Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành kinh doanh du lịch và lưu trú khách sạn tại Việt Nam đóng vai trò là một ngành kinh tế trọng điểm nhờ các điều kiện tự nhiên phong phú và di sản văn hóa lịch sử. Tại thị trường Hà Nội, sự gia tăng nhanh chóng của lượng khách du lịch trong nước và quốc tế đã thúc đẩy sự ra đời của hàng loạt cơ sở lưu trú, kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp khách sạn vừa và nhỏ vẫn bộc lộ hạn chế trong công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường và thu hút khách quốc tế do thiếu hụt hoạt động Marketing bài bản.

Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội (thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Đức Quang Minh) gồm chuỗi 3 khách sạn tiêu chuẩn 3 sao cung cấp dịch vụ lưu trú và các tiện ích hỗ trợ. Dù đã có 9 năm hình thành và vận hành, đơn vị vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu hành vi khách hàng, truyền thông quảng bá và vận hành đồng bộ hệ thống Marketing hỗn hợp (Marketing Mix). Do đó, tác giả Nguyễn Thị Quỳnh Trang đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Marketing với đề tài "Hoàn thiện hoạt động Marketing của Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội" nhằm tìm kiếm các giải pháp thực tế giải quyết các điểm nghẽn này.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing cho chuỗi khách sạn. Các mục tiêu cụ thể gồm:

  1. Làm rõ hệ thống lý luận cơ bản về Marketing dịch vụ và Marketing trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động Marketing tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội trong giai đoạn 2013–2016.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi, có căn cứ khoa học nhằm khắc phục các tồn tại và hoàn thiện chính sách Marketing hỗn hợp cho hệ thống khách sạn đến năm 2020.

Khóa luận xác định:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động Marketing và các chính sách Marketing hỗn hợp tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về không gian: Chuỗi 3 cơ sở thuộc hệ thống tại Hà Nội (Lenid De Hồ Gươm, Lenid Hà Nội Hotel tại Triệu Việt Vương và Lenid Thợ Nhuộm).
    • Về thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu hoạt động kinh doanh, nhân sự và thị trường trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016; các giải pháp định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm và mô hình chuẩn mực trong quản trị dịch vụ và Marketing hiện đại:

  • Khái niệm dịch vụ và Marketing dịch vụ: Trích dẫn quan điểm của Philip Kotler & Gary Armstrong (1991) về 5 đặc tính cốt lõi của dịch vụ (tính vô hình, tính không tách rời, tính không đồng nhất, tính không dự trữ được, tính không chuyển quyền sở hữu) và định nghĩa của Krippendorff về Marketing dịch vụ.
  • Mô hình Tam giác Marketing dịch vụ (Service Marketing Triangle): Tiếp cận theo khung phân tích của Philip Kotler, bao gồm ba mối quan hệ tương tác: Marketing bên ngoài (External Marketing - doanh nghiệp đưa ra cam kết với khách hàng), Marketing nội bộ (Internal Marketing - doanh nghiệp đào tạo, trao quyền cho nhân viên) và Marketing tương tác (Interactive Marketing - nhân viên tiếp xúc trực tiếp chuyển giao cam kết cho khách hàng).
  • Mô hình Marketing Mix dịch vụ (7P): Phân tích 7 thành tố cấu thành gồm Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process), và Phương tiện hữu hình (Physical Evidence).
  • Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP Model): Sử dụng làm cơ sở lý luận để nhận diện sai lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và chất lượng dịch vụ thực tế mà doanh nghiệp cung ứng.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả:
    • Đánh giá về mặt chất: Sự thích ứng thị trường, tính liên kết nội bộ giữa các biến số Marketing và ưu thế từng phần so với đối thủ.
    • Đánh giá về mặt lượng: Cơ cấu và lượt khách; phân tích doanh thu ($D = \sum D_i$), tổng chi phí ($TC = \sum C_i$) và lợi nhuận thuần ($P = TD - TC$).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng chủ yếu là phương pháp định tính kết hợp kỹ thuật thống kê mô tả:

  • Phương pháp duy vật biện chứng và tư duy hệ thống.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu thứ cấp, văn bản pháp luật ngành lưu trú và du lịch.
  • Phương pháp so sánh và đối sánh (benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc 3 sao trên địa bàn Hà Nội và tham chiếu kinh nghiệm thực tế từ Khách sạn 5 sao Sheraton Hà Nội (thuộc tập đoàn Starwood Lodgings).
  • Kỹ thuật thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu thống kê từ phòng Kế toán, phòng Hành chính - Nhân sự (Admin) và website chính thức của Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề cơ bản về Marketing Dịch vụ

Chương I tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận về bản chất, đặc trưng và vai trò của Marketing dịch vụ trong nền kinh tế thị trường. Tác giả trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu môi trường vĩ mô (yếu tố nhân khẩu học, kinh tế, văn hóa - xã hội, thể chế chính trị - luật pháp, môi trường tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh ở 4 cấp độ, nhà cung cấp, công chúng, trung gian Marketing, nội lực doanh nghiệp).

Chương này cũng phân tích kỹ thuật phân khúc thị trường (theo địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, hành vi), 5 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu và 3 chiến lược đáp ứng thị trường (Marketing không phân biệt, Marketing phân biệt, Marketing tập trung). Nội dung chương đi sâu vào từng biến số của Marketing Mix 7P và các tiêu chí đánh giá hiệu quả Marketing về mặt chất và mặt lượng. Cuối chương, tác giả phân tích tình huống thực tế của Khách sạn 5 sao Sheraton Hà Nội với ngân sách xúc tiến chiếm 7–10% tổng ngân sách, việc chuẩn hóa dịch vụ chuyên biệt (phòng cho người khuyết tật, đánh dấu hướng cầu nguyện cho khách Hồi giáo) và chính sách nhân sự nội bộ ("Make your customer feel your smile on the phone", giải thưởng nhân viên định kỳ) để rút ra bài học kinh nghiệm cho khối khách sạn vừa và nhỏ.

Chương II: Thực trạng hoạt động Marketing tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội

Chương II phân tích chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng vận hành Marketing tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội:

  • Lịch sử hình thành: Tiền thân là Khách sạn Hồ Gươm (thành lập tháng 6/2008 tại 38 Hai Bà Trưng với 44 phòng, sau đổi tên thành Lenid De Hồ Gươm). Tháng 6/2013 khai trương Lenid Hà Nội Hotel tại 19 Triệu Việt Vương (54 phòng). Ngày 15/5/2016 chính thức vận hành Lenid Thợ Nhuộm tại 54 Thợ Nhuộm (88 phòng gồm 80 phòng ngủ và 8 căn hộ), nâng tổng số phòng toàn chuỗi lên 186 phòng.
  • Cơ cấu tổ chức: Hệ thống quản lý gồm Tổng giám đốc điều hành các bộ phận: Admin (nhân sự, đào tạo, hậu cần), Phòng Kinh doanh, Ban Lễ tân - Thu ngân, Bộ phận Buồng (phân nhánh Public và Room), Bộ phận Kỹ thuật, Bộ phận Nhà hàng (phân nhánh Bếp và Nhà hàng). Chuỗi chưa có phòng Marketing độc lập; công tác tiếp thị do Tổng giám đốc và Phòng Kinh doanh kiêm nhiệm.
  • Kết quả kinh doanh 2013–2016: Doanh thu tăng trưởng liên tục, đặc biệt năm 2016 đạt mức tăng trưởng 51,07% (tương đương mức tăng 11,508 tỷ đồng) nhờ sự vận hành của cơ sở Thợ Nhuộm. Về cơ cấu doanh thu năm 2016, dịch vụ lưu trú (phòng) chiếm 91%, nhóm dịch vụ bổ sung (nhà hàng, minibar, tour, giặt là, vận chuyển xe) chiếm 9%.
  • Nguồn nhân lực: Tổng số nhân sự toàn hệ thống là 100 người (Thợ Nhuộm: 45 người, Triệu Việt Vương: 33 người, Hai Bà Trưng: 22 người). Trình độ học vấn gồm: Trên Đại học 1%, Đại học 16%, Cao đẳng 21%, Trung cấp 27%, Sơ cấp nghề 35%.
Tiêu chí phân loại Cơ cấu nhân sự (%)
Trên Đại học 1%
Đại học 16%
Cao đẳng 21%
Trung cấp 27%
Sơ cấp nghề 35%
  • Phân khúc và khách hàng mục tiêu: Khách sạn chia khách hàng theo 3 nhóm: Khách đoàn/tour (chiếm 60% - khách hàng mục tiêu chính), Khách công tác/doanh nghiệp (corp - chiếm 25%), Khách vãng lai/đặt trực tuyến (chiếm 15%). Riêng cơ sở Triệu Việt Vương có tỷ trọng khách Nhật Bản chiếm tới 80%.
Phân loại khách hàng Tỷ trọng trong tổng nguồn khách (%) Đặc điểm tiêu dùng
Khách tour (khách đoàn du lịch) 60% Đi theo tour qua các công ty lữ hành, mang lại doanh số lớn
Khách corp (khách công tác/doanh nghiệp) 25% Đặt ít phòng, thời gian lưu trú dài ngày hơn
Khách vãng lai và đặt phòng trực tuyến 15% Đặt qua OTA/website hoặc check-in trực tiếp tại quầy lễ tân
  • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: So sánh điểm mạnh, điểm yếu với các khách sạn 3 sao trên cùng địa bàn:
Khách sạn đối thủ Điểm mạnh Điểm yếu
Khách sạn Hà Nội HM Boutique Thương hiệu mạnh (xếp hạng 42/507 tại Hà Nội), dịch vụ đa dạng (có spa), vị trí đẹp, giá hợp lý Chưa có chỗ đỗ xe riêng, không công khai giá và đặt phòng trực tiếp trên website (chỉ qua trang trung gian), chỉ có 1 cơ sở
Khách sạn Delight Website hiện đại có đặt phòng online, dịch vụ đa dạng, gần cơ quan chính trị Không công khai giá trên web, vị trí xa khu phố cổ, chỉ có 1 cơ sở
Khách sạn Western Hà Nội Vị trí gần trung tâm thương mại và bảo tàng, có dịch vụ cho thuê xe đạp và massage chân (foot) Vị trí xa khu phố cổ, giá phòng khá cao, chỉ có 1 cơ sở
  • Thực trạng triển khai Marketing Mix (7P):
    • Sản phẩm (Product): Cung cấp các hạng phòng (Superior, Deluxe, Executive, Junior Suite, Family Suite, Suite City View, Lenid Apartment); dịch vụ nhà hàng (sức chứa 90 khách gồm khu vực 65 khách và 25 khách), dịch vụ xe (4 chỗ, 7 chỗ, 16 chỗ), tour, giặt là (thuê ngoài). Chuỗi chưa phát triển được sản phẩm dịch vụ mới có tính khác biệt.
    • Giá (Price): Áp dụng giá niêm yết theo phòng kèm phụ thu "++" (5% phí phục vụ và 10% thuế VAT). Miễn phí ăn sáng tại nhà hàng. Chưa có chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ và loại đối tượng khách.
    • Phân phối (Place): Kênh trực tiếp (tại quầy lễ tân) và kênh gián tiếp qua công ty lữ hành (Saigontourist, Hanoi Tourist, Hanoi Toserco, Du lịch Viễn Đông, Vinatourist) và đại lý du lịch trực tuyến (booking.vn...).
    • Xúc tiến (Promotion): Chủ yếu qua website riêng, kênh OTA, quan hệ cộng đồng địa phương; ngân sách dành cho xúc tiến còn thấp, thiếu vắng các chiến dịch quảng cáo quy mô.
    • Con người (People): Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên còn thấp (17%), kỹ năng tiếp thị chuyên nghiệp chưa đồng đều, chưa có nhân sự Marketing chuyên trách.
    • Quy trình (Process) & Phương tiện hữu hình (Physical Evidence): Quy trình phục vụ cơ bản hoàn thiện nhưng chưa tối ưu thời gian xử lý thủ tục; nhận diện thương hiệu và biển bảng tại các cơ sở chưa có tính đồng bộ cao.

Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội

Chương III đề xuất phương hướng phát triển và các nhóm giải pháp toàn diện đến năm 2020:

  • Tổ chức bộ máy: Đề xuất thành lập Phòng Marketing chuyên trách tách biệt khỏi Phòng Kinh doanh nhằm thực hiện độc lập các chức năng: nghiên cứu thị trường (R&D), truyền thông - quảng cáo - PR, quản trị thương hiệu và quan hệ khách hàng.
  • Giải pháp phân khúc và thị trường: Duy trì khai thác phân khúc khách tour truyền thống, đồng thời mở rộng thu hút phân khúc khách công vụ quốc tế (đặc biệt là thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc và châu Âu) và khách du lịch tự do qua kênh trực tuyến.
  • Hoàn thiện chính sách Marketing Mix:
    • Chính sách sản phẩm: Chuẩn hóa tiện nghi phòng nghỉ; nâng cao chất lượng ẩm thực Á - Âu tại nhà hàng; phát triển các gói dịch vụ gia tăng (dịch vụ tour nội đô, dịch vụ đón tiễn sân bay, gói phòng họp tích hợp).
    • Chính sách giá: Xây dựng biểu giá linh hoạt theo mùa vụ du lịch (mùa cao điểm/thấp điểm); áp dụng chính sách giá chiết khấu lũy tiến cho các đối tác lữ hành lớn; định giá trọn gói (combo lưu trú kết hợp ẩm thực và tour).
    • Chính sách phân phối: Đẩy mạnh hợp tác với các sàn OTA quốc tế; nâng cấp hệ thống đặt phòng và thanh toán trực tuyến tự động trên website lenidhanoihotel.com.
    • Chính sách xúc tiến: Tăng ngân sách tiếp thị; đẩy mạnh Digital Marketing (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, quảng cáo trực tuyến, mạng xã hội); chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu (brochure, tập gấp, quà tặng).
    • Chính sách con người: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ lễ tân và văn hóa phục vụ khách quốc tế; thiết lập cơ chế đánh giá hiệu suất (KPIs) và khen thưởng nhân viên.
    • Quy trình và Minh chứng hữu hình: Tái thiết kế quy trình cung ứng dịch vụ từ khâu tiếp nhận thông tin, check-in, phục vụ lưu trú đến check-out theo mô hình 5 khoảng cách; nâng cấp biển chỉ dẫn, ánh sáng, nội thất sảnh đón tiếp đồng bộ tại cả 3 cơ sở.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp thực tiễn cụ thể:

  • Về mặt dữ liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh của chuỗi khách sạn Lenid giai đoạn 2013–2016. Số liệu chỉ ra tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt bậc 51,07% vào năm 2016 gắn liền với sự mở rộng quy mô phòng của cơ sở Thợ Nhuộm. Đồng thời, văn bản định lượng rõ cơ cấu nguồn thu (dịch vụ phòng chiếm tỷ trọng áp đảo 91%) và cơ cấu thị trường khách hàng (khách đoàn chiếm 60%, khách doanh nghiệp 25%, khách vãng lai 15%).
  • Về mặt nhận diện hạn chế: Chỉ ra các điểm nghẽn thực tế của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức thiếu vắng bộ phận Marketing chuyên trách; hoạt động xúc tiến hỗn hợp đơn điệu; danh mục sản phẩm chưa có yếu tố khác biệt hóa so với các đối thủ 3 sao cạnh tranh trực tiếp (Hà Nội HM Boutique, Delight, Western Hà Nội); tỷ lệ đặt phòng trực tuyến chưa tương xứng với tiềm năng.
  • Về mặt giải pháp: Đóng góp của tác giả là đã xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ gắn với mô hình 7P và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Marketing đề xuất. Các kiến nghị điều chỉnh giá linh hoạt theo mùa vụ, nâng cấp kênh phân phối số và chuẩn hóa quy trình cung ứng dịch vụ theo mô hình khoảng cách chất lượng cung cấp căn cứ thực tế giúp ban giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Đức Quang Minh áp dụng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp định tính và thống kê mô tả dựa trên số liệu báo cáo nội bộ thứ cấp giai đoạn 2013–2016; chưa triển khai được các cuộc điều tra xã hội học định lượng diện rộng với bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng lưu trú hay đo lường độ nhận diện thương hiệu của Lenid trên thị trường.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng ứng dụng mô hình định lượng (như thang đo SERVQUAL hoặc IPA) để khảo sát trực tiếp du khách quốc tế và nội địa lưu trú tại hệ thống; nghiên cứu tác động của các chiến dịch tiếp thị số (Digital Marketing) trên các nền tảng OTA và mạng xã hội đối với quyết định đặt phòng của khách hàng cá nhân.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing và Quản trị Khách sạn - Du lịch khi thực hiện các đề tài nghiên cứu về thực trạng tiếp thị ngành dịch vụ lưu trú.

Nội dung nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với các nhà quản lý doanh nghiệp khách sạn quy mô vừa và nhỏ (tiêu chuẩn 2–3 sao), đặc biệt ở các phần:

  • Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô và vi mô gắn liền với đặc thù địa bàn du lịch Hà Nội.
  • Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các khách sạn đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
  • Khung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho mô hình Marketing Mix 7P trong kinh doanh khách sạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội gồm những cơ sở nào và quy mô buồng phòng ra sao tính đến năm 2016?
Hệ thống gồm 3 cơ sở với tổng số 186 phòng:

  • Lenid De Hồ Gươm (38 Hai Bà Trưng, quận Hoàn Kiếm): 44 phòng.
  • Lenid Hà Nội Hotel (19 Triệu Việt Vương, quận Hai Bà Trưng): 54 phòng.
  • Lenid Thợ Nhuộm (54 Thợ Nhuộm, quận Hoàn Kiếm): 88 phòng (gồm 80 phòng ngủ và 8 căn hộ sang trọng).

2. Cơ cấu doanh thu theo từng mảng dịch vụ của Hệ thống Khách sạn Lenid năm 2016 được phân bổ như thế nào?
Năm 2016, mảng dịch vụ phòng đóng vai trò chủ đạo, chiếm 91% tổng doanh thu của toàn hệ thống. Nhóm các dịch vụ còn lại (nhà hàng, minibar, tour, dịch vụ giặt là, dịch vụ xe và các dịch vụ khác) đóng góp 9% tổng doanh thu.

3. Khách hàng của Hệ thống Khách sạn Lenid được phân loại thành những nhóm nào và tỷ trọng cụ thể ra sao?
Khách hàng được chia thành 3 nhóm chính: khách tour (chiếm 60% tổng lượng khách, là đối tượng mục tiêu chính), khách công tác/doanh nghiệp (khách corp, chiếm 25%) và khách vãng lai/đặt phòng trực tuyến (chiếm 15%). Tại cơ sở Triệu Việt Vương, khách quốc tịch Nhật Bản chiếm tỷ trọng lên tới 80%.

4. Khóa luận chỉ ra những điểm hạn chế lớn nhất trong hoạt động Marketing của Lenid Hà Nội là gì?
Các tồn tại chính gồm: chưa thành lập phòng Marketing chuyên nghiệp (chức năng tiếp thị bị ghép chung với phòng Kinh doanh); công tác nghiên cứu thị trường còn mang tính thụ động; chưa có sản phẩm dịch vụ mới mang tính đột phá, khác biệt; ngân sách cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp còn hạn chế; việc khai thác các kênh đặt phòng trực tuyến qua Internet chưa được đầu tư bài bản.

5. Khóa luận đã tham chiếu kinh nghiệm Marketing từ đơn vị lưu trú nào để rút ra bài học cho Lenid?
Tác giả đã phân tích kinh nghiệm quản trị và tiếp thị của Khách sạn 5 sao Sheraton Hà Nội (thuộc tập đoàn Starwood Lodgings), bao gồm chính sách định vị khách hàng cao cấp, việc dành 7–10% ngân sách cho quảng cáo, phát triển sản phẩm khác biệt (phòng chuyên biệt cho người khuyết tật, đánh dấu hướng cầu nguyện cho khách đạo Hồi) và chương trình khen thưởng, khích lệ nhân viên nội bộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Quỳnh Trang đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về Marketing dịch vụ và phân tích bức tranh thực trạng hoạt động tiếp thị tại Hệ thống Khách sạn Lenid Hà Nội trong giai đoạn 2013–2016. Nghiên cứu đã chỉ ra các thành công về mặt tăng trưởng doanh thu song hành với việc mở rộng quy mô chuỗi khách sạn, đồng thời nhận diện các hạn chế về cơ cấu tổ chức và việc vận hành mô hình 7P. Hệ thống giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2020 cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn giúp doanh nghiệp kiện toàn bộ máy chuyên trách, hoàn thiện chính sách giá, sản phẩm, xúc tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn trên thị trường Hà Nội.