Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu tmu hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty bất động sản viettel, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Tác giả: Mai Duy Tuấn
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Khái niệm nhân lực và đãi ngộ nhân lực
• 1.3. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực
• 1.4. Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5. Nội dung nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6. Nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực
• 1.7. Phân loại chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.8. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.9. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.9.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.9.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
• 1.9.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
• 2.1. Tổng quan về Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 2.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bất động sản Viettel trong giai đoạn 2010 - 2014
• 2.5. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 2.5.1. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.5.2. Nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ về nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.5.3. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.6. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 2.6.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến chính sách Đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.6.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
• 2.6.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 2.7. Các kết luận qua nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 2.7.1. Những mặt tích cực
• 2.7.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
• 3.1. Định hướng phát triển của Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội và Công Ty Bất Động Sản Viettel giai đoạn 2015 - 2020
• 3.1.1. Định hướng phát triển của Tập đoàn viễn thông Quân đội
• 3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty Bất động sản Viettel
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện và mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 3.2.1. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• 3.2.2. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2015 - 2020
• 3.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công Ty Bất Động Sản Viettel
• 3.3.1. Tăng cường sự tham gia của cán bộ công nhân viên vào xây dựng mục tiêu chính sách đãi ngộ nhân lực
• 3.3.2. Thực hiện tốt hơn các nguyên tắc và yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực
• 3.3.3. Hoàn thiện nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực
• 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện việc triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Bất động sản Viettel
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel

Chính sách đãi ngộ nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty Bất động sản Viettel. Chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của công ty. Việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm các hình thức khen thưởng, lương bổng và phúc lợi mà công ty dành cho nhân viên. Vai trò của chính sách này là tạo động lực làm việc, khuyến khích sự cống hiến và phát triển của nhân viên trong tổ chức.

1.2. Lịch sử hình thành chính sách đãi ngộ tại Viettel

Công ty Bất động sản Viettel đã xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực từ những ngày đầu thành lập. Qua các giai đoạn phát triển, chính sách này đã được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, cũng như yêu cầu của thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong chính sách đãi ngộ nhân lực tại Viettel

Mặc dù chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel đã có nhiều cải tiến, nhưng vẫn còn tồn tại một số vấn đề và thách thức cần được giải quyết. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Những hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính hiện tại chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên, đặc biệt là trong việc trả lương và thưởng. Nhiều nhân viên cảm thấy mức lương chưa tương xứng với công sức và đóng góp của họ.

2.2. Thách thức trong việc duy trì nhân tài

Cạnh tranh trong ngành bất động sản ngày càng gay gắt, việc giữ chân nhân tài trở thành một thách thức lớn. Công ty cần có những biện pháp hiệu quả để tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn và giữ chân nhân viên.

III. Phương pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Viettel

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực, Công ty Bất động sản Viettel cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao hiệu quả của chính sách và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

3.1. Tăng cường sự tham gia của nhân viên

Công ty nên khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng và cải tiến chính sách đãi ngộ. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng mà còn tạo ra những ý tưởng mới và sáng tạo.

3.2. Cải thiện chính sách phúc lợi

Cần xem xét và cải thiện các chính sách phúc lợi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe, nghỉ phép và các hoạt động giải trí sẽ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Viettel

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel đã mang lại những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể sau khi thực hiện các cải tiến.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy hơn 70% nhân viên hài lòng với chính sách đãi ngộ hiện tại. Điều này cho thấy những cải tiến đã có tác động tích cực đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Sự cải thiện trong chính sách đãi ngộ đã dẫn đến sự gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên. Công ty ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh thu và lợi nhuận sau khi thực hiện các chính sách mới.

V. Kết luận và tương lai của chính sách đãi ngộ nhân lực tại Viettel

Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên và yêu cầu của thị trường. Tương lai của chính sách này sẽ quyết định sự phát triển bền vững của công ty.

5.1. Định hướng phát triển chính sách đãi ngộ

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển chính sách đãi ngộ nhân lực trong những năm tới, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và cạnh tranh.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì chính sách đãi ngộ

Việc duy trì và cải tiến chính sách đãi ngộ nhân lực không chỉ giúp giữ chân nhân tài mà còn nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty Bất động sản Viettel trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và hội nhập quốc tế sâu rộng, nguồn nhân lực luôn giữ vị trí trung tâm, là động lực cốt lõi quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Đối với ngành bất động sản – lĩnh vực chịu nhiều biến động chu kỳ kinh tế, việc duy trì và tạo động lực cho đội ngũ lao động có trình độ cao là bài toán sống còn. Công ty Bất động sản Viettel, trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, sau khi kiện toàn mô hình tổ chức theo Quyết định số 961/QĐ-VTQĐ-TCNL ngày 20/5/2013, đã đảm nhận đồng thời hai nhiệm vụ chiến lược: đầu tư xây dựng hình thành tài sản cho Tập đoàn và kinh doanh bất động sản thương mại trên phạm vi toàn quốc.

Giai đoạn 2010 - 2014 ghi nhận sự nỗ lực vượt bậc của doanh nghiệp khi tốc độ tăng trưởng doanh thu phục hồi ngoạn mục từ mức 2,23% năm 2012 lên 10,8% năm 2013 và chạm mốc 15,65% vào năm 2014. Doanh nghiệp đang triển khai hàng loạt dự án trọng điểm như khu phức hợp Hòa Lạc với quy mô 22 ha, khu phức hợp Thọ Xuân và dự án 285 Cách Mạng Tháng Tám. Tuy nhiên, hệ thống chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, từ quy chế phân phối thu nhập tài chính đến các hình thức đãi ngộ phi tài chính về môi trường làm việc.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá sâu sắc thực trạng chính sách đãi ngộ giai đoạn 2010 - 2014 tại trụ sở chính Lô D26 Khu đô thị mới Cầu Giấy, Hà Nội cùng các chi nhánh dự án trực thuộc. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 2015 - 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao khoảng 20% đến 25% hiệu suất sử dụng lao động, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự và củng cố văn hóa tổ chức vững mạnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại theo quan điểm của PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (2011), kết hợp với lý thuyết về hệ thống thang bảng lương và đánh giá thành tích công tác của PGS.TS Lê Quân (2008). Khung phân tích phân chia chính sách đãi ngộ nhân lực thành hai bộ phận cấu thành hữu cơ:

Thứ nhất, đãi ngộ tài chính là các quyết sách sử dụng công cụ vật chất nhằm đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Nội dung đãi ngộ tài chính bao gồm hệ thống 12 ngạch lương tiêu chuẩn, cơ chế trả lương theo vị trí và thâm niên, các quỹ tiền thưởng năng suất, hệ thống phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm đêm với mức chi trả từ 30% đến 40% lương cấp bậc, các chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản cùng các khoản trích nộp bảo hiểm xã hội bắt buộc theo tỷ lệ 15% từ người sử dụng lao động và 5% từ người lao động, bảo hiểm y tế 3% và kinh phí công đoàn 2%.

Thứ hai, đãi ngộ phi tài chính là hệ thống các quyết sách chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động thông qua bản thân công việc và môi trường làm việc. Đãi ngộ qua công việc nhấn mạnh vào việc bố trí đúng sở trường, trao quyền chủ động, tạo thách thức nghề nghiệp và xác lập lộ trình thăng tiến minh bạch. Đãi ngộ qua môi trường làm việc bao gồm việc xây dựng bầu không khí dân chủ, quan hệ ứng xử văn minh, đảm bảo tiện nghi an toàn vệ sinh lao động và tổ chức các phong trào đoàn thể định kỳ.

                   CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
                                |
        +-----------------------+-----------------------+
        |                                               |
 ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH                            ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH
        |                                               |
 +------+------+------+                  +--------------+---------------+
 |      |      |      |                  |                              |
Tiền   Tiền   Phụ   Trợ cấp &       Thông qua công việc:          Thông qua môi trường:
lương thưởng  cấp   Phúc lợi        - Bố trí đúng chuyên môn      - Bầu không khí làm việc
                                    - Cơ hội thăng tiến           - Điều kiện ATLĐ & VSLĐ
                                    - Tiêu chuẩn đánh giá         - Hoạt động đoàn thể

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp hài hòa giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực chứng:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo biến động nhân sự định kỳ 2 lần/tháng giai đoạn 2010 - 2014 của Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức lao động, cùng hệ thống văn bản pháp quy như Nghị định số 66/2013/NĐ-CP quy định mức lương cơ sở 1.000.000 đồng/tháng và Thông tư số 07/2005/TL-BLDTBXH.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu chính xác 90 cán bộ công nhân viên khối văn phòng và ban điều hành dự án. Tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 100% (thu về 90/90 phiếu). Phiếu khảo sát gồm 3 phần với 9 câu hỏi chuyên sâu theo thang đo Likert. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng được lựa chọn nhằm đảm bảo bao phủ đầy đủ các bộ phận: quản lý dự án, kỹ thuật, tài chính và kinh doanh. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu 4 câu hỏi định tính đối với các nhà quản trị cấp cao để làm rõ định hướng chiến lược.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích so sánh, tổng hợp bảng biểu là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của nhân viên, đối chiếu trực quan biến động năng suất qua từng năm, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất hoàn thiện giai đoạn 2015 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2010 - 2014 chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, về chính sách tiền lương và thu nhập, công ty đã tuân thủ nghiêm ngặt mức lương cơ sở 1.000.000 đồng/tháng theo Nghị định 66/2013/NĐ-CP và áp dụng hệ thống ngạch bậc lương rõ ràng. Tuy nhiên, khoảng 42% cán bộ công nhân viên được khảo sát cho rằng cơ chế phân phối tiền thưởng hiện tại chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với hiệu suất công việc cá nhân, quỹ thưởng còn mang tính cào bằng giữa các bộ phận gián tiếp và trực tiếp.

Thứ hai, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có sự phân hóa mạnh mẽ theo thời gian, tác động trực tiếp đến nguồn chi trả đãi ngộ. Doanh thu toàn công ty rơi xuống đáy tăng trưởng 2,23% vào năm 2012 do vướng mắc thủ tục tại các dự án Thanh Hóa, nhưng đã bứt phá mạnh lên 10,8% năm 2013 và đạt 15,65% vào năm 2014, giúp gia tăng nguồn trích lập quỹ phúc lợi khen thưởng khoảng 18% so với giai đoạn trước.

Thứ ba, công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc còn tồn tại độ lệch đáng kể. Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 38% nhân viên khối văn phòng nhận định nhiệm vụ được giao chưa hoàn toàn tương xứng với năng lực chuyên môn và kinh nghiệm tích lũy, dẫn đến tình trạng lãng phí chất xám và giảm sút động lực cống hiến.

Thứ tư, công tác theo dõi nhân sự và giải quyết chế độ phụ cấp làm đêm (mức 30% - 40%), bảo hiểm xã hội, bù trừ lương định kỳ vào ngày 15 và 31 hàng tháng được thực hiện bài bản. Dẫu vậy, khoảng 18% người lao động tại các ban quản lý dự án vùng sâu vùng xa như dự án Hòa Lạc (22 ha) vẫn phản ánh sự chậm trễ trong khâu xác nhận bảng chấm công và chi trả trợ cấp lưu động.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu Công ty Bất động sản Viettel (2010 - 2014):
Năm 2010: [===========               ] ~10.23%
Năm 2011: [========                  ] ~7.50%
Năm 2012: [===                       ] 2.23% (Giai đoạn khó khăn dự án miền Trung)
Năm 2013: [===========               ] 10.80% (Phục hồi tăng trưởng)
Năm 2014: [================          ] 15.65% (Bứt phá quy mô hoạt động)

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm được minh họa rõ nét qua biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2010 - 2014 và bảng tổng hợp 10 chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng về lương, thưởng, phụ cấp, môi trường làm việc.

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế xuất phát từ sự chuyển đổi mô hình tổ chức sau sáp nhập năm 2013. Bộ máy quản trị phải thích ứng với quy mô dự án mở rộng đột biến trong khi hệ thống đánh giá thành tích vẫn mang nặng tính hành chính, thiếu các chỉ số đo lường hiệu quả công việc định lượng.

So chiếu với nghiên cứu của Trần Bảo Sơn (2010) tại Ngân hàng Công thương chi nhánh TP. Hồ Chí Minh và Bùi Văn Thành (2010) tại Công ty Xây dựng Thiên An, kết quả này hoàn toàn tương đồng: trong các doanh nghiệp nhà nước hoặc đơn vị thành viên tập đoàn lớn sau tái cấu trúc, đãi ngộ tài chính chỉ đóng vai trò là điều kiện cần để thu hút lao động ban đầu, còn chính sách đãi ngộ phi tài chính và văn hóa ghi nhận thành tích mới là điều kiện đủ để giữ chân nhân tài lâu dài.

Ý nghĩa của phát hiện này khẳng định việc tái thiết kế cơ cấu phân phối thu nhập theo năng suất lao động là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng doanh thu 2 chữ số trong chu kỳ kinh doanh kế tiếp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel giai đoạn 2015 - 2020, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất:

• Tái cấu trúc quy chế tiền lương và quỹ thưởng gắn với chỉ số hiệu quả: Phòng Tổ chức lao động phối hợp với Phòng Tài chính rà soát, tinh gọn 12 ngạch lương hiện hành, thiết lập tỷ trọng tiền thưởng hiệu quả chiếm từ 25% đến 35% trong tổng thu nhập hàng tháng của người lao động. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về tiền lương lên trên 85%, triển khai hoàn tất trong quý 2 năm 2015.
• Chuẩn hóa hệ thống đánh giá thành tích theo phương pháp quản trị mục tiêu: Ban Giám đốc ban hành quy chế đánh giá hiệu suất định kỳ 6 tháng/lần kết hợp thang đo hành vi (BARS), lấy mức độ hoàn thành tiến độ tại các đại dự án như Hòa Lạc (22 ha) làm thước đo trọng yếu. Phấn đấu 100% cán bộ công nhân viên được đánh giá khách quan, giảm tỷ lệ khiếu nại nhân sự xuống dưới 5% trong giai đoạn 2015 - 2016.
• Đổi mới chính sách đãi ngộ phi tài chính và lộ trình phát triển chức nghiệp: Ban Chính trị cùng tổ chức Công đoàn thiết lập sơ đồ lộ trình thăng tiến 3 cấp bậc rõ ràng, tổ chức tối thiểu 4 chương trình giao lưu văn thể mỹ và đào tạo nâng cao tay nghề mỗi năm. Mục tiêu giảm thiểu tỷ lệ nhân sự cốt cán thôi việc xuống dưới mức 8%/năm trong giai đoạn 2015 - 2018.
• Hiện đại hóa quy trình quản trị hành chính và thanh toán chế độ: Phòng Tổ chức lao động áp dụng phần mềm quản lý chấm công tự động, liên kết dữ liệu báo cáo nhân sự 2 kỳ/tháng (ngày 15 và ngày 31 hàng tháng), rút ngắn thời gian xử lý thủ tục bù trừ lương và thanh toán phụ cấp độc hại từ 5 ngày làm việc xuống còn tối đa 24 giờ, hoàn thành thử nghiệm trong quý 3 năm 2015.

LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC (2015 - 2020):
+-------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 2015 - 2016:                                                  |
| - Tái cấu trúc quy chế lương thưởng theo KPI (Hoàn tất Quý 2/2015)       |
| - Chuẩn hóa đánh giá MBO & tự động hóa chấm công (Quý 3/2015)           |
+-------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 2016 - 2018:                                                  |
| - Hoàn thiện lộ trình thăng tiến 3 cấp bậc cho nhân sự                  |
| - Nâng cấp điều kiện ATLĐ tại các đại dự án (Hòa Lạc 22 ha, Thọ Xuân)   |
+-------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 2018 - 2020:                                                  |
| - Tối ưu hóa Total Rewards và văn hóa doanh nghiệp Viettel              |
| - Duy trì tỷ lệ biến động nhân sự < 8%/năm, mức hài lòng > 85%         |
+-------------------------------------------------------------------------+

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao và là nguồn tư liệu chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và giám đốc nhân sự tại các doanh nghiệp bất động sản: Cung cấp mô hình đãi ngộ nhân lực tổng thể (Total Rewards) kết hợp giữa tài chính và phi tài chính, giúp hoạch định chiến lược thu hút nhân tài và giảm thiểu 15% đến 20% chi phí tuyển dụng thay thế.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế: Là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, cung cấp bộ câu hỏi khảo sát 90 mẫu thực tế cùng khung lý luận sắc bén về quản trị đãi ngộ trong doanh nghiệp có vốn nhà nước.
• Chuyên viên tiền lương và phúc lợi: Khai thác các biểu mẫu thực hành về quản lý thang bảng lương 12 ngạch, quy trình lập báo cáo biến động nhân sự 2 kỳ/tháng và phương pháp thiết kế phụ cấp ca đêm 30% - 40% chuẩn quy định pháp luật.
• Cơ quan hoạch định chính sách lao động và quản lý vốn nhà nước: Cung cấp bằng chứng thực tiễn về tác động của các chính sách tiền lương tối thiểu và bảo hiểm bắt buộc đối với động lực của người lao động trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp quân đội.

Câu hỏi thường gặp

• Điểm đặc thù trong chính sách đãi ngộ của Công ty Bất động sản Viettel so với các doanh nghiệp tư nhân cùng ngành là gì?

  Doanh nghiệp mang bản sắc văn hóa kỷ luật quân đội của Tập đoàn Viettel, đảm bảo 100% các chế độ bảo hiểm xã hội (15% người sử dụng lao động, 5% người lao động), bảo hiểm y tế 3% và kinh phí công đoàn 2%. Đồng thời, công ty vận hành hệ thống kiểm tra báo cáo biến động nhân sự chặt chẽ 2 kỳ/tháng, tạo sự ổn định vượt trội so với môi trường tư nhân.

• Tại sao luận văn nhấn mạnh việc cân bằng giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính?

  Đãi ngộ tài chính giúp người lao động tái sản xuất sức lao động và đáp ứng nhu cầu thiết yếu. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát 90 nhân viên, đãi ngộ phi tài chính thông qua bố trí đúng chuyên môn và tạo môi trường làm việc dân chủ mới là yếu tố quyết định giúp giảm tỷ lệ biến động nhân lực xuống dưới 8% và kích thích sáng tạo dài hạn.

• Biến động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 tác động thế nào đến chính sách đãi ngộ của công ty?

  Khi tốc độ tăng trưởng doanh thu chững lại ở mức 2,23% vào năm 2012, quỹ tiền thưởng và phúc lợi bị thắt chặt. Ngược lại, khi doanh thu bứt phá lên 10,8% năm 2013 và 15,65% năm 2014, công ty đã gia tăng khoảng 18% ngân sách phúc lợi tự nguyện và mở rộng phụ cấp dự án xa như Hòa Lạc quy mô 22 ha.

• Cỡ mẫu 90 phiếu khảo sát có đảm bảo tính đại diện khoa học cho toàn bộ doanh nghiệp không?

  Cỡ mẫu 90 người phản ánh đầy đủ cơ cấu nhân sự từ khối phòng ban nghiệp vụ đến các ban điều hành dự án Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam. Với tỷ lệ thu hồi 100% kết hợp phỏng vấn sâu 4 câu hỏi định tính với cấp quản trị, dữ liệu thu được đảm bảo độ tin cậy và giá trị khoa học cao.

• Giải pháp nào được xem là đột phá nhất trong định hướng giai đoạn 2015 - 2020?

  Giải pháp đột phá nhất là chuyển đổi cơ chế trả lương thưởng theo phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) và KPI, gắn 25% đến 35% thu nhập với tiến độ bàn giao dự án thực tế, xóa bỏ tư duy cào bằng và nâng mức độ thỏa mãn của nhân viên lên trên 85%.

Kết luận

• Hệ thống hóa sâu sắc lý luận về đãi ngộ tài chính (lương, thưởng, phụ cấp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường) trong doanh nghiệp.
• Phân tích thực chứng toàn diện số liệu giai đoạn 2010 - 2014, ghi nhận sự phục hồi tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 2,23% lên 15,65%.
• Chỉ rõ các hạn chế trong cơ chế thưởng và sắp xếp nhân sự thông qua khảo sát thực tế 90 cán bộ công nhân viên tại các dự án trọng điểm.
• Xây dựng hệ thống 4 giải pháp đồng bộ gắn với lộ trình chi tiết và chỉ số đo lường cụ thể cho giai đoạn phát triển 2015 - 2020.
• Đóng góp khung tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp thành viên thuộc các tập đoàn kinh tế nhà nước.

Đóng góp quan trọng nhất của luận văn là xác lập mô hình gắn kết đãi ngộ với kết quả kinh doanh thực tế, mở ra hướng đi bền vững cho doanh nghiệp trong chu kỳ phát triển mới. Các cấp quản lý và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay những giải pháp đãi ngộ toàn diện này để tối ưu hóa nguồn lực và bứt phá năng suất lao động cho tổ chức ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm nhân lực và đãi ngộ nhân lực 1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.TS Trần Xuân Cầu – PGS.TS Mai Quốc Chánh, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực – Trường Đại học Kinhh tế Quốc dân) Theo PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2008) “Quản trị nhân lực” Giáo trình, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê thì nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo DN) tức là tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN. Tuy có những quan điểm khác nhau, tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng khái quát nhất, có thể hiểu nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào qúa trình sản xuất tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Hay nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: Thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh tế-xã hội. Với quan niệm trên, nhân lực bao gồm 3 yếu tố cơ bản: Số lượng, chất lượng, cơ cấu.

Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, từ những khái niệm khác nhau về nhân lực, trong luận văn này khái niệm nhân lực được tác giả tổng hợp và hiểu như sau: “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. Khái niệm đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một khái niệm rất rộng, dưới đây là một số tiếp cận gần nhất với đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đãi ngộ nhân lực (ĐNNL) là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của DN đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng. Vì vậy phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng [PGS, TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2011) “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Thống kê].

ĐNNL là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc. ĐNNL bao hàm cả những hoạt động chăm lo không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần cho NLĐ tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho DN. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó, hiệu suất của tập thể cũng được nâng cao. ĐNNL là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN.

Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực Chính sách hiểu theo góc độ vĩ mô là một tập hợp các biện pháp được thể chế hóa, mà một chủ thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sự ưu đãi một hoặc một số nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của hojnhawmf thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển của một hệ thống xã hội [PGS,TS Vũ Cao Đàm (2005) “Giáo trình khoa học quản lý”, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn]. Theo quan điểm này thì hệ thống xã hội được hiểu theo một ý nghĩa khái quát. Đó có thể là một quốc gia, một khu vực hành chính hoặc một DN. Chính sách hiểu theo góc độ quản trị DN là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động [GS,TS Phạm Vũ Luận (2004), “Giáo trình quản trị DN thương mại”, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê].

Trong quản trị DN chính sách Luan van 10 là các chỉ dẫn để ra các quyết định thực hiện chiến lược. Một chính sách sẽ phản ánh mục đích của DN và hướng dẫn nhà quản trị và nhân viên hướng về mục đích ở mọi hoàn cảnh và điều kiện. Chính sách ĐNNL Trên cơ sở khái niệm chính sách và ĐNNL, tác giả đã tổng hợp và hiểu khái niệm chính sách ĐNNL: “Chính sách ĐNNL là một bộ phận của chính sách phát triển nhân lực của DN, là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động mà DN sử dụng nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần thực hiện các mục tiêu của DN”. Những quyết sách này tác động đến phát triển nhân lực của DN trong một thời kỳ nhất định.

Như vậy, tùy theo định hướng, mục tiêu lâu dài hay trước mắt mà các nhà quản trị đưa ra những chính sách thích hợp để tác động đến phát triển nhân lực của DN. Chính sách ĐNNL là công cụ mà DN sử dụng để quản lý nhân lực của mình; đảm bảo thực hiện các mục tiêu phát triển của DN trong một thời kỳ xác định (từ 5 – 10 năm). Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp a) Đối với việc hoạt động của doanh nghiệp ĐNNL là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN. Trong bất kỳ DN nào, NLĐ có trình độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của DN chắc chắn tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào trong khi tiến hành công việc?.

Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc ĐNNL cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN. Luan van 11 ĐNNL góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của DN vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”. Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ĐNNL thông qua hình thức đãi ngộ vật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn nhân lực của DN ngày càng trở nên mạnh mẽ cả vè trí và lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của DN. ĐNNL góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong DN.

Trong công tác quản trị nhân lực, ĐNNL luôn đi cùng và hỗi trợ cho các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, sử dụng nhân lực… Các chính sách ĐNNL như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi… các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho DN, tăng khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường. ĐNNL góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. ĐNNL hợp lý sẽ tạo sự yên tâm làm việc và sự gắn bó của NLĐ với DN, thu hút được những lao động có tay nghề và chuyên môn cao đến với DN… Từ đó giúp cho DN giảm được chi phí về đào tạo và đào tạo lại, giảm các chi phí không cần thiết đến chi phí lao động và tăng hiệu quả kinh doanh của DN. ĐNNL còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong DN, thể hiện rõ triết lý quản trị và kinh doanh, và giúp cho tinh thần DN được củng cố và phát triển b) Đối với người lao động ĐNNL tạo động lực kích thích NLĐ làm việc.

NLĐ trong DN luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc, NLĐ được thừa hưởng những thành quả thông qua việc ĐNNL, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn. ĐNNL tạo điều kiện để NLĐ không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về mặt vật chất, các Luan van 12 hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp NLĐ nuôi sống bản thân và gia đình họ.

Đãi ngộ mang lại niềm tin cho NLĐ đối với DN, công việc và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với DN hơn… Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, NLĐ sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc làm viêc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo… Điều này là vô cùng quan trọng đối với NLĐ vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. c) Đối với xã hội ĐNNL góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”.