Khóa luận hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty CP Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú

Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú 1.

• Tác giả: Nguyễn Thị Mai Hương
• Người hướng dẫn: Ths. Trịnh Đức Duy
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
• 1.1.2. Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 1.2. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
• 1.2.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
• 1.2.2. Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
• 1.2.3. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 1.2.3.1. Phương pháp tương tự
• 1.2.3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI PHÁT TRIỂN NỘI THẤT AN PHÚ
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY NỘI THẤT AN PHÚ
• LỜI CẢM ƠN

Tóm tắt

I. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là yếu tố nền tảng quyết định hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú. Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích các mô hình cơ cấu tổ chức hiện có, từ đó chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế. Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty được đánh giá là chưa tối ưu, dẫn đến sự chồng chéo trong nhiệm vụ và quyền hạn giữa các phòng ban. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ giúp công ty tăng cường hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức

Theo Nguyễn Hải Sản (2005), cơ cấu tổ chức là hệ thống các mối quan hệ chính thức giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nó xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân và phòng ban. Cơ cấu tổ chức giúp doanh nghiệp hoạt động một cách thống nhất và hiệu quả, đảm bảo mục tiêu chung được thực hiện.

1.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức cần đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt và kinh tế. Tính tối ưu thể hiện qua việc thiết kế số lượng cấp quản lý tối thiểu, tránh chồng chéo nhiệm vụ. Tính linh hoạt giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với thay đổi thị trường. Tính kinh tế đòi hỏi chi phí quản lý phải tương xứng với hiệu quả đạt được.

II. Công ty cổ phần và đầu tư thương mại

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú hoạt động trong lĩnh vực đầu tư thương mại và phát triển nội thất. Nghiên cứu chỉ ra rằng, mô hình công ty cổ phần mang lại sự linh hoạt trong quản lý và huy động vốn. Tuy nhiên, việc đầu tư thương mại cần được điều chỉnh để tối ưu hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Phát triển nội thất là lĩnh vực chủ lực của công ty, đòi hỏi sự đầu tư mạnh mẽ về công nghệ và nhân lực.

2.1. Mô hình công ty cổ phần

Công ty cổ phần là mô hình doanh nghiệp phổ biến, cho phép huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau. Mô hình này giúp Công ty An Phú mở rộng quy mô hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, việc quản lý cổ đông và phân chia lợi nhuận cần được thực hiện minh bạch và hiệu quả.

2.2. Đầu tư thương mại và phát triển nội thất

Đầu tư thương mại là hoạt động chính của công ty, giúp tạo ra nguồn thu ổn định. Phát triển nội thất là lĩnh vực tiềm năng, đòi hỏi sự đầu tư vào thiết kế và chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu đề xuất tăng cường hợp tác với các đối tác quốc tế để nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường.

III. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty An Phú là yêu cầu cấp thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như tinh giản bộ máy quản lý, phân định rõ nhiệm vụ và quyền hạn giữa các phòng ban, và tăng cường đào tạo nhân lực. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức sẽ giúp công ty tận dụng tối đa nguồn lực và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.

3.1. Giải pháp tinh giản bộ máy quản lý

Tinh giản bộ máy quản lý là giải pháp quan trọng để giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động. Nghiên cứu đề xuất giảm số lượng cấp quản lý và hợp nhất các phòng ban có chức năng tương đồng. Điều này giúp công ty hoạt động linh hoạt và nhanh chóng hơn.

3.2. Phân định nhiệm vụ và quyền hạn

Phân định rõ nhiệm vụ và quyền hạn giữa các phòng ban là yếu tố then chốt để tránh chồng chéo và nâng cao hiệu quả công việc. Nghiên cứu đề xuất xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết yêu cầu hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong bối cảnh nền kinh tế đối mặt với nhiều biến động và xu thế hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Báo cáo "The United Nations World Economy Situation And Prospects 2017" ghi nhận nền kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại ở mức 2,2% vào năm 2016. Tại Việt Nam, quá trình thực thi các cam kết thương mại như Hiệp định thương mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ (2000), gia nhập WTO (2007), tham gia các Hiệp định Thương mại Tự do (FTA) thế hệ mới như TPP, Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - EU, Việt Nam - Hàn Quốc và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) mở ra cơ hội mở rộng thị trường nhưng cũng đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt. Các nghiên cứu quản trị chỉ ra rằng khoảng 75% đến 80% khó khăn, vướng mắc trong công tác quản lý bắt nguồn từ những khuyết tật của cơ cấu tổ chức bộ máy và sự lãng phí năng lực, tinh thần của người lao động.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, bộ máy quản lý sau gần 10 năm hoạt động đã bộc lộ nhiều điểm bất cập, làm giảm tính linh hoạt và gây cản trở sự phối hợp giữa các phòng ban. Nhằm tháo gỡ các rào cản này, tác giả đã xác định mục tiêu và hệ thống nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Mục tiêu nghiên cứu: Làm rõ những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú nhằm nhận diện các ưu điểm và hạn chế; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, tiết kiệm, phân định rõ chức năng và nâng cao hiệu lực điều hành.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
   • Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú trong giai đoạn 2014–2016.
   • Nhận xét ưu điểm, khuyết điểm, làm rõ nguyên nhân tồn tại và xây dựng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú.
• Phạm vi thời gian: Đánh giá dữ liệu thực trạng hoạt động và tổ chức trong 3 năm (2014, 2015, 2016); xây dựng định hướng và giải pháp hoàn thiện cho năm 2017 và giai đoạn 2017–2020.
• Phạm vi không gian: Các cơ sở hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội (xưởng sản xuất tại xã Bắc Hồng, huyện Đông Anh và siêu thị nội thất tại đường Ngô Gia Tự, quận Long Biên).
• Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức; thực trạng cơ cấu bộ máy, nhân sự, hiệu quả sản xuất kinh doanh và các giải pháp hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các giáo trình và tài liệu học thuật chuyên ngành Quản trị học:

• Khái niệm và bản chất cơ cấu tổ chức theo nghiên cứu của Nguyễn Hải Sản (2005, Quản Trị Học, NXB Thống Kê); Đoàn Thị Thu Hà và TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002, Giáo Trình Quản Trị Học, NXB Tài Chính Hà Nội); Bài giảng Quản trị học của Trường Đại học Thương Mại.
• Các yêu cầu thiết kế bộ máy: Tính tối ưu, tính linh hoạt, tính kinh tế và nguyên tắc chế độ một thủ trưởng.
• Các nguyên tắc tổ chức cơ bản: Thống nhất chỉ huy, gắn với mục tiêu, cân đối, linh hoạt và hiệu quả.
• Các phương pháp hình thành bộ máy: Phương pháp tương tự và phương pháp phân tích theo yếu tố (gồm 8 bước phân tích đối với cơ cấu hiện hành và 2 bước thiết kế cơ cấu mới).
• Mô hình cơ cấu tổ chức: Cơ cấu chức năng, cơ cấu theo sản phẩm/dịch vụ, cơ cấu theo khu vực địa lý và cơ cấu ma trận.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố khách quan (môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, kỹ thuật - công nghệ, tự nhiên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp) và nhóm nhân tố chủ quan (mục tiêu, chiến lược, chức năng nhiệm vụ, năng lực nhà quản trị, quy mô doanh nghiệp, đặc điểm kỹ thuật - công nghệ).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp tiếp cận hệ thống logic để đánh giá khách quan, toàn diện các mối quan hệ bên trong bộ máy doanh nghiệp.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Cường và 10 cán bộ nhân viên nhằm thu thập thông tin về lịch sử phát triển, thực trạng phân công công việc và định hướng cải tổ bộ máy.
  • Phát phiếu điều tra trắc nghiệm tới cán bộ, công nhân viên: Phát ra 40 phiếu, thu về 40 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%), sử dụng thang đo đánh giá về mức độ đáp ứng các nguyên tắc tổ chức, sự phối hợp giữa các bộ phận và tầm ảnh hưởng của các nhân tố môi trường.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2014–2016), bảng lương, số liệu thống kê nhân sự từ Phòng Kế toán công ty, thông tin trên website doanh nghiệp; các công trình khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương Mại.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp định tính, phân tích - tổng hợp, so sánh, đối chiếu số liệu thống kê qua các năm để rút ra kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ lý luận nền tảng về tổ chức bộ máy quản lý. Tác giả khẳng định cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo chức trách, nhiệm vụ và thẩm quyền nhất định nhằm thực hiện mục tiêu chung. Chương này phân tích chi tiết ưu điểm và hạn chế của bốn mô hình tổ chức phổ biến (chức năng, sản phẩm, địa lý, ma trận), trong đó chỉ rõ mô hình chức năng có ưu thế về tính chuyên môn hóa sâu nhưng dễ gây xung đột giữa các bộ phận và suy yếu chế độ thủ trưởng.

Tác giả cũng trình bày hệ thống yêu cầu thiết kế bộ máy (tối ưu, linh hoạt, kinh tế, chế độ một thủ trưởng), 5 nguyên tắc tổ chức và quy trình 8 bước trong phương pháp phân tích theo yếu tố. Đồng thời, chương 1 xác lập khung phân tích hai nhóm nhân tố khách quan và chủ quan tác động đến sự thay đổi cơ cấu bộ máy, làm cơ sở lý luận để soi chiếu vào thực tiễn doanh nghiệp tại chương 2.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về quá trình hình thành, phát triển từ cơ sở sản xuất tại làng nghề Bắc Hồng (Đông Anh) đến mô hình công ty cổ phần (hoạt động từ ngày 05/12/2007, vốn liên kết hơn 100 đại lý miền Bắc, sản phẩm chủ lực là đồ gỗ nội thất từ gỗ công nghiệp MDF cao cấp).

Tác giả phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014–2016:

Chỉ tiêu	Năm 2014 (VNĐ)	Năm 2015 (VNĐ)	Năm 2016 (VNĐ)
Doanh thu bán hàng	100.179.675.000	111.576.265.000	119.978.899.000
Giá vốn hàng bán	70.550.777.000	80.577.654.000	87.802.483.000
Lợi nhuận gộp	29.628.898.000	30.998.611.000	32.176.416.000
Chi phí quản lý kinh doanh	18.678.889.000	18.900.129.000	19.145.321.000
Chi phí hoạt động tài chính	1.275.000.000	1.306.900.000	1.418.000.000
Lợi nhuận thuần	9.675.009.000	10.791.582.000	11.613.095.000
Chi phí thuế TNDN	2.128.501.800	2.322.619.040	2.322.619.040
Lợi nhuận sau thuế	7.546.507.200	8.468.963.000	9.290.476.000

Doanh thu năm 2016 đạt gần 120 tỷ đồng (tăng 7,5% so với 2015 và 19,8% so với 2014). Lợi nhuận sau thuế đạt hơn 9,29 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 10%/năm.

Quy mô nhân sự năm 2016 gồm 299 người, phân bố theo trình độ và cơ cấu phòng ban như sau:

STT	Trình độ lao động	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
1	Trên đại học	0	0,00
2	Đại học	8	2,68
3	Cao đẳng	19	6,35
4	Trung cấp	21	7,02
5	Công nhân kỹ thuật lành nghề	67	22,76
6	Lao động chưa qua đào tạo	101	33,78
--	Tổng cộng	299	100,00

Cơ cấu lao động theo phòng ban: Giám đốc (1 người, 40 tuổi), Phó Giám đốc (1 người, 35 tuổi), Phòng Kế toán (4 người, độ tuổi trung bình 30,75), Phòng Tư vấn thiết kế (15 người, độ tuổi trung bình 28,41), Phòng Kinh doanh (30 người, độ tuổi trung bình 32,12), Xưởng sản xuất (248 người, độ tuổi trung bình 26,42). Tỷ lệ lao động nam chiếm áp đảo với 74,91% (224/299 người).

Thực trạng bộ máy tổ chức hiện tại: Công ty áp dụng mô hình cơ cấu chức năng trực thuộc Giám đốc và Phó Giám đốc, gồm 4 bộ phận: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế và Xưởng sản xuất.

Kết quả điều tra 40 phiếu khảo sát và phỏng vấn cho thấy:

• 57,5% nhân viên nhận thức rõ tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức; 52,5% đánh giá tổ chức bộ máy hiện nay ở mức trung bình - tốt.
• 30/40 phiếu đánh giá sự phân công công việc ở mức trung bình và không phù hợp; 50% đánh giá mối quan hệ giữa các nhân viên ở mức kém do thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban.
• Nguyên tắc thống nhất chỉ huy và tính linh hoạt bị đánh giá ở mức trung bình - kém (15/40 phiếu chọn mức 3 và 15/40 phiếu chọn mức 2 cho thống nhất chỉ huy).
• Tầm ảnh hưởng lớn nhất từ bên trong là trình độ, năng lực nhà quản trị (20/40 phiếu chọn mức 5); nhân tố bên ngoài ảnh hưởng lớn nhất là khách hàng (29/40 phiếu chọn mức 5).
• 6/10 người được phỏng vấn cho rằng cơ cấu hiện tại không còn phù hợp; 8/10 người đề xuất thành lập Phòng Nhân sự riêng.

Tác giả chỉ rõ các nhược điểm cốt lõi: Tầm quản trị quá rộng (1 giám sát xưởng quản lý 248 công nhân, 1 trưởng phòng kinh doanh quản lý 30 nhân viên); cấp dưới chịu sự chỉ đạo song trùng từ Giám đốc và Trưởng phòng; thiếu Phòng Nhân sự chuyên trách dẫn đến không có bản mô tả công việc, thiếu tiêu chuẩn chức danh/cấp bậc, công tác tuyển dụng và quản lý lao động dồn lên Ban Giám đốc; tình trạng lãng phí thời gian và vi phạm kỷ luật lao động tại xưởng sản xuất còn phổ biến.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để nhằm góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cổ phần đầu tư thương mại phát triển nội thất An Phú

Dựa trên mục tiêu kế hoạch năm 2017 (tăng trưởng 14%–15%, doanh thu đạt 137 tỷ đồng, nộp ngân sách khoảng 30 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 50 tỷ đồng) và định hướng giai đoạn 2017–2020 (trở thành doanh nghiệp đa ngành, phát triển bất động sản, hạ tầng, doanh thu vượt 500 tỷ đồng/năm), tác giả đưa ra các nhóm giải pháp:

1. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy: Đề xuất bổ sung thêm Phòng Nhân sự vào cơ cấu tổ chức. Mô hình mới gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) điều hành 5 bộ phận trực thuộc: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế, Xưởng sản xuất và Phòng Nhân sự. Phòng Nhân sự đảm nhiệm công tác tổ chức cán bộ, xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn cấp bậc, chính sách tiền lương, đào tạo và tạo động lực phi vật chất.
2. Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ và tuyến báo cáo của 5 trưởng bộ phận:
   • Trưởng phòng Kinh doanh: Phụ trách kế hoạch bán hàng, nghiên cứu phát triển thị trường, quan hệ khách hàng; chỉ nhận chỉ đạo từ Giám đốc và điều hành trực tiếp nhân viên phòng.
   • Trưởng phòng Kế toán: Tham mưu quản trị tài chính, hạch toán, quản lý dòng tiền, lập báo cáo tài chính định kỳ theo quy định pháp luật.
   • Trưởng phòng Tư vấn thiết kế: Lập dự toán kỹ thuật, triển khai thử nghiệm mẫu mã, xây dựng định mức vật tư và cung cấp thông số kỹ thuật cho xưởng và phòng kinh doanh.
   • Trưởng phòng Nhân sự: Xây dựng chiến lược nhân sự, kế hoạch ngân sách nhân sự, ban hành quy chế làm việc, tiêu chuẩn chức danh và giải quyết thủ tục hành chính, pháp chế, truyền thông.
   • Giám sát phân xưởng sản xuất: Điều hành tiến độ ca sản xuất, quản lý toàn bộ thiết bị máy móc, vật tư, kho bãi, an toàn lao động và phân công công việc cụ thể cho từng tổ công nhân.
3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ quản lý: Triển khai đào tạo tại chỗ (tổ chức hội thảo chuyên đề, mời chuyên gia, đào tạo kèm cặp cán bộ kế cận) và đào tạo ngoài công ty (cử cán bộ trẻ đi học chuyên sâu quản trị, tin học ứng dụng, nâng cao trình độ ngoại ngữ).
4. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động: Sắp xếp lại vị trí các phòng ban có chức năng liên quan nằm gần nhau để thông suốt luồng thông tin; nâng cấp hệ thống máy tính cũ; cải thiện bầu không khí tâm lý làm việc, giải tỏa xung đột nội bộ.
5. Xây dựng tiêu chuẩn công việc và kỷ luật lao động: Ban hành nội quy lao động chặt chẽ, kiểm soát chế độ làm việc 8 giờ/ngày; phân bổ định mức khoa học; lắp đặt hệ thống camera kỹ thuật số để giám sát phân xưởng.
6. Kiến nghị với Nhà nước: Đề xuất cơ quan quản lý giảm bớt rào cản thể chế, đơn giản hóa thủ tục hành chính, xúc tiến thương mại, hỗ trợ tài chính và giảm gánh nặng thuế TNDN, chi phí hải quan.

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa dữ liệu quản trị và tài chính: Phản ánh chân thực các chỉ số tài chính, nhân sự giai đoạn 2014–2016 của doanh nghiệp với quy mô doanh thu xấp xỉ 120 tỷ đồng và 299 lao động.
• Phát hiện những nút thắt trong quản lý: Chỉ ra mô hình cơ cấu chức năng cũ bộc lộ sự quá tải về tầm quản trị (1 giám sát quản lý 248 công nhân), thiếu sự liên kết phòng ban (50% nhân viên đánh giá mối quan hệ nội bộ ở mức kém) và thiếu vắng bộ phận quản trị nhân lực chuyên trách.
• Đề xuất mô hình tổ chức hoàn chỉnh: Đưa ra sơ đồ tổ chức mới có sự bổ sung của Phòng Nhân sự; xác lập hệ thống chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và tuyến báo cáo minh bạch cho 5 vị trí quản lý then chốt, khắc phục triệt để hiện tượng chỉ đạo chồng chéo giữa Giám đốc và các Trưởng phòng.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu đầu tiên đi sâu khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú, tạo cơ sở dữ liệu thực chứng cho công tác quản trị doanh nghiệp ngành nội thất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Thời gian nghiên cứu của tác giả bị giới hạn trong 9 tuần thực tập (22/02/2017 – 25/04/2017); dung lượng mẫu khảo sát định lượng dừng ở mức 40 cán bộ nhân viên và 10 đối tượng phỏng vấn sâu; phạm vi khảo sát không gian chỉ giới hạn tại địa bàn thành phố Hà Nội.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu cơ cấu tổ chức khi doanh nghiệp mở rộng quy mô đa ngành sang lĩnh vực bất động sản và xây dựng trong giai đoạn 2017–2020; đánh giá sâu hơn hiệu quả chi phí quản lý doanh nghiệp sau khi đưa Phòng Nhân sự mới vào vận hành chính thức.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài tái cấu trúc, hoàn thiện bộ máy tổ chức doanh nghiệp sản xuất - thương mại.
• Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú trong việc áp dụng mô hình phân quyền, xây dựng bản mô tả công việc và thành lập Phòng Nhân sự.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất đồ gỗ nội thất tham khảo phương pháp khảo sát, đánh giá các nguyên tắc tổ chức và tầm quản trị nhân sự.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Nội thất An Phú trong giai đoạn 2014–2016 gồm những bộ phận nào?
Bộ máy công ty vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng, gồm Ban Giám đốc (Giám đốc Nguyễn Văn Cường và Phó Giám đốc) trực tiếp quản lý 4 bộ phận: Phòng Kinh doanh (30 người), Phòng Kế toán (4 người), Phòng Tư vấn thiết kế (15 người) và Xưởng sản xuất (248 người).

2. Điểm hạn chế lớn nhất về mặt cơ cấu tổ chức được tác giả chỉ ra là gì?
Hạn chế lớn nhất là công ty chưa có Phòng Nhân sự riêng khiến công tác tuyển dụng, đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn chức danh dồn toàn bộ lên Giám đốc và Phó Giám đốc. Đồng thời, tầm quản trị bị kéo quá rộng (1 giám sát xưởng quản lý 248 công nhân) và nhân viên phải chịu sự chỉ đạo song trùng từ cả Trưởng phòng lẫn Giám đốc.

3. Tỷ lệ phân loại trình độ và cơ cấu giới tính của 299 lao động trong công ty năm 2016 như thế nào?
Năm 2016, công ty không có lao động trên đại học (0%); trình độ đại học chiếm 2,68% (8 người); cao đẳng chiếm 6,35% (19 người); trung cấp chiếm 7,02% (21 người); công nhân kỹ thuật lành nghề chiếm 22,76% (67 người); lao động chưa qua đào tạo chiếm 33,78% (101 người). Tỷ lệ lao động nam chiếm 74,91% (224/299 người).

4. Khóa luận đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức mới cho công ty như thế nào?
Tác giả đề xuất thành lập mới Phòng Nhân sự chuyên trách, đưa tổng số bộ phận trực thuộc Ban Giám đốc lên 5 đơn vị: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Tư vấn thiết kế, Xưởng sản xuất và Phòng Nhân sự; đồng thời quy định lại bản mô tả nhiệm vụ và tuyến báo cáo trực tiếp từ nhân viên lên trưởng phòng, trưởng phòng lên Giám đốc.

5. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2017 được ghi nhận trong văn bản là gì?
Năm 2017, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng 14%–15%, tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 137 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước khoảng 30 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 50 tỷ đồng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Mai Hương đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu về hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Phát triển Nội thất An Phú. Trên cơ sở kết hợp lý luận quản trị học và các số liệu khảo sát thực chứng giai đoạn 2014–2016, tác giả đã chỉ rõ những điểm nghẽn về tầm quản trị và sự thiếu hụt bộ phận nhân sự. Đề xuất thành lập Phòng Nhân sự cùng hệ thống quy chuẩn chức năng nhiệm vụ cho 5 trưởng bộ phận mang tính khả thi cao, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp hiện thực hóa chiến lược mở rộng quy mô giai đoạn 2017–2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Bản chất và chức năng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức là : Theo Nguyễn Hải Sản, 2005, Quản Trị Học, NXB Thống Kê, tác giả đã đưa ra khái niệm về cơ cấu tổ chức là: “Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy học phải cùng làm việc với nhau như thế nào”.

Đoàn Thị Thu Hà, Ts. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002, Giáo Trình Quản Trị Học, NXB Tài Chính Hà Nội, tác giả đưa ra khái niệm: “Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”. Theo Bài Giảng Quản Trị Học, Trường Đại Học Thương Mại đã đưa ra khái niệm cơ cấu tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung đã được xác định. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý dể sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình va làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất.

Chức năng và ý nghĩa của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể; Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức; Làm cho nhân viên hiểu nhưng kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc; Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức. 5 Bộ máy quản lý của doanh nghiệp không là bộ phận trực tiếp sản xuất trong doanh nghiệp, nó có chức năng lựa chọn, sắp xếp, điều phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bộ máy phải đảm bảo cho việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp luôn theo hướng phát triển, tổ chức tốt mọi công tác trong doanh nghiệp nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất trong quá trình hình thành và thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Thiếu một cơ cấu quản lý hợp lý sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp hoạt động, đặc biệt là trong công tác quản lý.

Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp thực thi nhiệm vụ có hiệu quả, góp phần quan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tổ chức hiệu quả giúp chức năng tổ chức và phối hợp hoạt động tốt, từ đó tận dụng phát huy toàn diện nguồn tài nguyên của tổ chức, nguồn lực con người và áp dụng khoa học kỹ thuật tốt trong hoạt động quản lý. Các nội dung lý luận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp  Phải bảo đảm tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng.

 Đảm bảo linh hoạt Trong kinh doanh ai đi trước là thắng. Khi thị trường biến động thì nhiệm vụ của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Nếu người quản lý không linh hoạt, khi cầu vượt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tất yếu sẽ thua lỗ. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.

 Đảm bảo tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất, tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định và kết quả.  Thiết kế bộ máy quản lý phải bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho một người - thủ trưởng. Người 6 đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định. Những nguyên tắc cơ bản để xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Những nguyên tắc tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là: Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.

Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của công ty cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của công ty. Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong công ty và phải có cân đối trong mô hình tổ chức công ty nói chung.

Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Nguyên tắc hiệu quả: Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý  Phương pháp tương tự: Là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.

Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước.  Phương pháp phân tích theo yếu tố Gồm các bước như sau: 7 Bước 1: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.

Bước 2: Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi con người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý. Bước 3: Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị. Bước 4: Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp. Bước 5: Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất.

Tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Bước 6: Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ) với yêu cầu công việc. Bước 7: Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. Bước 8: Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

Kết quả của phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. - Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới: Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn một là xây dựng mục tiêu của tổ chức, xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị.

Xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài, xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Như vậy bước một là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. 8 Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu.