Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, nhân tố con người đóng vai trò cốt lõi trong việc duy trì năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề và khả năng thích ứng linh hoạt là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa việc vận hành hệ thống máy móc, thiết bị và công nghệ hiện đại. Đối với các doanh nghiệp sản xuất gia công giày dép xuất khẩu—một ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động và đòi hỏi sự chuẩn xác cao trong các công đoạn kỹ thuật—công tác đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động trực tiếp sản xuất giữ vai trò quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh doanh.
Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và gia công xuất khẩu các mặt hàng giày dép tại Khu chế xuất Linh Trung (Thành phố Hồ Chí Minh). Trong giai đoạn 2016–2018, công ty đối mặt với nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh do áp lực cạnh tranh gay gắt, chi phí vận hành tăng cao, kết quả kinh doanh suy giảm và tình trạng biến động lao động diễn ra phức tạp với tỷ lệ công nhân thôi việc lớn. Trước thực trạng này, việc củng cố chất lượng đội ngũ công nhân và nâng cao năng lực quản lý thông qua đào tạo có hệ thống trở thành yêu cầu bức thiết. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Điệp Thị Anh Thu với đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam" được thực hiện nhằm giải quyết các tồn tại thực tiễn trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ chính:
- Tìm hiểu thực trạng và đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam giai đoạn 2016–2018.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung, hoạt động và quy trình liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Toàn bộ các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất trực thuộc Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam tại Lô 23 & 25 Khu chế xuất Sài Gòn - Linh Trung, Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Về thời gian: Tập trung thu thập, phân tích dữ liệu thực tế về tình hình lao động, kết quả sản xuất kinh doanh và các khóa đào tạo trong 3 năm từ 2016 đến 2018; đồng thời tiếp cận định hướng kế hoạch nhân sự giai đoạn 2019–2021 của doanh nghiệp.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các tài liệu chuyên ngành về quản trị nguồn nhân lực, tiêu biểu là Giáo trình Quản trị nhân lực của các tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2004). Khung lý thuyết tập trung vào các khái niệm nền tảng: nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, và vai trò của đào tạo đối với cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động. Đào tạo được định nghĩa là hệ thống các hoạt động học tập có tổ chức nhằm giúp người lao động nắm vững chuyên môn, nâng cao kỹ năng và thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ hiện tại.
Về mô hình đào tạo, tác giả phân loại các hình thức đào tạo theo hai tiêu chí chính:
- Theo địa điểm thực hiện: Đào tạo trong công việc (kèm cặp chỉ việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo bởi cấp trên/cố vấn, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại các cơ sở chính quy, hội nghị/hội thảo, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ, đào tạo kiểu phòng thí nghiệm/mô phỏng, đào tạo có sự trợ giúp của máy tính).
- Theo mục đích nội dung: Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, và đào tạo phát triển năng lực quản trị.
Văn bản thiết lập quy trình đào tạo nguồn nhân lực chuẩn gồm 3 giai đoạn (ước tính nhu cầu, triển khai đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả) với 7 bước liên hoàn:
- Xác định nhu cầu đào tạo (thông qua phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích người lao động).
- Xác định mục tiêu đào tạo (kỹ năng cụ thể, trình độ cần đạt, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo).
- Lựa chọn đối tượng đào tạo.
- Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
- Lựa chọn và đào tạo đội ngũ giảng viên (giảng viên nội bộ hoặc chuyên gia bên ngoài).
- Dự tính kinh phí đào tạo (chi phí cho học viên, giảng viên, giáo trình, địa điểm và chi phí ngừng việc).
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Trong đánh giá hiệu quả sau đào tạo, tác giả viện dẫn mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick và quy chuẩn vận hành đào tạo theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008 mà công ty áp dụng.
Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng tổng hợp bao gồm:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Thu thập, hệ thống hóa các tài liệu học thuật về quản trị nhân sự làm nền tảng so sánh.
- Phương pháp thống kê và phân tích số liệu kinh tế: Tập hợp, xử lý và so sánh các chuỗi số liệu thứ cấp nội bộ từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của Phòng Kế toán và các báo cáo biến động nhân sự, kế hoạch nhân sự của Phòng Hành chính - Nhân sự giai đoạn 2016–2018.
- Phương pháp điều tra xã hội học, phỏng vấn và quan sát thực tế: Khảo sát ý kiến nhân viên, phỏng vấn cán bộ quản lý và quan sát trực tiếp quy trình hướng dẫn công việc tại các phân xưởng sản xuất để nhận diện các điểm nghẽn thực tế.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Giới thiệu khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dae Yun Việt Nam
Chương 1 cung cấp bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, tư cách pháp nhân, cơ cấu tổ chức và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300741383 (cấp lần đầu ngày 17/04/1995, đăng ký thay đổi lần 3 ngày 18/04/2017) do KWAK DAE HOON làm đại diện pháp luật. Doanh nghiệp chuyên về sản xuất và xuất khẩu các dòng sản phẩm giày vải lưu hóa (Vulcanized Shoes) phục vụ các thương hiệu quốc tế (như Superga).
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồm Ban Giám đốc (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc), các phòng ban nghiệp vụ (Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Kiểm tra chất lượng, Tiếp tân/Thư ký, Xuất nhập khẩu, Vật tư, R&D, Kế hoạch/Tiến độ) và hệ thống các phân xưởng sản xuất chuyên biệt gồm: Phân xưởng Cắt, Phân xưởng May, Phân xưởng Lắp ráp và Phân xưởng Cao su (chế biến, pha trộn nguyên liệu cao su cho đế giày).
Tác giả tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016–2018 của doanh nghiệp qua bảng số liệu sau:
| Chỉ tiêu kinh tế |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (triệu VND) |
291.764,92 |
199.862,25 |
208.764,13 |
| Biến động doanh thu so với năm trước (%) |
— |
-31,49% |
+4,34% |
| Tình trạng lợi nhuận kế toán trước/sau thuế |
Lãi 124,06 triệu VND |
Lỗ nặng (bị âm) |
Tiếp tục chịu lỗ |
Nguyên nhân chính dẫn tới tình trạng thua lỗ là do doanh thu sụt giảm mạnh trong năm 2017 trong khi các khoản chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và đặc biệt là chi phí tài chính (lãi vay vốn lưu động, lỗ chênh lệch tỷ giá) ở mức cao, vượt quá biên lợi nhuận gộp từ bán hàng.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Nội dung chương 2 tập trung luận giải có hệ thống cơ sở lý thuyết về bản chất, vị trí của đào tạo trong chuỗi giá trị nhân lực. Khóa luận phân định rõ sự khác biệt giữa nguồn nhân lực và các yếu tố đầu vào vật chất khác của doanh nghiệp: người lao động có tâm lý, ý thức, quyền lợi xã hội và tiềm năng phát triển, đòi hỏi cách tiếp cận linh hoạt và nhân văn hơn.
Tác giả phân tích chi tiết tác động đa chiều của công tác đào tạo:
- Đối với tổ chức: Tăng năng suất lao động chung, giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng và tai nạn lao động nhờ hiểu biết quy trình kỹ thuật, nâng cao tính tự giác kỷ luật của công nhân, giảm áp lực giám sát hành chính và hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Đối với người lao động: Nâng cao năng lực chuyên môn, mở rộng tư duy thực hành, tạo sự hòa hợp thích ứng với yêu cầu công việc mới, tạo động lực gắn kết lâu dài và mở ra cơ hội thăng tiến nội bộ.
Chương này cũng phân tích sâu các nhóm nhân tố chi phối hoạt động đào tạo, bao gồm nhân tố vi mô (mục tiêu chiến lược, quy mô doanh nghiệp, đặc điểm quy trình công nghệ may/gò/ráp giày, trình độ đội ngũ cán bộ chuyên trách nhân sự và năng lực tài chính) cùng các nhân tố vĩ mô (thị trường lao động địa phương, tiến bộ khoa học công nghệ của ngành da giày). Quy trình đào tạo 7 bước theo Giáo trình NXB ĐHKTQD được chuẩn hóa làm thước đo lý thuyết để đối chiếu với thực tiễn tại doanh nghiệp.
Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam
Chương 3 trình bày các phát hiện thực tế dựa trên dữ liệu thống kê nhân sự và phân tích quy trình đào tạo của doanh nghiệp giai đoạn 2016–2018.
Thứ nhất, về quy mô và biến động nhân sự: Số lượng lao động của công ty giảm liên tục qua các năm, từ 853 người năm 2016 xuống còn 731 người năm 2017 (giảm 14,3%) và tiếp tục giảm xuống 639 người năm 2018 (giảm 12,59%). Điểm bất cập nghiêm trọng là tình trạng thôi việc diễn ra ở mức rất cao: năm 2016 có 126 người thôi việc; năm 2017 có tới 371 người thôi việc (chiếm gần một nửa tổng nhân sự đầu kỳ); và năm 2018 có 252 người nghỉ việc. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc thu nhập, tiền lương và chính sách phúc lợi chưa đủ hấp dẫn để giữ chân công nhân trước sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trong khu chế xuất.
Thứ hai, về cơ cấu lực lượng lao động:
| Tiêu chí phân loại |
Đặc điểm cơ cấu năm 2018 |
Tỷ lệ tương đối (%) |
| Trình độ chuyên môn |
Lao động phổ thông |
70,11% (448 người) |
|
Trung cấp |
22,54% (144 người) |
|
Cao đẳng |
4,85% (31 người) |
|
Đại học |
2,50% (16 người) |
| Giới tính |
Nữ |
80,91% (517 người) |
|
Nam |
19,09% (122 người) |
| Độ tuổi |
Từ 18 đến 30 tuổi |
65,73% (420 người) |
|
Từ 31 đến 40 tuổi |
29,26% (187 người) |
|
Từ 41 tuổi trở lên |
5,01% (32 người) |
| Tính chất công việc |
Lao động trực tiếp sản xuất |
92,64% (592 người) |
|
Lao động gián tiếp (quản trị, văn phòng) |
7,36% (47 người) |
Cơ cấu này phản ánh tính chất đặc thù của doanh nghiệp gia công giày dép: lực lượng lao động trẻ, đa số là nữ, trình độ học vấn phổ thông và tập trung phần lớn vào các dây chuyền gia công trực tiếp.
Thứ ba, về thực trạng tổ chức đào tạo và mức độ đáp ứng: Công ty đã tổ chức một số khóa bồi dưỡng định kỳ như an toàn lao động cho công nhân mới, kỹ thuật sản xuất cho công nhân may, cắt và kỹ thuật viên R&D, lớp "Lập và phân tích báo cáo tài chính" cho phòng Kế toán, lớp "Kỹ năng quản lý thời gian và tổ chức công việc". Tuy nhiên, kết quả đáp ứng nhu cầu đào tạo có xu hướng suy giảm trong năm 2018:
| Chỉ tiêu |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
| Tổng số lao động công ty (người) |
853 |
731 |
639 |
| Nhu cầu đào tạo lập kế hoạch (người) |
125 |
270 |
200 |
| Số lượng thực tế được đào tạo (người) |
112 |
253 |
162 |
| Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu (%) |
89,60% |
93,70% |
81,00% |
Nhu cầu đào tạo chủ yếu tập trung vào khối lao động trực tiếp (chiếm 95% năm 2018), lao động nữ (chiếm 85%) và nhóm tuổi 18–30 (chiếm 75%).
Về hạn chế thực tế, tác giả chỉ ra các điểm yếu lớn:
- Quy trình xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức, chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc bài bản.
- Phương pháp đào tạo đơn điệu, chủ yếu là kèm cặp tại chỗ giữa thợ cũ và thợ mới, thiếu giáo trình chuẩn hóa.
- Giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm truyền đạt.
- Thiếu các tiêu chí định lượng để đánh giá hiệu quả sau đào tạo; công tác đánh giá chủ yếu dựa vào cảm tính của người quản lý phân xưởng.
- Chính sách đãi ngộ sau đào tạo chưa thỏa đáng, dẫn đến hiện tượng lao động sau khi được nâng cao tay nghề thường nghỉ việc sang doanh nghiệp khác.
Về kế hoạch nhân sự 3 năm 2019–2021, công ty dự kiến tái mở rộng sản xuất với mục tiêu nâng tổng nhân sự từ 639 người lên 843 người vào năm 2021, tuyển mới 241 người và đặt chỉ tiêu đào tạo lại cho 214 lượt người lao động, trong đó phân xưởng sản xuất chiếm 180 người cần đào tạo.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam
Dựa trên thực trạng đã phân tích, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:
- Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc (THCV) chi tiết cho từng vị trí phân xưởng (cắt, may, gò, pha chế cao su) nhằm định vị chính xác khoảng trống kỹ năng cần đào tạo. Xây dựng bảng mục tiêu đào tạo có thể lượng hóa theo thang điểm rõ ràng.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo: Đối với giảng viên nội bộ (tổ trưởng, quản đốc, công nhân bậc cao), tổ chức các lớp tập huấn kỹ năng sư phạm và phương pháp truyền đạt. Đối với các nội dung quản trị và công nghệ phức tạp, chủ động mời chuyên gia bên ngoài, kết hợp kiểm duyệt giáo trình phù hợp với thực tế sản xuất của công ty.
- Hoàn thiện chính sách khuyến khích và giữ chân người lao động sau đào tạo: Xây dựng cơ chế khen thưởng đối với học viên đạt thành tích xuất sắc, gắn kết quả đào tạo với lộ trình tăng lương và cơ hội thăng tiến. Ký kết cam kết phục vụ sau đào tạo đối với các khóa học có chi phí cao, đồng thời cải thiện môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi để giảm thiểu tỷ lệ thôi việc.
- Đa dạng hóa phương pháp đào tạo: Kết hợp đào tạo tại nơi làm việc với các buổi thảo luận tình huống, mô phỏng quy trình sản xuất trên máy tính và tổ chức các lớp học ngoài giờ có hỗ trợ phụ cấp cho người lao động.
- Thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Vận dụng mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick:
- Cấp độ 1 (Phản ứng): Thu thập ý kiến đánh giá của học viên về nội dung, phương pháp và cơ sở vật chất của khóa học.
- Cấp độ 2 (Học tập): Kiểm tra kiến thức và sát hạch tay nghề sau đào tạo.
- Cấp độ 3 (Hành vi): Sử dụng bảng đánh giá dành cho cấp quản lý để theo dõi sự chuyển biến về tác phong, ý thức kỷ luật và độ thành thạo trong thao tác thực tế tại dây chuyền.
- Cấp độ 4 (Kết quả): Đo lường sự cải thiện về năng suất cá nhân, tỷ lệ phế phẩm giảm, mức độ tiết kiệm nguyên phụ liệu và giảm thiểu số vụ tai nạn lao động.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ bức tranh quản trị nhân lực và đào tạo nghề tại một doanh nghiệp da giày quy mô vừa:
- Đóng góp về mặt dữ liệu: Khóa luận công bố chuỗi số liệu thứ cấp nội bộ chi tiết giai đoạn 2016–2018 về kết quả kinh doanh, tình trạng biến động nhân sự (đặc biệt là con số 371 người thôi việc trong năm 2017), và mức độ đáp ứng kế hoạch đào tạo giảm từ 93,7% năm 2017 xuống 81% năm 2018. Dữ liệu này phản ánh trung thực bài toán chi phí - nhân lực tại các doanh nghiệp gia công xuất khẩu.
- Đóng góp về mặt giải pháp: Đề xuất một quy trình đào tạo khép kín từ khâu khảo sát nhu cầu theo mô tả công việc, chuẩn hóa đội ngũ người dạy, đến việc áp dụng mô hình Donald Kirkpatrick vào đánh giá sau đào tạo. Các bảng biểu và thang điểm đánh giá được thiết kế cụ thể, có khả năng áp dụng trực tiếp tại các phân xưởng của Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam mà không làm phát sinh chi phí quản lý lớn.
- Đóng góp về mặt chính sách: Khóa luận chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa công tác đào tạo và chính sách đãi ngộ, nhấn mạnh rằng đào tạo phải đi đôi với việc giữ chân nhân tài, tránh thất thoát chi phí đào tạo khi lao động tay nghề cao rời bỏ doanh nghiệp.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện nghiên cứu:
- Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một doanh nghiệp sản xuất giày đơn lẻ (Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam) với tập dữ liệu từ năm 2016 đến 2018, do đó tính đại diện cho toàn bộ ngành da giày Việt Nam chưa cao.
- Về phương pháp, đề tài chủ yếu sử dụng thống kê mô tả, phân tích định tính và quan sát thực tế; chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích định lượng hồi quy đa biến để đo lường cụ thể mức độ tác động của chi phí đào tạo đến năng suất lao động hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh đối chiếu giữa nhiều doanh nghiệp da giày FDI và doanh nghiệp nội địa trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Bình Dương, đồng thời phát triển mô hình định lượng đánh giá tỷ suất hoàn vốn đầu tư trong đào tạo (ROI in Training).
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nguồn nhân lực, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp một case study cụ thể về quy trình triển khai đề tài thực tập tốt nghiệp, phương pháp phân tích thực trạng cơ cấu lao động và kỹ thuật lập kế hoạch đào tạo tại nhà máy sản xuất.
- Bộ phận Hành chính - Nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất thâm dụng lao động (may mặc, giày da, cơ khí lắp ráp): Có thể tham khảo trực tiếp hệ thống bảng biểu đánh giá nhu cầu đào tạo, bảng đánh giá học viên của cấp quản lý (Bảng 3.13 và Bảng 4.5) và phương pháp vận dụng mô hình Donald Kirkpatrick trong môi trường phân xưởng.
- Cán bộ quản lý sản xuất: Cung cấp góc nhìn về sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các quản đốc phân xưởng trong việc kèm cặp thợ mới và chuẩn hóa thao tác sản xuất.
Câu hỏi thường gặp
1. Tình hình nhân sự của Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam có biến động như thế nào trong giai đoạn 2016–2018?
Quy mô nhân sự của công ty sụt giảm liên tục: từ 853 người (năm 2016) giảm còn 731 người (năm 2017) và 639 người (năm 2018). Số lượng lao động thôi việc diễn ra nghiêm trọng, đỉnh điểm vào năm 2017 có 371 người thôi việc và năm 2018 là 252 người, xuất phát từ chế độ đãi ngộ và tiền lương chưa cạnh tranh so với các công ty lân cận.
2. Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo tại công ty biến chuyển ra sao qua các năm?
Năm 2016, công ty đào tạo được 112/125 người theo nhu cầu, đạt tỷ lệ 89,6%. Năm 2017 đạt mức cao nhất với 253/270 người, tương đương 93,7%. Tuy nhiên sang năm 2018, tỷ lệ đáp ứng giảm mạnh xuống chỉ còn 81% (đào tạo 162/200 người) do những bất cập trong công tác tuyển dụng và biến động lao động.
3. Đối tượng lao động nào chiếm tỷ trọng lớn nhất trong nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp?
Khối lao động trực tiếp sản xuất (chiếm 95% nhu cầu năm 2018), lao động nữ (chiếm 85%), nhóm tuổi từ 18 đến 30 (chiếm 75%) và lao động có trình độ phổ thông hoặc trung cấp là những đối tượng tập trung lớn nhất trong các chương trình đào tạo của công ty.
4. Khóa luận đề xuất áp dụng mô hình lý thuyết nào để đánh giá hiệu quả sau đào tạo?
Tác giả đề xuất áp dụng mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: Đánh giá phản ứng của học viên (Cấp độ 1), Đánh giá mức độ tiếp thu học tập (Cấp độ 2), Đánh giá sự thay đổi hành vi thực hiện công việc tại xưởng (Cấp độ 3) và Đánh giá kết quả tác động lên năng suất, tỷ lệ phế phẩm của công ty (Cấp độ 4).
5. Kế hoạch nhân sự giai đoạn 2019–2021 của Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam đặt ra mục tiêu gì?
Công ty đặt mục tiêu nâng tổng số nhân sự lên 843 người vào năm 2021, dự kiến tuyển dụng thêm 241 người, dự phòng 44 người nghỉ việc và lập kế hoạch đào tạo cho 214 người, trong đó bộ phận sản xuất chiếm số lượng đào tạo lớn nhất với 180 người.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Điệp Thị Anh Thu đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dae Yun Việt Nam trong giai đoạn nhiều khó khăn về sản xuất kinh doanh (2016–2018). Thông qua việc phân tích kỹ lưỡng các số liệu nội bộ về cơ cấu lao động, biến động nhân sự và kết quả các lớp tập huấn, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn cốt lõi trong quy trình đào tạo và chính sách giữ chân lao động. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất—đặc biệt là việc chuẩn hóa mục tiêu đào tạo theo bản mô tả công việc và áp dụng mô hình Donald Kirkpatrick—có giá trị ứng dụng thực tế cao đối với doanh nghiệp khảo sát và là tài liệu tham khảo bổ ích cho sinh viên ngành Quản lý Công nghiệp.
