giải ngân giai đoạn 2010 - 2014, kết hợp với bảng danh mục phân loại dự án theo tổng mức đầu tư và sơ đồ mạng PERT phân tích chuỗi hoạt động tới hạn của các gói thầu lắp đặt trạm truyền dẫn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu và phương hướng phát triển đến năm 2020, hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

  • Kiện toàn cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa nhân sự quản lý: Ban Lãnh đạo công ty cần phân định rõ trách nhiệm giữa Ban Quản lý dự án & Phát triển mạng với các Trung tâm Kỹ thuật, đồng thời đặt mục tiêu đào tạo ít nhất 60% cán bộ quản lý dự án đạt chứng chỉ quốc tế chuyên nghiệp trước năm 2018.

  • Chuẩn hóa quy trình lập dự toán và quản trị chi phí: Phòng Kế hoạch - Đầu tư cùng Phòng Tài chính - Kế toán cần áp dụng chặt chẽ mô hình phân rã công việc WBS và kỹ thuật kiểm soát chi phí C/SCSC, phấn đấu giảm tỷ lệ sai lệch dự toán phát sinh xuống dưới mức 5% cho toàn bộ các dự án triển khai trong giai đoạn 2016 - 2020.

  • Ứng dụng triệt để sơ đồ mạng PERT/CPM và biểu đồ Gantt: Ban Quản lý dự án cần tin học hóa 100% công tác lập lịch trình và theo dõi tiến độ, nhằm cắt giảm tối thiểu 15% thời gian xử lý thủ tục thẩm định hồ sơ mời thầu và thi công từ năm 2016 trở đi.

  • Thắt chặt kiểm soát chất lượng và tiêu chuẩn thiết bị viễn thông: Phòng Kỹ thuật và Trung tâm Giải pháp công nghệ phải xây dựng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật bắt buộc cho 100% vật tư cáp quang và thiết bị truyền dẫn nhập khẩu ngay từ khâu lập hồ sơ mời thầu, kiểm tra định kỳ 6 tháng một lần để phòng ngừa rủi ro hỏng hóc.

  • Kiến nghị cấp thẩm quyền tạo cơ chế tự chủ: Đề xuất Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Bộ Thông tin & Truyền thông phân cấp thẩm quyền phê duyệt cho các gói thầu mua sắm vật tư dự phòng, rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ từ 45 ngày xuống dưới 20 ngày nhằm bảo đảm tính thời điểm trong kinh doanh công nghệ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

  • Ban Lãnh đạo và Giám đốc dự án tại các doanh nghiệp viễn thông (MobiFone, VNPT, Viettel, FPT): Cung cấp tài liệu tham khảo thực chiến để xây dựng mô hình tổ chức ban quản lý dự án tối ưu, kiểm soát đồng thời hàng chục gói thầu công nghệ cao và các dự án thiết lập mạng lưới dịch vụ viễn thông quốc tế.

  • Chuyên viên phòng Kế hoạch - Đầu tư, Kỹ thuật và Đấu thầu: Hướng dẫn chi tiết phương pháp áp dụng các công cụ WBS, PERT/CPM và 4 phương pháp tính tổng mức đầu tư để nâng cao độ chính xác khi lập dự toán, giảm thiểu sai sót hồ sơ thầu.

  • Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế đầu tư, Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là nguồn học liệu và nghiên cứu tình huống điển hình về quản lý dự án đầu tư đặc thù trong ngành công nghệ viễn thông giai đoạn chuyển đổi số.

  • Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách: Cung cấp cơ sở thực tiễn sinh động để hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến cơ chế chỉ định thầu, quản lý định mức chi phí và tiêu chuẩn chất lượng hạ tầng mạng viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao quản lý thời gian lại là yếu tố sống còn trong các dự án viễn thông? Công nghệ viễn thông có chu kỳ sống ngắn và tốc độ thay đổi nhanh chóng chỉ từ 2 đến 3 năm. Nếu dự án bị chậm tiến độ từ 3 đến 6 tháng, thiết bị lắp đặt có nguy cơ bị lạc hậu về công nghệ, dẫn đến suy giảm khả năng cạnh tranh, thất thoát doanh thu cước và lãng phí nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp.

  • Doanh nghiệp viễn thông áp dụng những mô hình tổ chức quản lý dự án nào phổ biến nhất? Doanh nghiệp thường áp dụng linh hoạt 4 mô hình: chủ đầu tư trực tiếp quản lý, chủ nhiệm điều hành dự án, chìa khóa trao tay và tự thực hiện. Đối với các dự án phức tạp mang tầm quốc tế như mở rộng POP tại Mỹ hay Singapore, mô hình chủ đầu tư thành lập ban quản lý chuyên trách là lựa chọn tối ưu nhất.

  • Bốn nội dung quản lý dự án trọng tâm được nghiên cứu sâu trong luận văn là gì? Luận văn tập trung giải quyết 4 nội dung cốt lõi trong hệ thống 9 lĩnh vực của PMBOK gồm: quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng và quản lý đấu thầu. Đây là 4 trụ cột quyết định trực tiếp đến hơn 80% hiệu quả vận hành và an toàn tài chính của các dự án tại đơn vị.

  • Công cụ nào hỗ trợ kiểm soát tiến độ và đường găng hiệu quả nhất trong thực tế? Sơ đồ mạng PERT/CPM kết hợp với biểu đồ Gantt là công cụ đắc lực nhất. Kỹ thuật này giúp người quản lý xác định chính xác các công việc tới hạn, tính toán thời gian dự trữ của từng hạng mục và điều phối nguồn lực kịp thời nhằm ngăn chặn nguy cơ vỡ tiến độ của toàn bộ dự án.

  • Điểm khác biệt lớn nhất giữa dự án viễn thông và dự án xây dựng cơ bản truyền thống là gì? Dự án viễn thông tạo ra sản phẩm dịch vụ vô hình mang tính liên tục 24/7 và phụ thuộc lớn vào thiết bị phần mềm công nghệ cao ngoại nhập. Do đó, việc quản lý đòi hỏi cán bộ vừa phải nắm vững luật xây dựng, vừa phải có kiến thức chuyên sâu về tiêu chuẩn kỹ thuật viễn thông quốc tế.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý dự án đầu tư đặc thù trong lĩnh vực viễn thông dựa trên chuẩn mực quốc tế PMBOK và hệ thống pháp luật Việt Nam.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản trị tại MobiFone Global giai đoạn 2010 - 2014, làm rõ thành tựu duy trì tăng trưởng 50%/năm song hành cùng những thách thức về thời gian và chi phí.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn chủ yếu gồm tỷ lệ trễ hạn 25% - 30%, biến động chi phí phát sinh 15%, ách tắc thủ tục đấu thầu và chậm quyết toán hồ sơ.
  • Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu chiến lược phát triển mạng lưới và doanh thu nghìn tỷ đến năm 2020.
  • Khẳng định vai trò then chốt của việc số hóa công cụ quản lý WBS, PERT/CPM trong việc tối ưu hóa năng suất và hiệu quả sử dụng nguồn vốn đầu tư.

Lộ trình triển khai các giải pháp cần được thực hiện quyết liệt theo từng giai đoạn cụ thể từ năm 2016 đến năm 2020. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu hãy áp dụng ngay các công cụ quản lý dự án chuyên sâu này để nâng cao hiệu suất đầu tư và hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng bền vững.