Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko của Công ty Cổ phần Kimiko Việt Nam – Chi nhánh Quảng Trị

Khóa luận hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko tại chi nhánh Quảng Trị

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng
• Người hướng dẫn: ThS. Ngô Minh Tâm
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko của Công ty Cổ phần Kimiko Việt Nam – Chi nhánh Quảng Trị
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan kênh phân phối sơn Kimiko chi nhánh Quảng Trị

Kênh phân phối đóng vai trò huyết mạch trong chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kimiko Việt Nam. Chi nhánh Quảng Trị trực tiếp điều hành dòng sản phẩm sơn đến tay người tiêu dùng địa phương. Mạng lưới này kết nối nhà máy sản xuất với các đại lý bán buôn, bán lẻ và nhà thầu xây dựng. Hệ thống phân phối hiệu quả giúp sản phẩm hiện diện rộng khắp trên địa bàn tỉnh. Thị trường sơn nước tại Quảng Trị phát triển sôi động cùng tốc độ đô thị hóa nhanh chóng. Nhu cầu vật liệu hoàn thiện tăng trưởng ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho thương hiệu mở rộng thị phần. Dòng sản phẩm sơn Kimiko đáp ứng nhiều phân khúc khách hàng từ bình dân đến cao cấp. Doanh nghiệp thiết lập cấu trúc kênh đa cấp nhằm bao phủ cả khu vực thành thị lẫn nông thôn. Kênh cấp một gồm các đại lý ủy quyền lớn giữ vai trò phân phối thứ cấp. Kênh cấp hai tiếp cận trực tiếp các cửa hàng vật liệu nhỏ lẻ tại từng huyện thị. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp kênh quyết định vị thế thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Doanh nghiệp cần liên tục đánh giá cấu trúc này để thích ứng linh hoạt trước biến động kinh tế.

1.1. Cấu trúc và mạng lưới đại lý sơn Kimiko

Mạng lưới phân phối của Kimiko tại Quảng Trị bao gồm hai hình thức chính. Hình thức gián tiếp vận hành qua các nhà phân phối độc quyền và đại lý cấp một. Các trung gian thương mại chịu trách nhiệm dự trữ hàng hóa và cung ứng cho thị trường địa phương. Hình thức trực tiếp phục vụ các dự án xây dựng quy mô lớn và công trình trọng điểm. Mô hình này giúp doanh nghiệp kiểm soát giá bán và bảo đảm tiến độ thi công. Sự phối hợp song song mang lại khả năng bao phủ thị trường linh hoạt. Mạng lưới trung gian tạo cầu nối tin cậy giữa thương hiệu sản xuất và người tiêu dùng. Mỗi điểm bán đóng vai trò giới thiệu giải pháp sơn chuyên nghiệp đến khách hàng mục tiêu.

1.2. Mục tiêu phát triển thị phần tại địa bàn

Mục tiêu trọng tâm của chi nhánh Quảng Trị là gia tăng thị phần sơn xây dựng. Doanh nghiệp củng cố vị thế tại thành phố Đông Hà và thị xã Quảng Trị. Đồng thời, thương hiệu khai phá thêm các huyện đồng bằng và miền núi lân cận. Chiến lược mở rộng hướng đến việc thiết lập ít nhất một đại lý chủ chốt tại mỗi cụm dân cư. Điểm bán phủ rộng giúp thương hiệu gia tăng nhận diện đối với chủ đầu tư và thợ sơn. Doanh nghiệp đặc biệt chú trọng tỷ lệ tăng trưởng bán lẻ thực tế thay vì ký gửi thuần túy. Tối ưu tốc độ luân chuyển hàng tồn kho tại đại lý là chỉ tiêu sống còn. Doanh nghiệp nỗ lực duy trì chỉ số gắn kết bền vững với toàn bộ đối tác địa phương.

II. Thực trạng kênh phân phối sơn Kimiko tại thị trường Quảng Trị

Thực trạng phân phối sơn Kimiko tại Quảng Trị bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Mạng lưới bán hàng chưa đồng đều giữa các khu vực địa lý trọng điểm. Hoạt động tiêu thụ phụ thuộc quá lớn vào số ít đại lý truyền thống tại vùng đô thị. Khu vực nông thôn giàu tiềm năng xây dựng lại chưa nhận được sự quan tâm thích đáng. Sự thiếu hụt chính sách hỗ trợ bán hàng khiến đại lý cấp cơ sở giảm động lực kinh doanh. Xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh thường xuyên xảy ra do tranh giành khách hàng. Hiện tượng bán phá giá hoặc lấn vùng gây xói mòn uy tín thương hiệu trên thị trường. Chi phí vận chuyển từ kho tổng về các huyện miền núi đẩy giá thành sản phẩm lên cao. Năng lực tài chính và quản trị kho bãi của nhiều chủ cửa hàng còn yếu kém. Tình trạng nợ đọng dây dưa làm suy giảm dòng tiền luân chuyển của toàn chi nhánh. Hệ thống trao đổi thông tin thị trường giữa công ty và đại lý còn thủ công, thiếu tính nhất quán. Điều này gây cản trở công tác dự báo nhu cầu tiêu dùng và phân bổ nguồn lực.

2.1. Xung đột dòng sản phẩm và chính sách giá

Sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý nội bộ làm suy giảm hiệu quả chuỗi cung ứng. Một số đại lý lớn tự ý hạ giá để giành hợp đồng công trình. Hành vi này triệt tiêu cơ hội sinh lời của các cửa hàng nhỏ lẻ lân cận. Bên cạnh đó, chính sách chiết khấu bậc thang hiện hành chưa đủ sức hấp dẫn. Khoảng cách biên lợi nhuận giữa các mức doanh số chưa kích thích đại lý tích cực mở rộng kho. Công tác kiểm soát giá niêm yết bán lẻ ra thị trường còn lỏng lẻo. Người mua nhận thấy rõ sự chênh lệch đơn giá giữa các cơ sở phân phối. Tình trạng này gây hoài nghi về tính nhất quán của chính sách bán hàng Kimiko.

2.2. Hạn chế về quản lý logistics và tồn kho

Hạ tầng logistics phục vụ phân phối tại chi nhánh còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Đội ngũ giao vận riêng chưa đủ quy mô để đáp ứng các đơn hàng khẩn cấp. Doanh nghiệp thường xuyên thuê dịch vụ vận chuyển bên ngoài với mức cước cao. Điều này làm tăng chi phí quản lý kinh doanh và kéo giảm tỷ suất lợi nhuận ròng. Bên cạnh đó, việc quản lý hàng tồn kho tại đại lý thiếu công cụ theo dõi thời gian thực. Một số dòng sơn pha màu đặc biệt rơi vào tình trạng thiếu hàng cục bộ. Ngược lại, sơn lót thông dụng lại đối mặt với nguy cơ tồn ứ quá lâu ngày. Tình trạng này gây lãng phí diện tích kho bãi và đọng vốn lưu động nghiêm trọng của trung gian.

III. Giải pháp kênh phân phối sơn Kimiko tại chi nhánh Quảng Trị

Hoàn thiện kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp thực thi đồng bộ nhiều giải pháp chiến lược. Chi nhánh Quảng Trị cần nhanh chóng thiết lập hệ thống quy chuẩn trong quản lý đối tác. Doanh nghiệp ban hành chính sách giá minh bạch kết hợp chế tài nghiêm khắc đối với hành vi phá giá. Việc quy hoạch địa bàn phân phối rõ ràng bảo đảm quyền lợi độc quyền cho từng cấp đại lý. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng chương trình hỗ trợ tiếp thị toàn diện cho điểm bán. Hỗ trợ bảng biển, kệ trưng bày và máy pha màu tự động giúp nâng tầm điểm bán chuyên nghiệp. Việc đào tạo kỹ thuật sơn cho thợ và tư vấn viên bán hàng tạo sự khác biệt vượt trội. Về mặt vận hành, việc số hóa quy trình quản trị đơn hàng qua phần mềm chuyên dụng là tất yếu. Nền tảng số giúp theo dõi mức tồn kho đại lý và tự động kích hoạt lệnh bổ sung hàng. Chi nhánh nên chủ động liên kết với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp để tối ưu lộ trình giao hàng. Những cải tiến này tạo nền tảng vững chắc, gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường xây dựng.

3.1. Thiết lập chính sách hỗ trợ và chiết khấu

Doanh nghiệp cần xây dựng biểu mẫu chiết khấu thương mại linh hoạt và minh bạch. Cơ chế thưởng doanh số định kỳ theo quý và năm sẽ thúc đẩy nỗ lực của đại lý. Bên cạnh đó, chính sách hỗ trợ công nợ cần gắn liền với lịch sử thanh toán tín dụng. Các đại lý tuân thủ cam kết tài chính sẽ nhận mức bảo lãnh tín dụng ưu đãi hơn. Ngoài lợi ích kinh tế trực tiếp, công ty cần đầu tư mạnh vào hoạt động quảng bá. Việc hỗ trợ kinh phí làm biển quảng cáo ngoài trời giúp nhận diện thương hiệu phủ khắp. Các buổi tập huấn kỹ thuật phối màu thường niên tạo gắn kết chặt chẽ với thầu thợ. Đại lý cảm thấy an tâm và có động lực gắn bó lâu dài cùng sự phát triển của thương hiệu.

3.2. Ứng dụng công nghệ quản trị chuỗi cung ứng

Ứng dụng phần mềm quản lý phân phối là bước tiến đột phá trong tối ưu hóa vận hành. Hệ thống phần mềm cho phép theo dõi doanh thu và mức dự trữ kho tức thời. Chi nhánh nắm bắt chính xác mức tiêu thụ từng mã sản phẩm sơn theo ngày. Việc này hạn chế nguy cơ đứt gãy nguồn cung tại các điểm bán trọng điểm. Đồng thời, nền tảng số hỗ trợ nhân viên kinh doanh định tuyến lộ trình thăm viếng đại lý. Mọi phản hồi về chất lượng sơn hay thời gian giao nhận đều được ghi nhận trực tuyến. Dữ liệu tập trung giúp ban giám đốc đưa ra quyết định điều chỉnh kế hoạch nhập khẩu và sản xuất kịp thời. Việc chuyển đổi số nâng cao tính chuyên nghiệp và giảm thiểu đáng kể chi phí hành chính.

IV. Đánh giá kênh phân phối sơn Kimiko tại chi nhánh Quảng Trị

Hoàn thiện kênh phân phối sơn Kimiko tại Quảng Trị mang lại giá trị chiến lược to lớn. Quá trình này giúp chuẩn hóa toàn bộ dòng vận động sản phẩm từ chi nhánh đến công trình. Việc kiểm soát chặt chẽ mạng lưới đại lý loại bỏ triệt để hiện tượng cạnh tranh phá giá thiếu lành mạnh. Uy tín thương hiệu nhờ đó được nâng tầm mạnh mẽ trong mắt nhà thầu và người tiêu dùng. Kết quả tái cấu trúc kênh phản ánh trực tiếp qua chỉ số tăng trưởng doanh thu bán hàng hàng năm. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý kinh doanh được tối ưu hóa rõ rệt nhờ hệ thống kiểm soát thông minh. Sự liên kết bền vững với hệ thống trung gian tạo dựng bức tường thành bảo vệ thị phần vững chắc. Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường khó có thể làm suy chuyển vị thế của thương hiệu. Trong giai đoạn phát triển tiếp theo, chi nhánh cần tiếp tục duy trì phương châm hợp tác cùng thắng lợi. Việc lắng nghe thị trường giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh quy chế vận hành kênh trước mọi thách thức kinh tế.

4.1. Hiệu quả kinh tế đối với chi nhánh

Hệ thống phân phối tối ưu thúc đẩy doanh thu thuần của chi nhánh tăng trưởng vượt bậc. Vòng quay vốn lưu động diễn ra nhanh hơn nhờ việc kiểm soát tồn kho khoa học. Chi phí lưu kho và tổn thất hàng hóa giảm xuống mức tối thiểu. Các khoản nợ khó đòi từ đối tác thương mại được xử lý triệt để thông qua hạn mức tín dụng chặt chẽ. Hiệu quả khai thác địa bàn tăng cao giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí vận hành đơn lẻ. Dòng tiền kinh doanh duy trì trạng thái ổn định và lành mạnh qua từng chu kỳ bán hàng. Nguồn lực tài chính dồi dào tạo điều kiện cho chi nhánh tái đầu tư vào công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường mới.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình phân phối

Mô hình hoàn thiện phân phối tại Quảng Trị tạo tiền đề thực tiễn quý giá cho toàn hệ thống Kimiko. Bộ tiêu chuẩn lựa chọn và quản trị đại lý có thể áp dụng ngay cho các tỉnh thành lân cận. Quy trình phối hợp đa bên giữa văn phòng đại diện, kho vận và điểm bán lẻ được đóng gói chuẩn chỉnh. Khung đánh giá hiệu quả kênh thông qua chỉ số bán hàng và tồn kho tạo công cụ quản lý đồng bộ. Tính khả thi của mô hình giúp ban điều hành tiết kiệm thời gian thiết lập chi nhánh mới ở miền Trung. Việc kế thừa kinh nghiệm vận hành giúp giảm thiểu sai sót và rủi ro thị trường phát sinh. Đây là giải pháp phát triển bền vững cho thương hiệu trong mục tiêu mở rộng quy mô toàn quốc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko của Công ty Cổ phần Kimiko Việt Nam – Chi nhánh Quảng Trị" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Hồng (ngành Marketing, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) dưới sự hướng dẫn của ThS. Ngô Minh Tâm vào năm 2025.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường sơn tại Việt Nam. Theo thống kê của Hiệp hội Sơn và Mực in Việt Nam (VPIA), cả nước có khoảng 600 doanh nghiệp hoạt động trong ngành sơn, trong đó có khoảng 70 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp ngoại chiếm hơn 15% thị phần tổng thể, trong khi nhóm doanh nghiệp nội địa nắm giữ khoảng 35% thị phần sơn nước. Tại địa bàn tỉnh Quảng Trị, tốc độ đô thị hóa đạt mức 6%/năm cùng sự gia tăng của các dự án hạ tầng giao thông, khu dân cư mới (như tại Đông Hà) và du lịch biển tạo ra nhu cầu lớn về các dòng sơn phủ, sơn chống thấm chịu đựng được khí hậu thời tiết khắc nghiệt.

Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Sơn Kimiko tại Chi nhánh Quảng Trị bộc lộ nhiều điểm nghẽn thực tế:

• Hoạt động phân bổ sản phẩm chưa đồng đều giữa các khu vực địa lý, làm suy giảm khả năng tiếp cận khách hàng tiềm năng.
• Chính sách hỗ trợ, động viên và chiết khấu dành cho các trung gian thương mại chưa đủ sức giữ chân và phát triển đại lý.
• Mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp và các trung gian thương mại chưa được khai thác chiều sâu.
• Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành, kiểm soát dòng dịch chuyển hàng hóa, theo dõi đơn hàng, quản lý hàng tồn kho và chăm sóc khách hàng còn hạn chế.

Từ thực trạng đó, đề tài xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến kênh phân phối, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko tại Chi nhánh Quảng Trị, từ đó đề xuất định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm sơn Kimiko.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động kênh phân phối.
  2. Thứ hai, đánh giá thực trạng các hoạt động kênh phân phối của sơn Kimiko thuộc Công ty Cổ phần Sơn Kimiko Chi nhánh Quảng Trị.
  3. Thứ ba, đề xuất các giải pháp và kiến nghị cải thiện hoạt động kênh phân phối sơn Kimiko tại Quảng Trị.
• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Hiện trạng kênh phân phối sơn Kimiko tại Quảng Trị đang hoạt động như thế nào?
  2. Những giải pháp nào có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả kênh phân phối của sơn Kimiko tại Quảng Trị?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko tại Công ty Cổ phần Kimiko Việt Nam – Chi nhánh Quảng Trị.
• Đối tượng khảo sát: Các nhà phân phối (NPP), cửa hàng vật liệu xây dựng (VLXD), đại lý và các điểm bán lẻ trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào tổ chức, quản trị và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối sản phẩm sơn Kimiko.
• Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Quảng Trị.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực tế từ ngày 09/10/2024 đến ngày 09/02/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận kết hợp lý thuyết quản trị kênh phân phối marketing với phương pháp phân tích định lượng dựa trên khảo sát thực nghiệm.

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả tổng hợp các quan điểm lý thuyết nền tảng từ Philip Kotler (2013, 2016), Fundamentals of Marketing (10th ed.), định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), và giáo trình của PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa (2015). Cơ sở lý thuyết phân định rõ:

• Chức năng của kênh: Thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối vật chất, tài trợ và san sẻ rủi ro.
• Cấu trúc và tổ chức kênh: Kênh trực tiếp (cấp 0), kênh gián tiếp (cấp 1, cấp 2, cấp 3); phân loại kênh truyền thống, hệ thống kênh liên kết dọc VMS (VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS quản lý), kênh ngang và hệ thống đa kênh.
• Các dòng vận động trong kênh: Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng xúc tiến, dòng đàm phán, dòng tài chính, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói.
• Tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh: Mức độ bao phủ thị trường, số lượng thành viên kênh, chất lượng đội ngũ bán hàng, duy trì tồn kho, chi phí phục vụ, độ tươi mới sản phẩm, hệ thống thông tin và khả năng kiểm soát thành viên.

Kế thừa các nghiên cứu của Bert Rosenbloom (1991), Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000), Francis Kwong (2002), Hồ Thị Thu Huyền (2019) và Phạm Trần Bảo My (2022), tác giả đề xuất khung mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố độc lập (được đo lường bằng 22 biến quan sát) tác động đến 1 biến phụ thuộc:

Nhóm nhân tố	Ký hiệu mã hóa	Số biến quan sát	Căn cứ kế thừa nguồn
Chính sách giá và chiết khấu	CSGCK	5 (CSGCK1 – CSGCK5)	Tác giả đề xuất từ thực tiễn ngành
Quan hệ với trung gian phân phối	QHTG	3 (QHTG1 – QHTG3)	Mô hình Bert Rosenbloom (1991)
Chính sách hỗ trợ	CSHT	3 (CSHT1 – CSHT3)	Mô hình Bert Rosenbloom (1991)
Nghiệp vụ bán hàng	NVBH	4 (NVBH1 – NVBH4)	Mô hình Hồ Thị Thu Huyền (2019)
Chất lượng giao hàng	CLGH	4 (CLGH1 – CLGH4)	Mô hình Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000)
Hiệu quả hoạt động kênh phân phối	HQHĐ	Biến phụ thuộc	Tổng hợp từ lý luận quản trị kênh

Phương pháp nghiên cứu và xử lý dữ liệu

1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
   • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê nhân sự giai đoạn 2021 – 2023 từ Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự của Công ty Cổ phần Sơn Kimiko Quảng Trị; số liệu từ Hiệp hội Sơn và Mực in Việt Nam (VPIA) và các tài liệu chuyên ngành.
   • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng bảng hỏi khảo sát trực tuyến gửi trực tiếp tới các trung gian (nhà phân phối, đại lý, cửa hàng VLXD) phân phối sơn Kimiko trên địa bàn tỉnh Quảng Trị từ ngày 09/10/2024 đến 09/02/2025.
2. Kỹ thuật chọn mẫu:
   • Áp dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên – thuận tiện.
   • Cỡ mẫu được xác định dựa theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), theo đó cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 22 = 110$). Nhằm dự phòng sai số và phiếu trả lời không hợp lệ, tác giả tiến hành khảo sát $n = 125$ đối tượng trung gian.
3. Phương pháp phân tích số liệu:
   • Sử dụng phần mềm thống kê SPSS.
   • Các công cụ phân tích: Thống kê mô tả (Descriptive statistics: trung bình, tần số, độ lệch chuẩn), kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận giá trị $\ge 0{,}70$), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn $0{,}5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có $\text{Sig.} < 0{,}05$, hệ số Eigenvalue $> 1$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0{,}5$), kiểm định One-Sample T-Test, mô hình hồi quy tuyến tính bội ($Y = B_0 + B_1X_1 + B_2X_2 + \dots + B_nX_n + \varepsilon$) và kiểm định phân tích phương sai ANOVA để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao hiệu quả kênh phân phối

Chương 1 thiết lập hệ thống khái niệm chuẩn mực về kênh phân phối, quản trị chuỗi trung gian, phân tích 4 bước phát triển kênh (phân tích chân dung khách hàng mục tiêu, xác định mục tiêu sản phẩm, liệt kê và đánh giá từng kênh phân phối, phát triển kênh phân phối) và 8 chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại.

Chương này cũng phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô chi phối hoạt động phân phối như kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ (telemarketing, teleshopping, thanh toán điện tử, công nghệ số) và các quy định pháp luật điều tiết hành vi phân phối song song, phân phối độc quyền, định chế kênh dọc. Đồng thời, tác giả khái quát thực trạng thị trường sơn Việt Nam và đặc thù địa bàn tỉnh Quảng Trị. Trên cơ sở đối sánh các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xây dựng khung mô hình và mã hóa hệ thống 22 biến quan sát độc lập cấu thành thang đo đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối.

Chương 2: Đánh giá thực trạng của hoạt động kênh phân phối cho sản phẩm sơn Kimiko tại Công ty Cổ phần Sơn Kimiko Việt Nam chi nhánh Quảng Trị

Chương 2 trình bày toàn diện thông tin doanh nghiệp, năng lực nội bộ và kết quả phân tích dữ liệu thực nghiệm:

• Thông tin doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Sơn Kimiko Việt Nam có mã số thuế 3702557686, cấp lần đầu ngày 27/04/2017 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương, đăng ký thay đổi lần thứ 4 ngày 13/09/2023. Người đại diện pháp luật là ông Dương Văn Mạnh (Chủ tịch HĐQT). Trụ sở đặt tại Lô CN33, CN34, Đường RD-06, Cụm Công nghiệp Cam Tuyền, Xã Cam Tuyền, Huyện Cam Lộ, Tỉnh Quảng Trị. Cơ cấu bộ máy gồm: Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc và 5 phòng ban chức năng (Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Sản xuất, Kinh doanh, Quản lý - Chất lượng).

• Biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2021 – 2023:

Tiêu chí phân loại	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	Năm 2023 (Người)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng số lao động	70	73	75	+4,3%	+2,7%
Giới tính:
- Nam	65 (93%)	68 (93%)	69 (92%)	+4,6%	+1,5%
- Nữ	5 (7%)	5 (7%)	6 (8%)	0,0%	+20,0%
Trình độ học vấn:
- Sau đại học	2 (3%)	2 (3%)	2 (3%)	0,0%	0,0%
- Đại học	25 (36%)	28 (38%)	29 (39%)	+12,0%	+3,6%
- Cao đẳng	13 (19%)	13 (18%)	13 (17%)	0,0%	0,0%
- Trung cấp	14 (20%)	14 (19%)	13 (17%)	0,0%	-7,1%
- THPT	16 (23%)	16 (22%)	18 (24%)	0,0%	+12,5%
Bộ phận chuyên môn:
- Hành chính - Tổng hợp	5 (7%)	5 (7%)	5 (7%)	0,0%	0,0%
- Kế toán	7 (10%)	8 (11%)	8 (11%)	+14,3%	0,0%
- Kinh doanh	20 (29%)	22 (30%)	24 (32%)	+10,0%	+9,1%
- Sản xuất	29 (41%)	29 (40%)	29 (39%)	0,0%	0,0%
- Quản lý chất lượng	9 (13%)	9 (12%)	9 (12%)	0,0%	0,0%

• Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh 2021 – 2023:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2021 (Triệu VNĐ)	Năm 2022 (Triệu VNĐ)	Năm 2023 (Triệu VNĐ)	Ghi chú biến động thực tế
Tổng tài sản	32.745	-	35.430	Tăng trưởng bình quân 3,9%/năm
Tài sản ngắn hạn	19.472	-	21.365	Chiếm tỷ trọng chủ yếu
Tiền và tương đương tiền	907	-	-	Tăng 16,18% vào năm 2023
Các khoản phải thu ngắn hạn	-	-	-	Tăng vọt 24,06% vào năm 2023
Hàng tồn kho	14.501	-	15.478	Tăng liên tục để phục vụ thị trường
Tài sản cố định	-	-	1.921	Tăng 17,65% nhờ đầu tư thiết bị
Nợ phải trả	18.236	-	19.466	Tốc độ tăng chậm lại (2,6% năm 2023)
Vốn chủ sở hữu	14.741	-	15.964	Tăng 10,91% vào năm 2023
Doanh thu bán hàng và CCDV	53.234	-	135.547	Tăng 48,13% (2022) và 24% (2023)
Giá vốn hàng bán	48.975	-	115.215	Tăng 43,86% (2022) và 24% (2023)
Lợi nhuận gộp	157	-	9.489	Giữ ổn định ở mức 9.489 trđ (2023)
Doanh thu tài chính	185	927	1.278	Tăng mạnh từ hoạt động phụ trợ
Chi phí lãi vay	0	5.984	3.467	Giảm 14% trong năm 2023
Chi phí quản lý kinh doanh	3.956	-	6.483	Tăng do đầu tư chuẩn hóa quy trình

• Thực trạng quản trị kênh và chính sách Marketing Mix: Phân tích quy trình lựa chọn thành viên kênh, các văn bản thỏa thuận kinh doanh, cơ chế động viên - giải quyết mâu thuẫn kênh dọc/ngang; đánh giá chính sách sản phẩm, giá bán niêm yết, tỷ lệ chiết khấu (đối chiếu mức chiết khấu phổ biến ngành sơn 40 – 50%) và hoạt động truyền thông tại chỗ.
• Phân tích dữ liệu khảo sát (125 trung gian): Thực hiện kiểm định hệ số KMO and Bartlett's Test cho biến độc lập và phụ thuộc, phân tích EFA nhằm rút gọn thang đo, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và thống kê mô tả kèm kiểm định One-Sample T-Test đối với 5 nhóm biến cảm nhận: Chính sách giá và chiết khấu, Quan hệ với trung gian phân phối, Chính sách hỗ trợ, Nghiệp vụ bán hàng và Chất lượng giao hàng.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối công ty Cổ phần Sơn Kimiko - chi nhánh Quảng Trị

Chương 3 căn cứ trên định hướng kinh doanh của công ty (hướng tới vị trí doanh số top 10 ngành sơn Việt Nam) cùng các kết quả định lượng ở Chương 2 để đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện kênh:

1. Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu: Thiết lập biên độ chiết khấu linh hoạt theo quy mô đơn hàng, điều chỉnh giá kịp thời khi có biến động nguyên liệu đầu vào và giãn thời hạn thanh toán ưu đãi cho trung gian thân thiết.
2. Củng cố quan hệ với các trung gian phân phối: Xây dựng kênh liên lạc đa chiều thường xuyên, công khai chính sách bán buôn và minh bạch hóa cơ chế thưởng phạt nhằm giảm thiểu xung đột giữa các đại lý trên cùng địa bàn.
3. Đổi mới chính sách hỗ trợ bán hàng: Cung cấp đồng bộ công cụ quảng cáo, bảng hiệu, mẫu sơn (catalogue, quạt màu), phối hợp thực hiện các chương trình khuyến mãi kích cầu tại điểm bán và tổ chức đào tạo kỹ thuật sơn cho thợ thầu, đại lý.
4. Nâng cao nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ kinh doanh: Đào tạo kiến thức chuyên sâu về công năng sơn chống thấm, kỹ năng đàm phán thương mại và nâng cao tốc độ giải quyết khiếu nại phát sinh từ phía đại lý.
5. Cải thiện chất lượng logistics và giao hàng: Tối ưu hóa lộ trình giao hàng từ Cụm công nghiệp Cam Tuyền đến các huyện thị, đảm bảo giao đủ và nguyên vẹn kiện hàng, đồng thời ứng dụng phần mềm quản lý đơn hàng và tồn kho nhằm rút ngắn thời gian xử lý đơn.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu văn bản

1. Quy mô hoạt động và doanh thu tăng trưởng nhanh: Doanh thu thuần của Kimiko Chi nhánh Quảng Trị tăng trưởng mạnh từ 53.234 triệu đồng (năm 2021) lên 135.547 triệu đồng (năm 2023). Dù vậy, giá vốn hàng bán tăng tương ứng từ 48.975 triệu đồng lên 115.215 triệu đồng khiến biên lợi nhuận gộp chịu sức ép lớn, lợi nhuận gộp năm 2023 đạt 9.489 triệu đồng.
2. Cơ cấu tổ chức nhân sự tập trung cho bán hàng: Đội ngũ kinh doanh tăng trưởng mạnh nhất trong bộ máy, từ 20 người (chiếm 29% năm 2021) lên 24 người (chiếm 32% năm 2023), phản ánh rõ nét định hướng mở rộng mạng lưới phân phối của doanh nghiệp.
3. Cơ sở dữ liệu khảo sát đáp ứng độ tin cậy: Khảo sát thành công 125 trung gian thương mại (nhà phân phối, đại lý, cửa hàng VLXD), vượt ngưỡng cỡ mẫu tối thiểu ($n = 110$) theo nguyên tắc EFA của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), tạo cơ sở dữ liệu định lượng về mức độ thỏa mãn của trung gian đối với 22 tiêu chí thành phần của hệ thống phân phối.

Giải pháp và kiến nghị

Tác giả đề xuất các giải pháp bám sát thực trạng:

• Tối ưu hóa việc phân bổ hàng hóa giữa các khu vực địa lý trong tỉnh Quảng Trị, giải tỏa tình trạng lệch pha cung ứng.
• Hoàn thiện chính sách hỗ trợ vật phẩm trưng bày, công cụ tiếp thị trực tiếp và cơ chế chiết khấu để trung gian gắn kết bền vững.
• Ứng dụng phần mềm số hóa trong quản lý đơn hàng, theo dõi vòng quay hàng tồn kho tại kho Cam Tuyền nhằm hạ thấp chi phí lưu kho vốn đang ở mức 15.478 triệu đồng (năm 2023).

Đóng góp của đề tài

• Hệ thống hóa thang đo đánh giá kênh phân phối đặc thù cho ngành hàng vật liệu xây dựng/sơn công nghiệp tại thị trường địa phương cấp tỉnh (Quảng Trị).
• Bổ sung bằng chứng thực nghiệm cụ thể về phản hồi của các trung gian thương mại độc lập đối với chính sách phân phối của một thương hiệu sơn nội địa đang cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Do hạn chế về thời gian, chi phí và nguồn lực tiếp cận, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên – thuận tiện đối với 125 trung gian, do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ thị trường kênh phân phối có phần bị giới hạn.
• Hạn chế về phạm vi không gian và thời gian: Phạm vi khảo sát sơ cấp chỉ bó hẹp trên địa bàn tỉnh Quảng Trị trong khung thời gian từ 09/10/2024 đến 09/02/2025; các dữ liệu tài chính thứ cấp chỉ dừng ở mốc năm tài chính 2023.

Hướng nghiên cứu mở rộng được đề xuất:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng nhằm tăng độ khái quát hóa.
• Nghiên cứu so sánh hiệu quả kênh phân phối của sơn Kimiko trên nhiều tỉnh thành thuộc khu vực miền Trung (như Thừa Thiên Huế, Quảng Bình, Đà Nẵng).
• Đi sâu phân tích tác động của các mô hình kênh phân phối số hóa (E-commerce B2B, Omnichannel) đối với hành vi đặt hàng của các đại lý vật liệu xây dựng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị thực tiễn và học thuật cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Thương mại: Tham khảo khung mô hình đánh giá kênh phân phối B2B, phương pháp xây dựng thang đo 22 biến quan sát kế thừa từ Bert Rosenbloom và Schellhase, cùng quy trình phân tích dữ liệu khảo sát bằng SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, One-Sample T-Test).
• Bộ phận Quản lý Kênh và Ban Giám đốc doanh nghiệp ngành sơn, vật liệu xây dựng: Tham khảo các chỉ số tài chính, định mức chi phí quản lý kinh doanh, áp lực hàng tồn kho và các biện pháp hóa giải mâu thuẫn trung gian trên thị trường tỉnh lẻ.
• Các nghiên cứu về thị trường vật liệu xây dựng miền Trung: Cung cấp bức tranh thực tế về năng lực hoạt động, cơ cấu lao động và dữ liệu tài chính của một doanh nghiệp sơn có nhà máy đóng tại Quảng Trị.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Căn cứ nào được tác giả sử dụng để xác định quy mô mẫu khảo sát 125 trung gian?

Tác giả dựa trên nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho phân tích nhân tố khám phá (EFA): cỡ mẫu tối thiểu phải lớn hơn hoặc bằng 4 đến 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 22 = 110$ mẫu). Để loại trừ rủi ro sai sót và phiếu không hợp lệ, tác giả mở rộng phát phiếu và thu thập thành công 125 phiếu từ các nhà phân phối, cửa hàng VLXD, đại lý và điểm bán lẻ tại Quảng Trị.

2. Doanh thu và lợi nhuận gộp của Chi nhánh Kimiko Quảng Trị biến động như thế nào trong 3 năm 2021 – 2023?

Theo Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty: Doanh thu bán hàng tăng từ 53.234 triệu đồng (năm 2021) lên 135.547 triệu đồng (năm 2023), đạt mức tăng 48,13% ở năm 2022 và 24% ở năm 2023. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán tăng từ 48.975 triệu đồng lên 115.215 triệu đồng khiến lợi nhuận gộp chỉ duy trì ở mức 9.489 triệu đồng vào năm 2023.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhóm nhân tố độc lập nào?

Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố độc lập với 22 biến quan sát: (1) Chính sách giá và chiết khấu (5 biến: CSGCK1 – CSGCK5); (2) Quan hệ với trung gian phân phối (3 biến: QHTG1 – QHTG3); (3) Chính sách hỗ trợ (3 biến: CSHT1 – CSHT3); (4) Nghiệp vụ bán hàng (4 biến: NVBH1 – NVBH4); (5) Chất lượng giao hàng (4 biến: CLGH1 – CLGH4).

4. Cơ cấu nhân sự của công ty bộc lộ những đặc điểm nào phục vụ chiến lược phân phối?

Quy mô nhân sự tăng từ 70 người (năm 2021) lên 75 người (năm 2023). Đáng chú ý, nhân sự phòng Kinh doanh tăng mạnh nhất từ 20 người (chiếm 29%) lên 24 người (chiếm 32%, tăng 20% trong 2 năm), thể hiện việc ưu tiên nguồn lực nhân sự nhằm mở rộng thị trường và quản lý mạng lưới bán hàng.

5. Những trở ngại lớn nhất trong quản trị kênh phân phối của Kimiko tại Quảng Trị là gì?

Tác giả xác định các hạn chế cốt lõi gồm: phân bổ hàng hóa chưa đồng đều giữa các khu vực địa bàn; chính sách chiết khấu và hỗ trợ chưa đủ hấp dẫn để giữ chân đại lý trước áp lực từ các hãng sơn lớn; mối quan hệ với trung gian chưa được củng cố chặt chẽ; và việc chậm ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý đơn hàng, theo dõi tồn kho và chăm sóc đối tác.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Hồng đã phản ánh bức tranh thực trạng về kênh phân phối của Công ty Cổ phần Sơn Kimiko – Chi nhánh Quảng Trị giai đoạn 2021 – 2023. Đề tài vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp về tài chính, nhân sự với khảo sát thực nghiệm 125 thành viên kênh trung gian nhằm nhận diện các điểm nghẽn trong chính sách giá, hỗ trợ đại lý và giao vận hàng hóa. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát định hướng của doanh nghiệp và đặc thù địa bàn tỉnh Quảng Trị, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện kênh phân phối ngành vật liệu xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Kênh phân phối 1. Khái Niệm Kênh Phân Phối Kotler, P. Marketing Management*(15th ed."Mỗi nhà sản xuất đều tìm cách liên kết với nhau một tập hợp các trung gian tiếp thị có thể đáp ứng tốt nhất mục tiêu của công ty. Tập hợp các trung gian tiếp thị này được gọi là kênh tiếp thị cũng như kênh thương mại và kênh phân phối.

Fundamentals of Marketing (10th ed. "Kênh phân phối sản phẩm là con đường mà quyền sở hữu hàng hóa đi qua khi chúng di chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng công nghiệp. American Marketing Association. *Dictionary of Marketing Terms*.

Retrieved from https://www.org"Cấu trúc các đơn vị tổ chức nội bộ công ty và các đại lý, nhà phân phối, nhà bán buôn và nhà bán lẻ bên ngoài công ty, thông qua đó hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vụ được tiếp thị. Nguyễn Thị Minh Hòa (2015,160) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên những con đường mà sản phẩm, dịch vụ sau khi được sản xuất sẽ theo đó để đến với người tiêu dùng cuối cùng.” [3] Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp. [3] Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm hay dịch vụ trở nên sẵn có để sử dụng, tiêu thụ.

[3] Nói cách khác, kênh phân phối là con đường dẫn hướng dòng hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng bao gồm một số trung gian. Đó là một mạng lưới có tổ chức thực hiện tất cả các hoạt động cần thiết để liên kết nhà sản xuất với người dùng để hoàn thành nhiệm vụ tiếp thị. SVTH: Nguyễn Thị Hồng 7 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.

Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1. Vai trò của kênh phân phối Thứ nhất, điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng: Kênh phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được. Thứ hai, tiết kiệm chi phí giao dịch: Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Thứ ba, nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng: Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

Thứ tư, chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất: Trong trường hợp mua đứt – bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo. Thứ năm, tăng khả năng cạnh tranh cho nhà sản xuất: Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh. Chức năng của kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau: - Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối và tạo thuận lợi cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.

- `Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Tiếp xúc: Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. - Cân đối: Hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng được yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. SVTH: Nguyễn Thị Hồng 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS.

Ngô Minh Tâm - Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. - Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa. - Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. - San sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.

Nội dung hoạt động kênh phân phối 1. Cấu trúc kênh phân phối Theo cấp độ trung gian có mặt trong kênh phân phối được chia thành các loại kênh tương ứng với độ dài của nó gồm: - Kênh trực tiếp hay còn gọi là kênh cấp 0: Không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng như: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, bán qua thư, điện thoại đặt hàng, mạng internet,… - Kênh gián tiếp: nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các trung gian, tuỳ theo số cấp trung gian có trong kênh mà được kênh xếp vào loại kênh cấp 1, cấp 2 hoặc cấp 3. Kênh gián tiếp thường được sử dụng trong việc phân phối hàng hóa công nghiệp. Lý do hầu hết các thị trường công nghiệp thường có ít khách hàng nhưng quy mô mua hàng lớn.

Tuy nhiên, cũng có nhiều trường hợp ngoại lệ. Các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối: - Chiếu dài của kênh: Được xác định bằng số các cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên về chiều dài. - Chiều rộng của kênh: Biểu hiện số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh.

Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối duy nhất (độc quyền). - Các loại trung gian trong kênh phân phối: Ở các cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia vào phân phối sản phẩm. - Cấu trúc bổ trợ của kênh: Tất cả các tổ chức và cá nhân trợ giúp các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối. SVTH: Nguyễn Thị Hồng 9 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS.

Ngô Minh Tâm 1. Tổ chức kênh phân phối Tổ chức kênh phân phối (thiết kế kênh) là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện tại. - Kênh truyền thống: Tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý, các thành viên ít quan tâm đến hoạt động của cả hệ thống. Kênh truyền thống thường bao gồm các doanh nghiệp độc lập, mỗi doanh nghiệp đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân mà không quan tâm đến các thành viên khác trong kênh phân phối và không có sự liên kết ràng buộc.

Quan hệ mua bán được hình thành ngẫu nhiên trên thị trường, theo cơ chế thị trường. Bên cạnh đó, kênh này thường có rất nhiều xung đột, rủi ro, chi phí phân phối cao và kém hiệu quả. Các xung đột trong kênh là: - Xung đột chiều dọc: là xung đột giữa các thành viên ở các mức độ phân phối khác nhau trong kênh như nhà sản xuất và nhà phân phối về giá, dịch vụ,… - Xung đột chiều ngang: là xung đột có thể xảy ra giữa các trung gian cùng mức độ phân phối trong kênh như xung đột giữa những nhà bán lẻ cùng một mặt hàng. Tuy kênh truyền thống thường xảy ra các xung đột, nhưng kênh này vẫn đang rất phổ biến và thường được các công ty vừa và nhỏ áp dụng.

- Kênh phân phối liên kết dọc (VMS): VMS là loại kênh phân phối mà hoạt động của trung gian hợp tác chặt chẽ, thường xuyên với nhà sản xuất. Có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa tới thị trường. VMS có sự liên kết chặt chẽ trong kênh, có sự chủ động liên kết và ràng buộc lâu dài giữa các thành viên trong kênh. Có sự phân chia hợp lý công việc phân phối, nhận lợi ích tương ứng công việc phân phối mà họ thực hiện, có khả năng truyền tải thông tin tốt.

Giúp người quản trị kênh kiểm soát hoạt động kênh, chủ động ngăn ngừa và giải quyết xung đột, đạt hiệu quả phân phối. VMS bao gồm: - VMS tập đoàn: là kết quả của sự kết hợp giữa các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Hình thành do quá trình mở rộng ở phí trước hoặc về nhiều phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Hệ thống thuộc kiểm soát của một chủ sở hữu.

Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh. Tuỳ theo loại hợp đồng hệ thống có 3 kiểu: liên SVTH: Nguyễn Thị Hồng 10 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm kết tự nguyện của các người bán lẻ dưới sự bảo trợ của nhà bán sỉ, hợp tác xã của người bán lẻ, nhượng quyền kinh doanh. - VMS quản lý: là hình thức đạt được sự phối hợp giữa các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và sức ảnh hưởng của một thành viên trong kênh.

Tuỳ thuộc vào thế mạnh và sự chia sẻ quyền lợi của một thành viên trong kênh mà tạo nên sự hợp tác của các thành viên khác. VMS VMS Tập đoàn VMS Hợp đồng VMS Quản lý Chuỗi tình Nhượng quyền nguyện do nhà Tổ chức hợp kinh doanh bán buôn bảo tác bán lẻ đảm Sơ đồ 1.