Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và các nguồn tài nguyên thiên nhiên dần cạn kiệt, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố trung tâm quyết định sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khi máy móc, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại trở nên phổ biến, lợi thế cạnh tranh cốt lõi chuyển dịch sang chất lượng lao động, năng suất, thái độ và khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân sự. Do đó, bài toán quản trị nhân lực đặt ra yêu cầu cấp thiết là phải xây dựng được các chính sách kích thích, tạo động lực nhằm phát huy tối đa tiềm năng của người lao động.

Đối với ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, hoạt động của đội ngũ tư vấn tài chính mang tính đặc thù cao. Người làm công tác tư vấn bảo hiểm phải chủ động tích lũy khối lượng kiến thức sâu rộng bao gồm pháp luật kinh doanh bảo hiểm, điều khoản hợp đồng, kiến thức y khoa - bệnh lý, các cơ chế khuyến khích của Nhà nước cũng như chi tiết kỹ thuật của từng gói sản phẩm. Bên cạnh đó, nhận thức của xã hội đối với bảo hiểm nhân thọ còn tồn tại nhiều định kiến và cách nhìn nhận chưa chuẩn xác do ảnh hưởng của các mô hình kinh doanh biến tướng, dẫn đến tâm lý e dè, phòng thủ từ phía khách hàng. Tính chất công việc đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ cao độ trước áp lực bị từ chối liên tục; nếu thiếu động lực làm việc vững chắc, nhân viên rất dễ rơi vào tình trạng chán nản và rời bỏ tổ chức.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang tập trung giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Bảo hiểm Nhân thọ (BHNT) Dai-ichi Life Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân. Nghiên cứu xác định các mục tiêu và phạm vi cụ thể sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
    2. Tiến hành điều tra, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Dai-ichi Life Chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2015–2017, chỉ rõ các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
    3. Đề xuất hệ thống các biện pháp quản trị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động phù hợp với định hướng phát triển của chi nhánh.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Phạm vi không gian: Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.
    • Phạm vi thời gian: Giai đoạn thu thập số liệu thực tế từ năm 2015 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực từ góc độ quản trị nhân lực và hành vi tổ chức, sử dụng các khái niệm chuẩn mực:

  • Động lực lao động: Theo giáo trình Quản trị nhân sự (ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân), động lực là sự khao khát, tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu, kết quả nhất định. Theo giáo trình Hành vi tổ chức (ThS. Bùi Anh Tuấn), động lực là các nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
  • Hệ thống các học thuyết tạo động lực được phân tích:
    1. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý/vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Đây là khung lý thuyết nền tảng được tác giả chọn để thiết kế khung phân tích thực trạng.
    2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ nhóm nhân tố duy trì (chính sách công ty, tiền lương, sự giám sát, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố tạo động lực (sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
    3. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Nhấn mạnh việc điều chỉnh hành vi thông qua cơ chế khen thưởng kịp thời và hạn chế áp dụng các hình thức xử phạt tiêu cực.
    4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác định mức độ động viên qua mô hình toán học: $\text{Động lực} = \text{Hấp lực} \times \text{Mong đợi} \times \text{Phương tiện}$.
    5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Phân tích tương quan so sánh giữa tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của cá nhân với quyền lợi/đóng góp của người khác.
    6. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke: Chỉ ra vai trò của các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thông tin phản hồi đối với hiệu quả công việc.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp đồng bộ các phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập, tổng hợp tài liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự nội bộ của Dai-ichi Life Việt Nam, các công trình nghiên cứu, sách báo chuyên ngành và trang thông tin tài chính (Thebank.vn).
  • Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Đánh giá biến động số liệu nhân sự, mạng lưới đại lý, doanh thu và thị phần giai đoạn 2014–2017.
  • Phương pháp quan sát: Trực tiếp ghi nhận điều kiện làm việc, văn hóa giao tiếp và quy trình tác nghiệp của tư vấn tài chính tại chi nhánh.
  • Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi (khảo sát): Thiết kế bảng câu hỏi cấu trúc đo lường ý kiến đánh giá của nhân viên chi nhánh về các khía cạnh tạo động lực: tiền lương, cơ sở vật chất, tính ổn định, sự quan tâm của cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, hoạt động tập thể, công tác đánh giá, cơ hội thăng tiến, khen thưởng và đào tạo.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực trong lao động

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm bản chất của động lực lao động: động lực luôn gắn liền với công việc và môi trường cụ thể; mang tính tự nguyện; không phải đặc tính cố định của tính cách mà biến đổi theo thời gian; và là nguồn gốc nội tại thúc đẩy tăng năng suất lao động.

Tác giả phân tích chi tiết ba nhóm nhân tố tác động đến động lực:

  • Nhân tố thuộc về cá nhân: Hệ thống nhu cầu vật chất - tinh thần, mục tiêu cá nhân, thái độ làm việc, đặc điểm tâm sinh lý, nhận thức về năng lực bản thân và thâm niên công tác.
  • Nhân tố thuộc về công việc: Bản chất công việc, tính chất ổn định hay phức tạp, độ hấp dẫn của nhiệm vụ, cơ hội phát triển nghề nghiệp.
  • Nhân tố thuộc về tổ chức: Môi trường vật chất và tâm lý nơi làm việc, văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự (tiền lương, an toàn, khen thưởng, kỷ luật) và phong cách của ban quản lý.

Chương này cũng phân tích sự cần thiết của công tác tạo động lực trên ba bình diện: cá nhân người lao động, doanh nghiệp và toàn xã hội. Nội dung các phương pháp tạo động lực được phân chia thành: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc; tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi; kích thích vật chất (tiền lương theo thời gian/sản phẩm/khoán, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc theo 5 chế độ BHXH gồm ốm đau, thai sản, tai nạn lao động/bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất cùng các phúc lợi tự nguyện và dịch vụ hỗ trợ); và kích thích tinh thần (công việc ổn định, quan hệ nội bộ lành mạnh, đào tạo phát triển, đánh giá và tôn vinh thành tích).

Phân loại theo Herzberg Danh mục các nhân tố Trạng thái khi thực hiện đúng Trạng thái khi thực hiện sai
Nhân tố duy trì Chính sách doanh nghiệp, tiền lương, giám sát, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc Không có sự bất mãn (Không tạo thêm động lực) Bất mãn, nảy sinh phản ứng tiêu cực
Nhân tố tạo động lực Sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến Thỏa mãn, động lực làm việc được tăng cường mạnh mẽ Không thỏa mãn (Không rơi vào trạng thái bất mãn gay gắt)

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam (thành lập ngày 18/01/2007, trực thuộc Tập đoàn Dai-ichi Life Holdings Nhật Bản). Tác giả làm rõ các mốc tăng vốn điều lệ: từ 25 triệu USD ban đầu lên 72 triệu USD (sau 1 năm), đạt 100 triệu USD (đầu năm 2016) và được Bộ Tài chính cấp phép tăng vốn lần thứ sáu lên hơn 256 triệu USD vào ngày 30/11/2017.

Về cơ cấu bộ máy, tổ chức vận hành theo chuỗi quản lý bán hàng: Tổng Giám đốc $\rightarrow$ Phó Tổng Giám đốc kinh doanh $\rightarrow$ 3 Giám đốc kinh doanh miền $\rightarrow$ Giám đốc kinh doanh khối (khu vực) $\rightarrow$ Trưởng phòng kinh doanh $\rightarrow$ Trưởng nhóm kinh doanh $\rightarrow$ Đội ngũ Tư vấn tài chính (mỗi tư vấn viên hoạt động như một đại lý bảo hiểm), hỗ trợ bởi Bộ phận Hỗ trợ đại lý, Phòng Nghiệp vụ và Phòng Công nghệ thông tin. Danh mục sản phẩm kinh doanh chính được đề cập gồm: An Phúc Hưng Thịnh (APHT), An Lộc Tích Lũy Gia Tăng, An Sinh Giáo Dục và dòng sản phẩm Bảo hiểm Liên kết chung.

Tiêu chí hoạt động Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng tư vấn tài chính (người) 30.000 50.000 60.000 70.500
Tổng số văn phòng & tổng đại lý (cơ sở) 138 170 200 260
Số lượng khách hàng (người) 1.000.000 1.200.000 1.600.000 2.000.000
Tổng doanh thu phí bảo hiểm (tỷ đồng) 2.546 3.540 5.300 8.000

Về thị phần doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới năm 2017: Bảo Việt Nhân thọ chiếm 21,8%, Prudential Việt Nam chiếm 20,6%, Dai-ichi Life Việt Nam chiếm 19,7% (đứng vị trí thứ 3), Manulife Việt Nam chiếm 13,9%, AIA Việt Nam chiếm 13,4% và các công ty khác chiếm 10,6%.

Dựa trên khung lý thuyết Maslow, tác giả phân tích thực trạng và số liệu khảo sát tại Chi nhánh Thanh Xuân qua 5 nhóm tiêu chí:

  1. Nhu cầu vật chất: Thực trạng cơ chế chi trả thu nhập theo hoa hồng khai thác hợp đồng và các khoản thưởng kinh doanh. Khảo sát thể hiện qua Biểu đồ 2.7 về mức độ hài lòng với mức lương hiện tại.
  2. Nhu cầu an toàn: Đánh giá điều kiện làm việc, trang thiết bị văn phòng (Biểu đồ 2.8) và mức độ an tâm về tính ổn định của công việc đại lý (Biểu đồ 2.9).
  3. Nhu cầu xã hội: Mức độ gắn kết giữa các đồng nghiệp (Biểu đồ 2.11) và sự hưởng ứng các hoạt động phong trào, du lịch, thể thao nội bộ (Biểu đồ 2.12).
  4. Nhu cầu được tôn trọng: Mức độ quan tâm, hỗ trợ của cấp quản lý (Biểu đồ 2.10), tính minh bạch và công bằng trong công tác đánh giá thực hiện công việc (Biểu đồ 2.13) cùng các hình thức tôn vinh, khen thưởng thi đua (Biểu đồ 2.15).
  5. Nhu cầu tự thể hiện: Đánh giá chất lượng các chương trình huấn luyện, đào tạo kỹ năng tư vấn (Biểu đồ 2.16) và lộ trình thăng tiến lên các vị trí quản lý nhóm, trưởng phòng kinh doanh (Biểu đồ 2.14).

Từ đó, chương 2 tổng kết các ưu điểm trong việc duy trì tăng trưởng mạng lưới, đồng thời chỉ rõ những điểm nghẽn: công tác đánh giá thành tích còn thiếu công cụ đo lường tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ phi tài chính chưa đồng đều, đào tạo chưa bám sát năng lực cá nhân và mức độ gắn bó lâu dài của tư vấn viên mới còn thấp.

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam chi nhánh Thanh Xuân

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của chi nhánh, cụ thể hóa theo từng bậc nhu cầu:

  • Nhận diện nhu cầu: Thiết lập cơ chế định kỳ lắng nghe, phân loại động cơ làm việc của từng nhóm tư vấn tài chính theo độ tuổi và thâm niên.
  • Nhóm giải pháp vật chất: Cải tiến cơ cấu chi trả thù lao, hoàn thiện chính sách thưởng ngắn hạn gắn liền với tỷ lệ duy trì hợp đồng (K2) bên cạnh doanh số khai thác mới.
  • Nhóm giải pháp an toàn và môi trường làm việc: Nâng cấp không gian làm việc, hỗ trợ công cụ tác nghiệp số hóa cho tư vấn viên.
  • Nhóm giải pháp xã hội và gắn kết: Tăng cường sinh hoạt chuyên môn, thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm giữa các đại lý kỳ cựu và nhân viên mới.
  • Nhóm giải pháp về tôn trọng và đánh giá công việc: Chuẩn hóa công tác đánh giá thông qua Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Bảng 3.1) và Bảng xếp loại thực hiện công việc (Bảng 3.2), đảm bảo tính khách quan trong việc bình xét khen thưởng.
  • Nhóm giải pháp tự thể hiện và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, thiết kế các chương trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị đội nhóm.
  • Kiến nghị quản trị: Phân định rõ trách nhiệm triển khai giữa cấp quản lý tại Chi nhánh Thanh Xuân và Tổng công ty Dai-ichi Life Việt Nam.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu chính:
    • Phản ánh bức tranh tăng trưởng kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam qua giai đoạn 2014–2017: vốn điều lệ tăng lên hơn 256 triệu USD, doanh thu phí bảo hiểm tăng từ 2.546 tỷ đồng (2014) lên 8.000 tỷ đồng (2017), mạng lưới đạt 260 văn phòng và 70.500 tư vấn tài chính phục vụ 2 triệu khách hàng, xác lập 19,7% thị phần doanh thu phí khai thác mới (đứng thứ 3 toàn ngành năm 2017).
    • Hệ thống hóa toàn bộ các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) tiêu biểu: đóng góp hơn 22 tỷ đồng qua các chương trình "Vì cuộc sống tươi đẹp" (cấp nước sạch cho 24.000 học sinh) và "Triệu viên gạch hồng, nối nhịp cầu vui" (xây 10 cầu giao thông).
    • Chỉ rõ thực trạng tâm lý và mức độ thỏa mãn các nhu cầu của đội ngũ nhân sự tại Chi nhánh Thanh Xuân thông qua hệ thống 10 biểu đồ khảo sát định lượng (từ Biểu đồ 2.7 đến 2.16).
  • Giải pháp đóng góp:
    • Cung cấp công cụ đánh giá nhân sự định lượng cụ thể: thiết kế hoàn chỉnh Thang đo đánh giá đồ họa (Bảng 3.1) và Bảng xếp loại thực hiện công việc (Bảng 3.2) làm căn cứ xét thưởng và đề bạt minh bạch.
    • Đề xuất nhóm giải pháp quản trị toàn diện dựa trên 5 cấp bậc nhu cầu Maslow, giải quyết trực tiếp bài toán đào thải nhân sự đại lý bảo hiểm.
  • Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Vận dụng thành công các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển vào thực tế hoạt động của một chi nhánh đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam, cung cấp góc nhìn thực chứng về tâm lý lao động đặc thù của ngành dịch vụ tài chính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận: Phạm vi khảo sát thực nghiệm tập trung chủ yếu tại Chi nhánh Thanh Xuân trong giai đoạn 2015–2017, cỡ mẫu khảo sát mang tính cục bộ của một đơn vị kinh doanh cấp cơ sở, chưa tiến hành so sánh đối sánh chéo với các chi nhánh khác trên cùng địa bàn Hà Nội.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các kênh phân phối mới (như phân phối bảo hiểm qua ngân hàng - Bancassurance) hoặc nghiên cứu so sánh mô hình tạo động lực giữa các doanh nghiệp bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài khác nhau trên thị trường Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cao đối với:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Bảo hiểm: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, cách thức tổng hợp 6 học thuyết tạo động lực kinh điển và quy trình thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân sự thực tế.
  • Cán bộ quản lý chi nhánh, giám đốc kinh doanh và chuyên viên nhân sự trong ngành bảo hiểm nhân thọ: Tham khảo công cụ đánh giá nhân viên theo thang đo đồ họa (Bảng 3.1, Bảng 3.2) và các giải pháp kích thích tinh thần nhằm giảm tỷ lệ thôi việc của tư vấn tài chính.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết cốt lõi nào để phân tích thực trạng tạo động lực tại Chi nhánh Thanh Xuân?
Tác giả tổng hợp 6 học thuyết tạo động lực (Maslow, Herzberg, Skinner, Vroom, Adams, Locke), trong đó lựa chọn Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (gồm 5 bậc: Nhu cầu vật chất, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự thể hiện) làm khung lý thuyết chính để thiết kế bảng hỏi và phân tích thực trạng tại chương 2 cũng như đề xuất giải pháp tại chương 3.

2. Quá trình tăng vốn điều lệ của Dai-ichi Life Việt Nam đến cuối năm 2017 được ghi nhận như thế nào?
Từ số vốn điều lệ ban đầu 25 triệu USD năm 2007, công ty đã tăng vốn lên 72 triệu USD sau 1 năm hoạt động, đạt 100 triệu USD vào đầu năm 2016. Đến ngày 30/11/2017, công ty được Bộ Tài chính cấp phép tăng vốn lần thứ sáu lên mức hơn 256 triệu USD.

3. Vị thế thị phần và kết quả kinh doanh của Dai-ichi Life Việt Nam năm 2017 đạt mức nào?
Năm 2017, Dai-ichi Life Việt Nam đạt tổng doanh thu phí bảo hiểm trên 8.000 tỷ đồng (doanh thu khai thác mới đạt trên 3.600 tỷ đồng), chiếm 19,7% thị phần doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới (đứng thứ 3 toàn ngành, sau Bảo Việt Nhân thọ 21,8% và Prudential 20,6%), quản lý mạng lưới 260 văn phòng/tổng đại lý với 70.500 tư vấn tài chính phục vụ 2 triệu khách hàng.

4. Những sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cụ thể nào của Dai-ichi Life được giới thiệu trong công trình?
Khóa luận giới thiệu chi tiết các sản phẩm truyền thống và liên kết chung gồm: Bảo hiểm An Phúc Hưng Thịnh (APHT - tích hợp quyền ưu tiên tuyển sinh Đại học RMIT Việt Nam và du học Hoa Kỳ), Bảo hiểm An Lộc Tích Lũy Gia Tăng, Bảo hiểm An Sinh Giáo Dục và các gói bảo hiểm bổ trợ tái tục hàng năm (bệnh hiểm nghèo, trợ cấp nằm viện).

5. Tác giả đề xuất công cụ kỹ thuật nào nhằm hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên tại chi nhánh?
Tác giả đề xuất áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc thông qua Thang đo đánh giá đồ họa (Bảng 3.1) kết hợp Bảng xếp loại thực hiện công việc (Bảng 3.2), nhằm chuẩn hóa tiêu chuẩn công việc và tạo sự công bằng, minh bạch trong công tác khen thưởng, đề bạt nhân sự.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thùy Trang đã hệ thống hóa sâu sắc các lý thuyết quản trị nhân lực kinh điển về tạo động lực lao động và phân tích toàn diện thực trạng tại Dai-ichi Life Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn 2015–2017. Nghiên cứu cung cấp hệ thống dữ liệu thực tế về ngành bảo hiểm nhân thọ, chỉ rõ các đặc thù tâm lý nghề nghiệp của đội ngũ tư vấn tài chính và đánh giá khách quan mức độ thỏa mãn các nhu cầu nhân sự. Hệ thống giải pháp đề xuất gắn liền với khung nhu cầu Maslow và công cụ đánh giá thang đo đồ họa mang tính ứng dụng thực tiễn cao, hỗ trợ đắc lực cho việc nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững nguồn nhân lực tại chi nhánh.