Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong quản trị marketing hiện đại, việc thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên phức tạp do các công cụ xúc tiến hỗn hợp ngắn hạn như giảm giá, quảng cáo hay chương trình khuyến mại rất dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Trước thực tế đó, hệ thống kênh phân phối trở thành một công cụ chiến lược dài hạn giúp doanh nghiệp xây dựng vị thế vững chắc và mở rộng thị phần trên thị trường.
Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng tại Công ty TNHH La Vie - Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh" do sinh viên Võ Minh Thiện thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hoàng Yến (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM, năm 2012). Đề tài xuất phát từ quá trình thực tập và quan sát thực tế tại doanh nghiệp, nhằm giải quyết các yêu cầu sau:
- Lý do chọn đề tài: Nhận diện những khó khăn, xung đột và rào cản trong hoạt động phân phối, bán hàng của Công ty TNHH La Vie tại thị trường trọng điểm TP. Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm củng cố và gia tăng thị phần.
- Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tổ chức, vận hành và quản lý hệ thống phân phối sản phẩm nước khoáng La Vie tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2009–2011.
- Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối.
- Xây dựng hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động của kênh phân phối tại chi nhánh.
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối sản phẩm nước khoáng tại Công ty TNHH La Vie – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Thị trường TP. Hồ Chí Minh (bao gồm các quận từ Quận 1 đến Quận 12; các quận Bình Thạnh, Gò Vấp, Phú Nhuận, Tân Bình, Tân Phú, Bình Tân, Thủ Đức và các huyện ngoại thành: Củ Chi, Nhà Bè, Bình Chánh, Hóc Môn, Cần Giờ).
- Thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và phân phối thu thập trong giai đoạn 2009–2011.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng quản trị kinh doanh, kết hợp giữa lý luận marketing - phân phối và phân tích tình huống thực tế tại doanh nghiệp (case study).
Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng
Tác giả tổng hợp các khái niệm và mô hình quản trị kênh phân phối:
- Khái niệm kênh phân phối: Được tiếp cận dưới nhiều góc độ (quản lý vĩ mô, người tiêu dùng, kinh tế học và người sản xuất), xác định kênh phân phối là tập hợp các cá nhân và tổ chức độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
- Chức năng của kênh phân phối: Bao gồm 8 chức năng cốt lõi: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất (vận chuyển, bảo quản, dự trữ), thiết lập các mối quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro.
- Cấu trúc kênh phân phối:
- Kênh trực tiếp: Bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
- Kênh gián tiếp: Kênh 1 cấp (qua nhà bán lẻ/đại lý), kênh 2 cấp (qua nhà bán buôn và bán lẻ), kênh 3 cấp (qua đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và kênh hỗn hợp.
- Các trung gian thương mại: Vai trò và đặc điểm của người bán buôn, người bán lẻ, người môi giới và các dạng đại lý (đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền).
- Tổ chức lực lượng bán hàng: 4 mô hình tổ chức theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo nhóm khách hàng và cơ cấu hỗn hợp.
- Quy trình quản trị kênh phân phối: Tuyển chọn thành viên kênh (dựa trên điều kiện tín dụng/tài chính, sức mạnh bán hàng, độ bao phủ thị trường, hoạt động bán, khả năng quản lý); khuyến khích và hỗ trợ thành viên kênh (dòng sản phẩm, quảng cáo, hỗ trợ quản lý); đánh giá hoạt động định kỳ.
- Hệ thống phân phối vật chất (Logistics): Gồm ba khâu chính là xử lý đơn đặt hàng, lưu kho và quản lý phương tiện vận chuyển.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp mô tả và thống kê: Tập hợp, phân loại và hệ thống hóa các tài liệu, báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng tiêu thụ nội bộ được phép tiếp cận của công ty.
- Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh: Đánh giá biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận và hiệu quả vận hành của từng kênh bán hàng.
- Phương pháp so sánh và phân tích đồ thị: Đối chiếu số liệu qua các năm (2009, 2010, 2011) và so sánh tương quan thị phần giữa La Vie với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo tài chính, bảng cân đối doanh thu - chi phí, tài liệu phòng Marketing, dữ liệu sản lượng và cơ cấu tiêu thụ từ Phòng Dịch vụ khách hàng Công ty TNHH La Vie.
- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Báo cáo nghiên cứu thị trường ngành nước uống đóng chai Việt Nam của Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen Vietnam (năm 2009).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ Sở Lý Luận
Chương 1 cung cấp nền tảng lý thuyết toàn diện về quản trị kênh phân phối trong thương mại và marketing:
- Làm rõ bản chất và vai trò quyết định của hệ thống phân phối đối với chu kỳ sống của sản phẩm, đặc biệt trong giai đoạn phát triển và chín muồi nhằm mở rộng quy mô tiêu thụ và tối ưu hóa chi phí lưu thông.
- Phân tích chi tiết ưu nhược điểm của việc sử dụng trung gian phân phối: giúp nhà sản xuất phân phối rộng khắp, giảm tồn kho, điều hòa cung cầu, tiết kiệm chi phí tiếp xúc trực tiếp; đổi lại doanh nghiệp phải chia sẻ lợi nhuận và suy giảm quyền kiểm soát trực tiếp đối với sản phẩm.
- Phân loại chi tiết các dạng cấu trúc kênh (trực tiếp, gián tiếp 1–3 cấp, hỗn hợp) và chỉ rõ các tiêu chí lựa chọn thành viên kênh cũng như những yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ doanh nghiệp.
Chương 2: Hiện Trạng Kênh Phân Phối Sản Phẩm Nước Khoáng Tại Công Ty TNHH La Vie Chi Nhánh TP.Hồ Chí Minh
Chương này tập trung phản ánh thực trạng tổ chức và hiệu quả vận hành kênh phân phối tại đơn vị nghiên cứu:
1. Tổng quan về Công ty TNHH La Vie
- Lịch sử hình thành: Công ty thành lập tháng 9/1992 (cấp phép đầu tư ngày 30/09/1992), là liên doanh giữa Perrier Vittel - Pháp (chiếm 65% vốn, thuộc tập đoàn Nestlé) và Công ty Thương mại Tổng hợp Long An (chiếm 35% vốn). Ngày 01/07/1994, công ty chính thức đưa sản phẩm chai 0,5L và 1,5L ra thị trường. Năm 1996 thành lập chi nhánh tại Hà Nội (29/01/1996) và TP.HCM (26/07/1996). Năm 1999 ra mắt bình 19L và đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002 (sau đó là chứng chỉ ISO 9000 ngày 03/06/1999).
- Phát triển nguồn khoáng và đổi tên: Năm 2000 tìm nguồn nước tại Hưng Yên và chính thức cung cấp sản phẩm từ Như Quỳnh, Hưng Yên vào cuối năm 2002. Tháng 8/2007, công ty đổi tên thành Công ty TNHH La Vie. Ngày 09/04/2008, chính thức áp dụng logo thống nhất của tập đoàn Nestlé Waters.
- Quy mô nhân sự: Tổng số nhân viên chính thức là 459 người (phân bổ tại 2 nhà máy Long An, Hưng Yên và 5 chi nhánh: TP.HCM, Hà Nội, Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai). Trụ sở TP.HCM có 131 nhân viên thuộc 11 phòng ban. Ngoài ra công ty có 375 nhân viên L&A (Le & Associates) tại 2 nhà máy và khoảng 299 nhân viên nhà thầu phụ (SFF) trên toàn quốc.
- Danh mục sản phẩm: Nước khoáng nhẹ thiên nhiên đóng chai gồm các quy cách 350ml, 500ml, 750ml, 1,5L, bình 19L và các phụ kiện đi kèm (bình sứ, chân sắt, máy nóng lạnh).
2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH La Vie (2009–2011)
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2009 (Ngàn đồng) |
Năm 2010 (Ngàn đồng) |
Năm 2011 (Ngàn đồng) |
| Tổng doanh thu |
388.594.700 |
543.676.589 |
833.915.574 |
| Giảm trừ doanh thu |
11.612.538 |
14.184.952 |
15.820.456 |
| Doanh thu thuần |
376.982.162 |
529.491.637 |
818.095.118 |
| Giá vốn hàng bán |
176.281.410 |
250.182.456 |
389.444.251 |
| Lợi nhuận gộp |
200.700.752 |
279.309.181 |
428.650.867 |
| Chi phí bán hàng |
124.254.136 |
158.509.156 |
179.379.521 |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
33.968.145 |
45.882.469 |
49.555.045 |
| Lợi nhuận thuần từ HĐKD |
35.137.521 |
68.926.488 |
189.297.734 |
| Tổng lợi nhuận trước thuế |
37.449.779 |
69.661.692 |
198.603.190 |
| Thuế thu nhập doanh nghiệp |
7.489.956 |
13.932.338 |
39.720.638 |
| Lợi nhuận sau thuế |
29.959.823 |
55.729.354 |
158.882.552 |
Năm 2010, tổng doanh thu tăng 40%, lợi nhuận trước thuế tăng 86% so với năm 2009. Năm 2011, doanh thu thuần tiếp tục tăng trưởng mạnh đạt hơn 818 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt hơn 158,8 tỷ đồng nhờ kiểm soát chi phí hoạt động và mở rộng sản xuất.
3. Thực trạng hệ thống phân phối tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh
Chi nhánh TP.HCM tổ chức hệ thống phân phối theo 2 kênh song song:
- Kênh công sở (HOD - Home & Office Delivery): Kênh trực tiếp do công ty phụ trách bán hàng thẳng đến hơn 6.000 khách hàng là các công ty, cơ quan, trường học, nhà hàng, khách sạn.
- Giá bán quy định: 42.000 đồng/bình 19L.
- Chính sách chiết khấu: Áp dụng mức chiết khấu cao từ 9% đến 23% để duy trì khách hàng ổn định.
- Đánh giá: Ưu điểm là công ty chủ động hoàn toàn việc giao nhận, dễ quản lý hình ảnh; nhược điểm là chi phí quản lý vận hành cao, mức chiết khấu lớn làm giảm biên lợi nhuận và chịu rủi ro phát sinh nợ xấu, chậm thanh toán.
- Kênh nhà riêng (Kênh gián tiếp qua Nhà phân phối): Kênh phân phối thông qua hệ thống 13 nhà phân phối độc quyền theo khu vực địa lý để đưa sản phẩm (chủ yếu là bình 19L) đến các hộ gia đình tiêu dùng.
- Các nhà phân phối tiêu biểu: Công ty TNHH SX TM XNK Liên Xuân (phụ trách Quận 1, Quận 3, Quận 4, Quận 7); Công ty TNHH TM DV Phi Lan World (Quận 2); Công ty TNHH TM DV Minh Phương (phường Đa Kao, Quận 1); các nhà phân phối tại Quận 10, Quận 11...
- Giá bán quy định: 45.000 đồng/bình 19L.
- Đánh giá: Ưu điểm là tiếp cận sâu vào các hộ gia đình, mức chiết khấu cho nhà phân phối thấp hơn nên công ty có lợi nhuận biên tốt, rủi ro nợ xấu thấp (do thu tiền ngay khi giao dịch); nhược điểm là doanh số tiêu thụ còn thấp hơn nhiều so với kênh công sở.
4. Cơ cấu sản lượng và doanh thu phân phối tại Chi nhánh TP.HCM (2009–2011)
| Năm |
Kênh công sở (Sản lượng bình / Doanh thu) |
Kênh nhà riêng (Sản lượng bình / Doanh thu) |
Tổng doanh thu chi nhánh (Ngàn đồng) |
Tỷ trọng sản lượng kênh công sở |
| 2009 |
1.303.537 bình / 54.748.554 ngàn đ |
460.771 bình / 20.734.695 ngàn đ |
75.483.249 |
73,0% |
| 2010 |
1.662.136 bình / 69.809.712 ngàn đ |
550.475 bình / 24.771.375 ngàn đ |
94.581.087 |
75,0% |
| 2011 |
1.953.499 bình / 82.046.958 ngàn đ |
650.755 bình / 29.283.975 ngàn đ |
111.330.933 |
75,0% |
Số liệu cho thấy kênh công sở giữ vai trò chủ đạo, liên tục đóng góp 73–75% tổng sản lượng tiêu thụ tại thị trường TP.HCM.
5. Chính sách quản trị nhà phân phối
- Quy định gia nhập và vận hành: Nhà phân phối bắt buộc phải có kho chứa đủ khả năng tiếp nhận và lưu trữ hàng hóa phục vụ vận hành tối thiểu 5 ngày; có năng lực tài chính thực hiện ký quỹ; thanh toán bằng hình thức chuyển khoản vào đầu mỗi tháng trước khi giao dịch; mỗi đơn đặt hàng phải đạt khối lượng tối thiểu 170 bình; bán đúng giá quy định của công ty, không bán phá giá; cam kết không kinh doanh hàng giả, hàng nhái và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
- Chính sách hỗ trợ từ công ty: Cử 1–2 nhân viên mại vụ hỗ trợ nhà phân phối tìm kiếm khách hàng và quản lý thị trường; hỗ trợ lưu kho tại công ty tối đa 7 ngày khi kho của nhà phân phối quá tải; áp dụng chính sách chiết khấu thâm niên (chiết khấu thêm 1–2% trên tổng doanh số từ năm thứ 6 đối với các nhà phân phối hợp tác từ 5 năm trở lên); hỗ trợ 100% chi phí vận chuyển hoặc bồi hoàn phí nếu nhà phân phối tự điều xe.
6. Bối cảnh cạnh tranh và thị phần
Theo khảo sát của Nielsen Vietnam (2009), thị trường nước uống đóng chai Việt Nam đạt quy mô 156 triệu USD, chiếm 22% sản lượng nước giải khát. Thị phần thương hiệu được phân chia như sau:
- La Vie nắm giữ 31% thị phần (dẫn đầu phân khúc nước khoáng).
- Aquafina (PepsiCo) nắm 30% thị phần (dẫn đầu phân khúc nước tinh khiết).
- Vĩnh Hảo, Joy (Coca-Cola) và các nhãn hàng khác chia sẻ phần còn lại; trong đó 4 thương hiệu lớn nắm giữ gần 80% thị phần.
- Về hoạt động đầu tư: La Vie đầu tư hơn 220 tỷ đồng mở rộng nhà máy tại Long An và Hưng Yên nhằm nâng công suất lên hơn 200 triệu lít/năm, đồng thời chi hơn 1 triệu USD cho quảng cáo năm 2010. Đối thủ Vĩnh Hảo đầu tư 49 tỷ đồng nhập dây chuyền công nghệ Ba Lan, nâng công suất lên 60 triệu lít/năm.
Chương 3: Một Số Kiến Nghị Nhằm Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Tại Công Ty TNHH La Vie – Chi Nhánh TP. Hồ Chí Minh
Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển của chi nhánh, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:
- Giải pháp về sản phẩm: Cải tiến mẫu mã bao bì, nâng cao độ bền và chất lượng vỏ bình nước 19L để giảm tỷ lệ hao hụt, tiết kiệm chi phí giá vốn hàng bán.
- Giải pháp về giá và chiết khấu: Rà soát lại biên độ chiết khấu của kênh công sở (hiện ở mức cao 9–23%) nhằm bảo toàn lợi nhuận; xây dựng biểu giá và mức hoa hồng linh hoạt khuyến khích nhà phân phối kênh nhà riêng gia tăng sản lượng.
- Giải pháp mở rộng và nghiên cứu thị trường: Đẩy mạnh độ bao phủ tại các khu đô thị mới, khu dân cư cao cấp ở các quận ngoại thành TP.HCM; tăng cường công tác khảo sát hành vi tiêu dùng của hộ gia đình.
- Chế độ khuyến khích và quản trị nhà phân phối: Xây dựng cơ chế thưởng vượt doanh số theo quý/năm; nâng cao chất lượng đào tạo và hỗ trợ từ đội ngũ nhân viên mại vụ; linh hoạt hóa một số điều kiện tuyển chọn trung gian để mở rộng mạng lưới phân phối mà vẫn đảm bảo tính kiểm soát.
Kết quả và đóng góp
1. Kết quả nghiên cứu chính
Khóa luận đã định lượng và làm rõ bức tranh hoạt động phân phối của La Vie tại TP.HCM qua các chỉ số cụ thể:
- Làm rõ cơ cấu đóng góp sản lượng tại thị trường TP.HCM giai đoạn 2009–2011: Kênh công sở đạt sản lượng từ 1.303.537 bình (2009) tăng lên 1.953.499 bình (2011), duy trì tỷ trọng áp đảo 73–75%; trong khi kênh nhà riêng đạt từ 460.771 bình (2009) lên 650.755 bình (2011).
- Xác định điểm nghẽn trong quản trị kênh: Kênh công sở có sản lượng lớn nhưng chịu áp lực chiết khấu cao (9–23%) và chi phí quản lý vận hành lớn cùng nguy cơ nợ xấu; kênh nhà riêng có tỷ suất sinh lời tốt hơn nhưng mạng lưới 13 nhà phân phối bị ràng buộc bởi nhiều tiêu chuẩn khắt khe (kho 5 ngày, đơn hàng tối thiểu 170 bình, ký quỹ lớn) dẫn đến tốc độ mở rộng độ bao phủ còn chậm.
- Phản ánh tương quan cạnh tranh gay gắt tại thị trường với mức thị phần sít sao giữa La Vie (31%) và Aquafina (30%).
2. Hệ thống giải pháp đề xuất
- Đề xuất điều chỉnh chính sách chiết khấu và giá bán theo từng phân khúc khách hàng.
- Hoàn thiện chính sách hỗ trợ, chính sách thưởng thâm niên và gia tăng động lực thương mại cho các nhà phân phối độc quyền.
- Tối ưu hóa chuỗi cung ứng vật chất nhằm cắt giảm tỷ trọng chi phí giá vốn (vốn chiếm bình quân tới 47% doanh thu).
3. Đóng góp của đề tài
Đây là công trình nghiên cứu chuyên đề đầu tiên đi sâu khảo sát toàn diện hệ thống phân phối của Công ty TNHH La Vie tại riêng địa bàn Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, cung cấp hệ thống số liệu thực nghiệm nội bộ có giá trị về cơ cấu tiêu thụ giữa kênh khách hàng tổ chức (HOD) và kênh tiêu dùng gia đình.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ giới hạn tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh, chưa mở rộng so sánh với các chi nhánh lớn khác như Hà Nội, Bình Dương hay Vũng Tàu.
- Chuỗi số liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2009–2011.
- Đề tài chủ yếu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và phương pháp phân tích mô tả của doanh nghiệp, chưa thực hiện các cuộc điều tra xã hội học định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của từng nhà phân phối và người tiêu dùng cuối cùng.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện lợi - MT) và kênh thương mại điện tử.
- Đánh giá hiệu quả ứng dụng phần mềm RMS và công nghệ thông tin trong việc theo dõi luồng hàng và kiểm soát xung đột kênh phân phối giữa các khu vực địa lý.
Giá trị tham khảo
Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho:
- Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp, Marketing: Tham khảo phương pháp phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối thực tế, cách xử lý số liệu bán hàng và xây dựng ma trận đánh giá hiệu quả kênh trực tiếp/gián tiếp.
- Doanh nghiệp ngành đồ uống, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG): Tham khảo mô hình phân chia thị trường song song (kênh giao tận nơi cho công sở HOD và kênh đại lý/nhà phân phối cho hộ gia đình), cùng các quy định mẫu về tiêu chuẩn tuyển chọn, cơ chế ký quỹ, mức đặt hàng tối thiểu và chính sách chiết khấu thâm niên cho nhà phân phối.
Câu hỏi thường gặp
1. Kênh phân phối nào đóng vai trò chủ đạo về sản lượng tại Chi nhánh La Vie TP.HCM giai đoạn 2009–2011?
Kênh công sở (HOD) là kênh phân phối chủ đạo, phục vụ hơn 6.000 khách hàng cơ quan, trường học, doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng ổn định từ 73% (năm 2009) đến 75% (năm 2010 và 2011) tổng sản lượng tiêu thụ của chi nhánh.
2. Giá bán quy định cho sản phẩm bình 19L giữa kênh công sở và kênh nhà riêng khác nhau như thế nào?
Theo quy định của công ty, giá bán áp dụng cho kênh công sở là 42.000 đồng/bình 19L (đi kèm mức chiết khấu từ 9% đến 23%), trong khi giá bán quy định tại kênh nhà riêng qua các nhà phân phối là 45.000 đồng/bình 19L.
3. Nhà phân phối muốn gia nhập hệ thống phân phối của La Vie phải đáp ứng những điều kiện bắt buộc nào?
Nhà phân phối phải có kho chứa hàng đủ dung tích vận hành tối thiểu 5 ngày; có đủ năng lực tài chính để ký quỹ; thực hiện thanh toán chuyển khoản đầu mỗi tháng trước khi nhận hàng; mỗi đơn hàng đặt tối thiểu 170 bình; cam kết bán đúng giá niêm yết và không kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc hàng giả, hàng nhái.
4. Chính sách chiết khấu thâm niên dành cho nhà phân phối hợp tác lâu năm được quy định như thế nào?
Đối với các nhà phân phối hợp tác với công ty từ 5 năm trở lên, công ty áp dụng chính sách hỗ trợ chiết khấu thêm từ 1% đến 2% trên tổng doanh số bán được tính từ năm thứ 6 trở đi.
5. Thị phần của La Vie trong ngành nước uống đóng chai tại Việt Nam thời điểm năm 2009 đạt bao nhiêu so với các đối thủ?
Theo kết quả khảo sát của Nielsen Vietnam năm 2009 được trích dẫn trong văn bản, La Vie chiếm 31% thị phần, bám sát là Aquafina (PepsiCo) với 30% thị phần; bốn thương hiệu lớn gồm La Vie, Aquafina, Vĩnh Hảo và Joy nắm giữ gần 80% thị phần toàn ngành.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Minh Thiện đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và phân tích chi tiết thực trạng vận hành hệ thống phân phối nước khoáng của Công ty TNHH La Vie tại Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2009–2011. Nghiên cứu chỉ rõ hiệu quả vượt trội về sản lượng của kênh công sở trực tiếp song song với những rào cản phát triển của kênh nhà riêng gián tiếp qua 13 nhà phân phối khu vực. Các giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm, giá, chiết khấu và cơ chế khuyến khích trung gian được đề xuất bám sát thực tiễn hoạt động và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
