Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành bán lẻ giữ vai trò trọng yếu trong sự phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế sau đại dịch Covid-19. Dữ liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy, trong 3 tháng đầu năm 2024, ngành bán buôn và bán lẻ tại Việt Nam đã đóng góp tăng 6,76 điểm phần trăm vào tổng sản phẩm trong nước (GDP); riêng tháng 3 năm 2024, tổng mức bán lẻ ước đạt hơn 500 nghìn tỷ đồng, tăng 0,5% so với tháng trước đó và tăng 9% so với cùng kỳ năm trước. Trong môi trường cạnh tranh bán lẻ, hoạt động mua hàng tác động trực tiếp đến cả hai yếu tố hình thành nên lợi nhuận doanh nghiệp là tổng doanh thu và tổng chi phí. Kiểm soát hiệu quả khâu thu mua giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí đầu vào và duy trì nguồn cung ứng ổn định.

Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình là đơn vị có hơn 15 năm hoạt động trong ngành bán lẻ và phân phối các mặt hàng phi thực phẩm tại Việt Nam, đặc biệt là quyền phân phối độc quyền các sản phẩm thương hiệu Uncle Bills (UBL) và kinh doanh các mặt hàng ngoài UBL (NOUBL). Trước yêu cầu kiểm soát chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc đánh giá và hoàn thiện quy trình mua sắm hàng hóa trong nước trở thành nhiệm vụ cấp thiết.

Khóa luận xác định các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Tìm hiểu và phân tích hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình.
  2. Nhận định và đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình.
  • Phạm vi không gian: Bộ phận mua hàng của Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế từ tháng 08 năm 2024 đến tháng 10 năm 2024 (kết hợp dữ liệu tài chính hai năm 2022 và 2023).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu về quản trị thu mua và chuỗi cung ứng trong và ngoài nước. Tác giả tổng hợp quan điểm của Cao Đỗ Vương (2019), Monczka và cộng sự (2019), Nguyễn Thị Hường (2013) nhằm làm rõ định nghĩa, vai trò và phân loại mua hàng (mua thương mại và mua công nghiệp). Quy trình mua hàng tiêu chuẩn được thiết lập qua 6 giai đoạn:

  1. Xác định nhu cầu mua hàng: Áp dụng công thức cân đối tồn kho và nhu cầu tiêu thụ: $$MM = D_{CK} + M_{KH} + H% - D_{ĐK}$$ (Trong đó: $MM$ là lượng hàng cần mua; $D_{CK}$ là lượng hàng dự trữ cuối kỳ; $M_{KH}$ là lượng hàng bán ra; $H%$ là tỷ lệ hao hụt; $D_{ĐK}$ là lượng tồn kho đầu kỳ).
  2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp: Tiếp cận mô hình đánh giá đa tiêu chí của Taherdoost và Brard (2019), Van Weele (2010, 2012), Parthiban và cộng sự (2012), Wu và Lin (2012) với các trọng số về chất lượng, giá cả, tổng chi phí sở hữu (TCO) và điều khoản giao hàng.
  3. Thương lượng và ký kết hợp đồng.
  4. Theo dõi, kiểm tra và giao nhận hàng hóa (nghiệm thu số lượng, quy cách, chất lượng và lập phiếu nhập kho).
  5. Nhận hóa đơn và kiểm tra bộ chứng từ thanh toán.
  6. Đánh giá sau hoạt động mua hàng (mô hình phản hồi thỏa mãn hoặc không thỏa mãn của Van Weele, 2005).

Các yếu tố tác động được chia thành môi trường bên trong (giá cả, chất lượng sản phẩm, nhân viên mua hàng, kế hoạch mua hàng, thủ tục mua hàng, hệ thống công nghệ thông tin, nguồn lực tài chính) và môi trường bên ngoài (thị trường cung cầu, nhà cung cấp, khách hàng, luật pháp và quy định). Đồng thời, tác giả khảo cứu kinh nghiệm quản trị thu mua thực tế từ hai doanh nghiệp: Công ty iMarket Việt Nam (Trần Bảo Trọng, 2019) và Công ty TNHH Panasonic Việt Nam (Cao Đỗ Vương).

Phương pháp nghiên cứu được vận dụng kết hợp:

  • Phương pháp thu thập số liệu: Tập hợp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022–2023, số liệu giá trị mua hàng, chi phí văn phòng phẩm và vật liệu đóng gói quý 3 năm 2024 từ phòng Kế toán và phòng Logistics.
  • Phương pháp quan sát: Trực tiếp ghi nhận quy trình xử lý đơn đặt hàng, trao đổi thông tin báo giá và thủ tục giao nhận tại bộ phận mua hàng.
  • Phương pháp chuyên gia: Tiếp thu hướng dẫn nghiệp vụ và ý kiến chuyên môn từ giảng viên hướng dẫn và nhân viên mua hàng có thâm niên tại công ty.
  • Phương pháp phân tích: Đánh giá dữ liệu mua hàng, cơ cấu chi phí và thực trạng chuỗi cung ứng nội địa.
  • Phương pháp thống kê – mô tả: Biểu diễn số liệu thông qua bảng biểu thống kê, tỷ lệ phần trăm và biểu đồ cơ cấu.

Nguồn dữ liệu bao gồm số liệu nội bộ (chứng từ mua hàng, email giao dịch, dữ liệu trên phần mềm MISA và Odoo) và tài liệu nghiên cứu thứ cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình

Chương này trình bày thông tin pháp lý, cơ cấu bộ máy và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

  • Thông tin doanh nghiệp: Tên quốc tế là Pacific Partners Co., Ltd; thành lập ngày 28/05/2008; địa chỉ tại 214 Nguyễn Văn Hưởng, Phường Thảo Điền, Thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh; người đại diện pháp luật là ông Friedrich Eckhart Dutz; mã số thuế 0303550919.
  • Lịch sử phát triển và ngành nghề: Khởi đầu năm 2004, mở rộng tìm nguồn cung cho các quốc gia Quần đảo Thái Bình Dương từ năm 2006. Năm 2008, mở cửa hàng đầu tiên phân phối độc quyền nhãn hiệu Uncle Bills tại Việt Nam. Năm 2014, triển khai kênh bán hàng trực tuyến; năm 2018, đẩy mạnh phân phối cho các chuỗi siêu thị, trung tâm thương mại (Co.opmart, Mega Market, WinMart, 7-Eleven) và vận hành nhà hàng The Loop. Công ty kinh doanh hơn 5.000 sản phẩm phi thực phẩm (đồ gia dụng, dụng cụ nhà bếp, phụ kiện thú cưng, đồ chơi, trang trí).
  • Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc điều hành và 5 phòng ban: Sales, Marketing, Logistics (phụ trách Mua hàng, Xuất nhập khẩu và Kho), Kế toán, Nhân sự.
  • Tình hình tài chính: Hoạt động kinh doanh ghi nhận sự phục hồi rõ rệt sau đại dịch.
Chỉ tiêu tài chính Năm 2022 (VND) Năm 2023 (VND) Chênh lệch (VND) Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Tổng doanh thu 29.670.210.597 32.482.392.932 +2.812.182.335 +9,5%
Tổng chi phí 30.838.760.899 26.495.215.853 -4.343.545.046 -14,1%
Lợi nhuận sau thuế -1.168.550.302 5.987.177.079 +7.155.727.381 Chuyển từ lỗ sang lãi

Chương 2: Cơ sở lý luận về hoạt động mua hàng

Chương 2 hệ thống hóa khung lý thuyết phục vụ cho việc phân tích thực trạng:

  • Luận giải vị trí của thu mua trong việc tạo lợi thế cạnh tranh và cắt giảm tổng chi phí vận hành chuỗi cung ứng.
  • Chi tiết hóa 6 bước nghiệp vụ thu mua từ khâu xác định nhu cầu (dựa trên hạn mức tồn kho và dự báo bán hàng lẻ), tìm kiếm đối tác, đàm phán hợp đồng thương mại, theo dõi kiểm soát đơn hàng, nghiệm thu thanh toán đến đánh giá định kỳ sau mua hàng.
  • Phân tích tương quan giữa các nhân tố nội tại (chính sách giá, năng lực nhân sự, thủ tục phê duyệt, hạ tầng công nghệ thông tin ERP, tiềm lực tài chính) và các nhân tố bên ngoài (biến động thị trường, chính sách thuế, năng lực nhà cung ứng).
  • Đúc kết bài học thực tiễn về ứng dụng phần mềm quản lý và duy trì quan hệ nhà cung cấp chiến lược từ mô hình iMarket và Panasonic Việt Nam.

Chương 3: Thực trạng hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình

Tác giả đi sâu phân tích nghiệp vụ mua sắm hàng nội địa (hàng NOUBL bán tại cửa hàng/sàn thương mại điện tử và các loại vật tư phục vụ nội bộ):

  • Cơ cấu tổ chức nhóm mua hàng nội địa: Trực thuộc phòng Logistics, nhân sự gồm 3 người:
Chức danh Số lượng Nhiệm vụ công việc chính
Trưởng nhóm mua hàng 1 Quản trị hoạt động mua hàng nội địa; tiếp nhận đơn mua từ các phòng ban; lập kế hoạch mua sắm; trực tiếp đàm phán hợp đồng các đơn hàng quy mô lớn.
Nhân viên mua hàng 2 Tiếp nhận đơn mua hàng định kỳ hàng tháng (hàng NOUBL cho shop, chi phí bếp nhà hàng); khảo sát thị trường, tìm kiếm nhà cung cấp mới và thực hiện mua hàng theo phân công.
  • Quy trình mua hàng nội địa trên thực tế:
    1. Xác định nhu cầu: Nhân viên cửa hàng hoặc bộ phận Thương mại điện tử (Ecom) kiểm tra tồn kho tại kho cửa hàng và kho tổng thông qua phần mềm MISA. Đơn đặt hàng nội bộ (mã hàng, mô tả, số lượng, hình ảnh) được lập và trình Tổng Giám đốc hoặc Trưởng bộ phận phê duyệt, sau đó gửi qua email đến phòng mua hàng kèm thời hạn nhận hàng trễ nhất.
    2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp:
      • Đối với nhà cung cấp cũ: Phòng mua hàng tra cứu cơ sở dữ liệu trên MISA và Odoo; liên hệ qua ứng dụng Zalo để trao đổi nhanh thông tin và nhận báo giá chính thức qua cả Zalo và Email.
      • Danh sách một số đối tác nội địa thường xuyên:
STT Tên công ty Địa chỉ Mã số thuế Phân loại hàng cung ứng
1 Công ty Cổ phần Tập đoàn Điện Quang 121-123-125 Hàm Nghi, P. Nguyễn Thái Bình, Q.1, TP.HCM 0300363808 Đồ dùng điện
2 Công ty TNHH Văn phòng phẩm Nga 132A Phùng Hưng, P.14, Q.5, TP.HCM 0305659608 Văn phòng phẩm
3 Công ty TNHH SX TM In Bao Bì Đại Ấn 287 Trường Chinh, P.14, Q. Tân Bình, TP.HCM 0312456398 Phụ kiện trang trí tiệc
4 Công ty TNHH TMDV Pro Office 42B Đường số 27, P.6, Q. Gò Vấp, TP.HCM 0312549035 Văn phòng phẩm, hàng gia dụng
5 Công ty TNHH VPP Khắc Dấu Sao Mai 92 Quốc Lộ 22, P. Trung Mỹ Tây, Q.12, TP.HCM 0305702892 Văn phòng phẩm
6 Công ty TNHH Bao Bì Ba An 758/28/9 Xô Viết Nghệ Tĩnh, P.25, Q. Bình Thạnh, TP.HCM 0316421283 Vật dụng gói hàng
  • Đối với nhà cung cấp mới: Tìm kiếm qua Google, danh bạ Trang Vàng Doanh nghiệp, sàn thương mại điện tử (Shopee, Lazada đối với vật dụng tiêu hao như ly giấy, hộp giấy nhà hàng), mạng xã hội, tham gia hội chợ triển lãm (như tìm kiếm nguồn pallet xơ dừa từ NetZero Pallet tại Triển lãm Techmart 2024 ở phố đi bộ Nguyễn Huệ) hoặc qua đối tác giới thiệu.
  1. Thương lượng, giao nhận và thanh toán: Kiểm tra hàng theo chứng từ (số lượng, bao bì, quy cách); lập biên bản kiểm tra và ký xác nhận phiếu nhập kho (lập thành 2 bản cho kho và kế toán). Bộ chứng từ thanh toán hoàn chỉnh chuyển cho kế toán gồm: hợp đồng, phiếu giao hàng có ký nhận, biên bản nhập kho và hóa đơn giá trị gia tăng (GTGT).
  2. Đánh giá nhà cung cấp: Sử dụng Phiếu đánh giá nhà cung cấp để xem xét chất lượng và tiến độ giao nhận.
  • Hạn chế tồn tại: Việc xác định nhu cầu phụ thuộc nhiều vào thao tác thủ công; công tác kiểm tra chất lượng đầu vào chưa chặt chẽ; việc lựa chọn đối tác còn phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp quen thuộc; việc sử dụng song song hai phần mềm MISA và Odoo gây phân tán dữ liệu quản lý danh mục và giá mua.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình

Dựa trên các tồn tại ở Chương 3, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp nghiệp vụ:

  1. Nâng cao công tác lập kế hoạch mua hàng: Thiết lập mẫu bảng kế hoạch mua hàng chuẩn hóa, bắt buộc đối chiếu chặt chẽ lượng tồn kho thực tế trên hệ thống với doanh số bán ra của kỳ kinh doanh trước đó nhằm loại bỏ tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa tồn kho.
  2. Thường xuyên khảo sát và cập nhật giá mua kịp thời: Xây dựng cơ chế rà soát định kỳ biến động giá vật tư trên thị trường, chủ động đàm phán lại khung giá chiết khấu đối với các mặt hàng văn phòng phẩm và bao bì đóng gói tiêu hao thường xuyên.
  3. Khắc phục hạn chế trong lựa chọn nhà cung cấp: Xây dựng thang điểm đánh giá minh bạch đa tiêu chí (chất lượng, mức độ tin cậy giao hàng, chính sách công nợ, giá cả); mở rộng kênh tìm kiếm đối tác thay thế để giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp lớn.
  4. Tối ưu hóa công tác theo dõi, kiểm tra và giao nhận hàng hóa: Chuẩn hóa quy trình nghiệm thu hàng hóa tại kho; phân định rõ trách nhiệm ký biên bản kiểm định chất lượng giữa thủ kho và nhân viên mua hàng nhằm giảm thiểu tỷ lệ hàng lỗi, hỏng.
  5. Thống nhất sử dụng chung một hệ thống phần mềm ERP (Odoo): Thay thế tình trạng phân mảnh thông tin giữa MISA và hệ thống cũ bằng việc hoàn thiện cấu hình và đưa vào vận hành đồng bộ phiên bản Odoo mới, tích hợp quản lý tập trung từ mã sản phẩm, tồn kho, lịch sử nhà cung cấp đến quy trình phê duyệt đơn mua (Purchase Order - PO).
  6. Tổ chức phân công nhân sự mua hàng: Tái cơ cấu nhiệm vụ rõ ràng giữa vị trí quản lý đơn hàng định kỳ và tìm kiếm phát triển nguồn hàng mới.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa toàn bộ chu trình mua hàng nội địa của Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình từ khâu đề xuất, lựa chọn nhà cung ứng, phê duyệt PO đến lưu trữ chứng từ thanh toán; tổng hợp dữ liệu tài chính giai đoạn 2022–2023 phản ánh sự chuyển biến tích cực trong kiểm soát chi phí (chi phí năm 2023 giảm 14,1%, lợi nhuận sau thuế đạt hơn 5,98 tỷ đồng); lập danh mục cơ sở dữ liệu đối tác nội địa chủ chốt của doanh nghiệp.
  • Giải pháp đề xuất: Đưa ra hệ thống 5 giải pháp cụ thể gắn liền với đặc thù phân phối bán lẻ: áp dụng mẫu kế hoạch mua hàng tích hợp số liệu bán lịch sử, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá nhà cung cấp, thắt chặt nghiệm thu giao nhận, phân công lại nhân sự và đặc biệt là đề xuất lộ trình hợp nhất phần mềm quản trị doanh nghiệp trên nền tảng Odoo ERP.
  • Đóng góp của khóa luận: Công trình chỉ rõ những bất cập đặc thù tại một doanh nghiệp thương mại phân phối quy mô vừa (vừa nhập khẩu độc quyền, vừa phân phối nội địa và vận hành dịch vụ F&B); cung cấp luận cứ thực tiễn về việc chuyển đổi từ quy trình thu mua bán thủ công, phân tán sang mô hình quản trị tập trung ứng dụng ERP.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi khảo sát thực tế chuyên sâu tại bộ phận mua hàng nội địa diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2024); dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào nhóm hàng NOUBL và vật tư tiêu hao nội bộ mà chưa đi sâu đối chiếu với quy trình thu mua hàng UBL nhập khẩu quốc tế; phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên quan sát nội bộ doanh nghiệp, chưa thực hiện khảo sát ý kiến phản hồi diện rộng từ phía các nhà cung cấp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu chuỗi cung ứng tổng thể kết hợp giữa khâu mua hàng nội địa và nhập khẩu hàng hóa quốc tế; theo dõi chu kỳ biến động nhu cầu mua sắm trọn vẹn trong năm gắn liền với các đợt cao điểm bán lẻ (mùa lễ hội Halloween, Giáng sinh, Tết); nghiên cứu ứng dụng các thuật toán dự báo tự động và phân hệ quản lý kho thông minh tích hợp sâu trên nền tảng ERP Odoo sau khi chuyển đổi.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh, Thương mại; chuyên viên mua hàng (Purchasing/Procurement), nhân viên quản lý cung ứng tại các công ty thương mại, phân phối bán lẻ.
  • Nội dung giá trị nhất: Quy trình 6 bước luân chuyển chứng từ mua hàng nội địa trên thực tế; mô hình mẫu biểu kế hoạch mua hàng kết hợp số liệu bán ra lịch sử; danh mục tiêu chí và phương pháp tìm kiếm nhà cung cấp đa kênh (từ danh bạ doanh nghiệp, hội thảo xúc tiến thương mại đến sàn thương mại điện tử); kinh nghiệm thực tế về quản trị rủi ro khi chuyển đổi và hợp nhất dữ liệu phần mềm kế toán - ERP (MISA và Odoo).

Câu hỏi thường gặp

1. Hàng NOUBL tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình được định nghĩa như thế nào và có vai trò gì trong hoạt động kinh doanh?
Hàng NOUBL là thuật ngữ nội bộ chỉ các mặt hàng hóa nằm ngoài nhãn hiệu độc quyền UBL (Uncle Bills). Đây là các sản phẩm tiêu dùng phi thực phẩm được công ty thu mua trực tiếp từ các nhà sản xuất và nhà cung cấp nội địa tại Việt Nam. Hàng NOUBL được bày bán song song với sản phẩm UBL tại cửa hàng bán lẻ trực tiếp và trên các kênh thương mại điện tử (Ecom), đóng vai trò đa dạng hóa danh mục hàng hóa và đóng góp một phần lợi nhuận đáng kể vào tổng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Cơ cấu nhân sự nhóm mua hàng nội địa tại công ty được phân chia như thế nào?
Nhóm mua hàng nội địa trực thuộc phòng Logistics gồm 3 nhân sự: 1 Trưởng nhóm chịu trách nhiệm quản trị hoạt động mua hàng trong nước, tiếp nhận đơn đặt hàng từ các phòng ban, lập kế hoạch mua sắm, phân công nhiệm vụ và trực tiếp đàm phán hợp đồng cho các đơn hàng giá trị lớn; 2 Nhân viên mua hàng chịu trách nhiệm xử lý các đơn hàng định kỳ hàng tháng (đơn hàng NOUBL cho cửa hàng, vật tư đóng gói cho kho/Ecom, đồ dùng nhà bếp cho nhà hàng The Loop) và tìm kiếm nhà cung cấp mới theo phân công.

3. Khóa luận sử dụng công thức lý thuyết nào để tính toán nhu cầu mua hàng?
Nhu cầu mua hàng được xác định dựa trên công thức cân đối tồn kho: $MM = D_{CK} + M_{KH} + H% - D_{ĐK}$. Trong đó, lượng hàng cần mua ($MM$) được tính bằng cách lấy tổng của lượng hàng dự trữ cuối kỳ để bán trong kỳ tiếp theo ($D_{CK}$), lượng hàng bán ra dự kiến ($M_{KH}$) và tỷ lệ hao hụt dự kiến ($H%$), sau đó trừ đi lượng tồn kho thực tế ở đầu kỳ ($D_{ĐK}$).

4. Kết quả tài chính của Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình biến động ra sao trong giai đoạn 2022–2023?
Năm 2022, doanh thu công ty đạt 29,67 tỷ đồng, chi phí 30,84 tỷ đồng, dẫn đến lỗ sau thuế 1,17 tỷ đồng. Sang năm 2023, kết quả kinh doanh phục hồi mạnh: doanh thu tăng 9,5% (đạt 32,48 tỷ đồng), chi phí giảm 14,1% (còn 26,50 tỷ đồng nhờ tối ưu hóa quy trình và đàm phán giá mua tốt hơn), giúp lợi nhuận sau thuế đảo chiều từ lỗ sang lãi đạt 5,99 tỷ đồng.

5. Tại sao tác giả đề xuất hợp nhất sang sử dụng duy nhất phần mềm ERP Odoo?
Trước đây, công ty quản lý phân mảnh khi sử dụng đồng thời phần mềm MISA (dùng cho kế toán, theo dõi nhập kho, kiểm tra tồn kho) và hệ thống Odoo phiên bản cũ, khiến dữ liệu về nhà cung cấp, mã hàng và lịch sử giá mua bị chia cắt giữa các bộ phận. Việc thống nhất sử dụng một hệ thống ERP Odoo phiên bản mới đang thiết lập sẽ giúp đồng bộ hóa toàn bộ chu trình mua hàng từ khi tạo yêu cầu, duyệt PO, theo dõi giao nhận đến thanh toán trên cùng một cơ sở dữ liệu duy nhất.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Võ Diễm My đã phản ánh toàn diện thực trạng quy trình mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Liên Kết Thái Bình trong bối cảnh ngành bán lẻ phục hồi sau đại dịch. Thông qua việc phân tích số liệu tài chính 2022–2023 và dữ liệu vận hành thực tế giai đoạn tháng 8 đến tháng 10 năm 2024, nghiên cứu đã nhận diện rõ các điểm nghẽn về lập kế hoạch tồn kho, kiểm tra chất lượng và sự phân mảnh hệ thống công nghệ thông tin. Các giải pháp hoàn thiện được đề xuất mang tính ứng dụng cao, đặc biệt là lộ trình thống nhất nền tảng quản trị Odoo ERP và chuẩn hóa tiêu chí đánh giá nhà cung cấp, góp phần giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí và phát triển chuỗi cung ứng bền vững.