Khóa luận hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Trung Đức

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp tmu hoàn thiện triển khai chiến lƣợc kinh doanh của công ty tnhh thƣơng mại, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Người hướng dẫn: Thạc Sĩ Nguyễn Phương Linh
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
• Đề tài: Hoàn Thiện Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm có liên quan
• 1.1.1. Khái niệm và nội dung của chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm và nội dung của các cấp chiến lược
• 1.2. Các nội dung lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TRUNG ĐỨC
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 2.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.6. Đánh giá tổng quan các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.6.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.6.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
• 2.6.3. Ma trận SWOT - công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.7. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 2.7.1. Nhận dạng SBU và nội dung chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty
• 2.7.2. Thực trạng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn triển khai chiến lược kinh doanh
• 2.7.3. Thực trạng thiết lập chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh
• 2.7.4. Thực trạng thực hiện chính sách triển khai nhân sự
• 2.7.5. Thực trạng chính sách tài chính
• 2.7.6. Thực trạng phân bổ nguồn lực và ngân sách chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.1. Các kết luận thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.2. Thành tựu đạt được
• 3.3. Hạn chế và nguyên nhân
• 3.4. Phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới
• 3.4.1. Dự báo tình hình biến động của môi trường kinh doanh trong thời gian tới
• 3.4.2. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.5. Các đề xuất để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Trung Đức
• 3.5.1. Đề xuất hoàn thiện các mục tiêu ngắn hạn
• 3.5.2. Đề xuất hoàn thiện triển khai các chính sách Marketing
• 3.5.3. Đề xuất hoàn thiện xây dựng chính sách nhân sự triển khai chiến lược kinh doanh
• 3.5.4. Đề xuất hoàn thiện xây dựng chính sách tài chính
• 3.5.5. Đề xuất hoàn thiện phân bổ nguồn lực
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức

Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức hoạt động trong lĩnh vực phân phối thiết bị y tế và khoa học kỹ thuật. Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn. Để tồn tại và phát triển, công ty cần phải xác định rõ mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý và triển khai các chính sách hiệu quả.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch mà còn là định hướng phát triển lâu dài. Nó giúp công ty xác định được vị trí của mình trên thị trường và cách thức cạnh tranh hiệu quả.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

Nhiều yếu tố như môi trường kinh doanh, nhu cầu thị trường và khả năng tài chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược kinh doanh. Việc phân tích các yếu tố này giúp công ty đưa ra quyết định chính xác hơn.

II. Vấn đề và thách thức trong triển khai chiến lược kinh doanh

Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường là những vấn đề lớn cần giải quyết.

2.1. Sự cạnh tranh trong ngành thương mại

Cạnh tranh không chỉ đến từ các công ty trong nước mà còn từ các doanh nghiệp nước ngoài. Điều này đòi hỏi công ty phải có những chiến lược marketing và phân phối hiệu quả.

2.2. Thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng

Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao và đa dạng. Công ty cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng mới để điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, công ty cần áp dụng các phương pháp phân tích và đánh giá thực trạng. Việc này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội phát triển.

3.1. Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp để phát triển.

3.2. Xây dựng chính sách marketing hiệu quả

Chính sách marketing cần phải được điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với nhu cầu thị trường. Việc này bao gồm việc xác định đúng đối tượng khách hàng và kênh phân phối.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức

Nghiên cứu thực tiễn tại công ty cho thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện để đạt hiệu quả cao hơn.

4.1. Kết quả đạt được từ việc triển khai chiến lược

Công ty đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường nhờ vào việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả. Điều này cho thấy sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược.

4.2. Những hạn chế trong quá trình triển khai

Mặc dù có nhiều thành công, công ty vẫn gặp phải một số hạn chế trong việc phân bổ nguồn lực và đào tạo nhân sự. Điều này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức

Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục. Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức cần phải không ngừng cải tiến và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Các giải pháp đề xuất để hoàn thiện chiến lược

Đề xuất các giải pháp như cải thiện quy trình đào tạo nhân sự và tối ưu hóa quy trình phân phối. Những giải pháp này sẽ giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực phân phối trang thiết bị y tế (TTBYT) và thiết bị khoa học kỹ thuật phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và các tập đoàn quốc tế. Việc xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ là bước đầu; sự thành bại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào khâu triển khai chiến lược. Thực tế tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức cho thấy công tác triển khai chiến lược kinh doanh còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: sự phối hợp giữa mục tiêu ngắn hạn, chính sách hỗ trợ và phân bổ nguồn lực chưa chặt chẽ; công tác đào tạo nhân sự còn hạn chế; mức độ đáp ứng của hệ thống quản trị mục tiêu hàng năm chỉ đạt mức trung bình. Do đó, việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh là yêu cầu cấp thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Khóa luận xác định ba mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến chiến lược kinh doanh và hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức, tập trung vào dòng sản phẩm trọng điểm là máy siêu âm màu 4D MEDISON trên thị trường Hà Nội.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố liên quan và quy trình triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức.

Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

• Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh đối với các sản phẩm trang thiết bị y tế, thiết bị khoa học kỹ thuật (trọng tâm là sản phẩm máy siêu âm màu 4D MEDISON) tại thị trường Hà Nội và mở rộng liên hệ đến các địa bàn lân cận gồm Thái Nguyên, Nam Định, Ninh Bình, Bắc Ninh, Bắc Giang.
• Phạm vi thời gian: Đề tài thu thập, phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 đến năm 2015, từ đó đề xuất giải pháp định hướng đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị chiến lược hiện đại, tiếp cận các khái niệm chiến lược từ Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999), cùng hệ thống phân loại ba cấp chiến lược trong tổ chức:

• Chiến lược cấp công ty: Xác định mục tiêu tổng thể, quy mô và các ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
• Chiến lược cấp kinh doanh: Định vị phương thức cạnh tranh và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
• Chiến lược cấp chức năng: Chi tiết hóa các mục tiêu và kế hoạch hành động ngắn hạn cho từng bộ phận nghiệp vụ (Marketing, Nhân sự, Tài chính, Nghiên cứu và Phát triển).

Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh được cụ thể hóa qua 6 thành tố chính: thiết lập mục tiêu hàng năm; xây dựng hệ thống chính sách chức năng; phân bổ nguồn lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức; phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược; và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Tác giả vận dụng mô hình 7S của McKinsey (gồm 7 nhân tố: Strategy, Structure, Systems, Style, Staffs, Skills, Super-ordinate Goals) và ma trận SWOT để nhận diện các nhân tố ảnh hưởng nội bộ và môi trường bên ngoài. Đồng thời, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh gồm 5 khối nội dung: Phân định SBU $\rightarrow$ Xác định nội dung chiến lược $\rightarrow$ Xác định mục tiêu ngắn hạn $\rightarrow$ Xây dựng chính sách chức năng (Marketing, Nhân sự, Tài chính) $\rightarrow$ Phân bổ nguồn lực.

Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu bao gồm:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp:
  • Nguồn nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015, báo cáo cơ cấu vốn 2013–2015, báo cáo cơ cấu lao động từ phòng kế toán và phòng nhân sự của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức.
  • Nguồn bên ngoài: Các tài liệu, giáo trình chuyên ngành Quản trị chiến lược, báo cáo kinh tế vĩ mô (tăng trưởng GDP, lạm phát), số liệu thống kê ngành trang thiết bị y tế tại Hà Nội và thông tin giá bán của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 5 câu hỏi liên quan đến chiến lược hiện tại, mục tiêu ngắn hạn/dài hạn, chính sách nhân sự, tài chính và marketing. Mẫu khảo sát gồm 10 cán bộ công nhân viên trong công ty; số lượng phiếu phát ra 10 phiếu, thu về 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Giám đốc công ty (ông Trần Chinh) với bộ câu hỏi gồm 7 nội dung chuyên sâu nhằm đánh giá mức độ thực hiện và ngân sách phân bổ cho chiến lược thâm nhập thị trường.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về quản trị chiến lược:

• Khái niệm và bản chất của chiến lược, vai trò của việc trả lời ba câu hỏi cốt lõi: Doanh nghiệp đang ở đâu? Muốn đi đâu? Và đi bằng cách nào?
• Phân tích chi tiết ba cấp chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng) và mối quan hệ ràng buộc giữa các cấp độ này.
• Làm rõ các bước triển khai chiến lược kinh doanh: thiết lập mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) bảo đảm tính đo lường được và khả thi; xây dựng các chính sách chức năng (Marketing Mix 4P, chính sách nhân sự, chính sách tài chính); cơ chế phân bổ nguồn vốn và con người; tái cấu trúc bộ máy tổ chức; vai trò của người lãnh đạo (chiếm 90% khả năng thành công trong khâu thực thi); và việc định hình văn hóa doanh nghiệp.
• Phân tích mô hình 7S của McKinsey nhằm nhận diện sự tương tác giữa các yếu tố cứng (chiến lược, cấu trúc, hệ thống) và yếu tố mềm (phong cách lãnh đạo, nhân viên, kỹ năng, mục tiêu cao cả).
• Thiết lập khung nội dung nghiên cứu thực nghiệm với các định hướng chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt hóa) và định hướng chiến lược thị trường (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức

Chương 2 đi sâu phân tích thực tế hoạt động tại doanh nghiệp:

• Giới thiệu tổng quan: Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức (Trung Duc Trading Co., Ltd) thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 072430 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp ngày 24/08/1999; Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh trang thiết bị y tế do Bộ Y tế cấp ngày 22/03/2002. Trụ sở tại Số 1-B5 Đầm Trai, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, Hà Nội; mã số thuế 0100944354. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình chức năng do Giám đốc Trần Chinh điều hành trực tiếp.
• Kết quả kinh doanh: Năm 2013, doanh thu và lợi nhuận giảm do chính sách cắt giảm chi tiêu công làm các hợp đồng cung ứng TTBYT bị trì hoãn, tồn kho tăng và chịu gánh nặng lãi vay. Giai đoạn 2014–2015 ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ nhờ các hợp đồng được tái khởi động và lãi suất cho vay giảm.
• Đánh giá môi trường kinh doanh: Tăng trưởng GDP cả nước năm 2015 đạt 6,68%, lạm phát ở mức khoảng 2%; Việt Nam hội nhập sâu trong nhóm công tác ASEAN về TTBYT. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn gồm VIMEDIMEX VN, REXCO, DOMESCO, GPP.
• Phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp: Xác định điểm mạnh (uy tín, chất lượng sản phẩm nhập khẩu, tài chính), điểm yếu (năng lực quản lý, nghiên cứu thị trường chưa sâu, hệ thống thông tin hạn chế), cơ hội (chính sách y tế mở rộng, kinh tế phục hồi) và thách thức (cạnh tranh giá, biến động tỷ giá).
• Thực trạng triển khai SBU máy siêu âm màu 4D MEDISON (Hàn Quốc) – sản phẩm chiếm 35% tổng doanh thu:
  • Chiến lược lựa chọn: Thâm nhập thị trường Hà Nội nhằm gia tăng thị phần.
  • Mục tiêu thị phần: Năm 2015 đạt 3,5% thị phần máy siêu âm tại Hà Nội (chưa đạt mục tiêu đề ra là 3,9%). Mục tiêu năm 2016 là 4,5% và năm 2018 đạt 7,5%.
  • Chính sách Marketing: Phân đoạn thị trường theo địa lý và khách hàng tổ chức (bệnh viện, phòng khám quy mô lớn). Kênh phân phối gồm: trực tiếp chiếm 52%, qua đại lý hưởng 5% hoa hồng chiếm 29%, qua kênh trung gian/môi giới chiếm 19%. Địa bàn phân phối mở rộng từ Hoàn Kiếm, Cầu Giấy, Ba Đình (năm 2014) sang Thanh Xuân, Long Biên, Hai Bà Trưng, Từ Liêm (năm 2015). Xúc tiến qua tạp chí Thiết bị y tế Việt Nam, báo Sức khỏe và Đời sống, tài trợ bệnh viện K và sửa chữa 40 nhà tình nghĩa.
  • Chính sách nhân sự: Quy mô nhân sự tăng từ 44 người (2013) lên 52 người (2014) và 66 người (2015). Cơ cấu trình độ năm 2015: Trên Đại học chiếm 28,79% (19 người), Đại học chiếm 53,03% (35 người), Cao đẳng chiếm 15,15%, Trung cấp và lao động phổ thông chiếm 3,05%. Mức lương bình quân 5 triệu đồng/người/tháng kèm thưởng doanh số. Đánh giá khảo sát: tuyển dụng đạt 60% khá tốt, nhưng đào tạo phát triển chỉ đạt 40% trung bình/khá.
  • Chính sách tài chính và phân bổ nguồn lực: Ngân sách dành cho chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội chiếm 52% lợi nhuận toàn doanh nghiệp. Năm 2015, công ty chi hơn 25 tỷ đồng cho việc phát triển thị trường sản phẩm máy siêu âm 4D MEDISON. Dự kiến giai đoạn 2015–2016 đầu tư hơn 1 tỷ đồng mở 2 chi nhánh tại Cầu Giấy và Tây Hồ, nâng số lao động tại thị trường Hà Nội lên 45 người.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị để giải quyết vấn đề triển khai chiến lược kinh doanh

Chương 3 tổng kết các phát hiện và đưa ra giải pháp hoàn thiện:

• Kết luận về thành tựu và nguyên nhân hạn chế: Doanh nghiệp đã định vị đúng thị trường trọng điểm và phân phối dòng sản phẩm có chất lượng vượt trội. Tuy nhiên, việc phân bổ nguồn lực chưa đồng đều giữa các phòng ban; quy trình tuyển dụng còn rập khuôn; chính sách đãi ngộ chưa ngăn được tỷ lệ bỏ việc; định vị sản phẩm và chính sách giá chưa linh hoạt đối với phân khúc khách hàng trung bình.
• Dự báo bối cảnh 2016–2018: Tốc độ tăng trưởng ngành TTBYT dự báo đạt 16,6%/năm; mức độ cạnh tranh gia tăng khi các hãng nước ngoài tiếp tục gia nhập thị trường.
• Các nhóm đề xuất cụ thể:
  1. Hoàn thiện mục tiêu ngắn hạn: Lắng nghe phản hồi từ các phòng ban, gắn trách nhiệm cụ thể để thực hiện mục tiêu đạt 4,5% thị phần tại Hà Nội trong năm 2016.
  2. Hoàn thiện chính sách Marketing: Mở rộng địa bàn phân phối sang khu vực ngoại thành Hà Nội (Mỹ Đức, Quốc Oai, Thanh Oai, Chương Mỹ, Sơn Tây); mở rộng danh mục sản phẩm ở phân khúc giá trung bình ~100 triệu đồng (máy siêu âm màu Xukang, Sonoscape A6, DP); thương lượng nhà cung cấp giảm giá nhập khẩu; đẩy mạnh chương trình CSR (gây quỹ "Nụ cười đến lớp", hỗ trợ bệnh nhân viện K, viện Lao và Phổi Hà Nội).
  3. Hoàn thiện chính sách nhân sự: Xây dựng quy trình tuyển dụng phân tách riêng giữa lao động trí thức và lao động phổ thông; cử cán bộ quản lý đi đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước; áp dụng cơ chế trả lương theo năng suất gắn với hoa hồng kinh doanh.
  4. Hoàn thiện chính sách tài chính và phân bổ nguồn lực: Áp dụng mô hình mua hàng kinh tế (EOQ) để giảm chi phí lưu kho và đặt hàng; phân bổ ngân sách đồng đều cho các phòng ban chức năng thay vì tập trung cục bộ cho phòng kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh thực tế về năng lực triển khai chiến lược của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức:

Chỉ tiêu / Yếu tố thực trạng	Dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp (2013–2015)	Mục tiêu / Định hướng (2016–2018)
SBU nghiên cứu trọng điểm	Máy siêu âm màu 4D MEDISON (Hàn Quốc), đóng góp 35% doanh thu	Mở rộng thêm dòng máy phân khúc ~100 triệu (Xukang, Sonoscape A6)
Thị phần máy siêu âm tại Hà Nội	Năm 2015 đạt 3,5% (chưa đạt kế hoạch 3,9%)	Đạt 4,5% (năm 2016) và 7,5% (năm 2018)
Cơ cấu kênh phân phối	Phân phối trực tiếp: 52%; Đại lý (hoa hồng 5%): 29%; Trung gian khác: 19%	Phân phối thêm tại Mỹ Đức, Quốc Oai, Thanh Oai, Chương Mỹ, Sơn Tây
Quy mô và chất lượng nhân sự	Tăng từ 44 người (2013) lên 66 người (2015); Trình độ ĐH: 53,03%, Sau ĐH: 28,79%	Nâng lực lượng tại thị trường Hà Nội lên 45 người; tách quy trình tuyển dụng
Thu nhập bình quân nhân viên	5.000.000 VNĐ/tháng + thưởng doanh số	Hoàn thiện quy chế trả lương theo năng suất và kết quả thực hiện
Ngân sách chiến lược thị trường HN	Chiếm 52% lợi nhuận DN; năm 2015 chi >25 tỷ VNĐ cho máy siêu âm MEDISON	Đầu tư >1 tỷ VNĐ mở 2 chi nhánh tại quận Cầu Giấy và quận Tây Hồ
Khảo sát đánh giá thực thi	Tuyển dụng: 60% tốt; Phân bổ vốn: 60% tốt; Chính sách thu mua: 50% trung bình	Áp dụng mô hình mua hàng kinh tế EOQ để giảm chi phí tồn kho

Khóa luận đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn:

• Cung cấp mô hình nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh 5 thành tố phù hợp với loại hình doanh nghiệp thương mại phân phối kỹ thuật y tế.
• Đưa ra bức tranh thực nghiệm về tương quan giá cả và chất lượng của các dòng máy siêu âm 4D cao cấp tại Hà Nội (Công ty Kim An Thành: 700 triệu VNĐ; Công ty Trung Đức: 400 triệu VNĐ; Công ty Phương Nam: 265 triệu VNĐ; Công ty Thiên Việt: 175 triệu VNĐ).
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu lập mục tiêu, Marketing Mix, nhân sự đến quản trị dòng tiền phục vụ trực tiếp cho hoạt động quản lý tại Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu: Cỡ mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ (10 phiếu khảo sát cán bộ công nhân viên và 1 phỏng vấn chuyên gia đối với Giám đốc), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với các khách hàng là bác sĩ, bệnh viện và phòng khám. Phạm vi nghiên cứu mới tập trung chủ yếu vào một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU máy siêu âm màu 4D MEDISON) và giới hạn trọng tâm tại thị trường Hà Nội.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sang các dòng sản phẩm kinh doanh khác của công ty như hệ thống chụp cộng hưởng từ, máy X-quang, máy tán sỏi ngoài cơ thể; đồng thời mở rộng phạm vi khảo sát thực tế tại các thị trường cấp tỉnh thuộc khu vực phía Bắc (Thái Nguyên, Nam Định, Ninh Bình, Bắc Ninh, Bắc Giang).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên ngành hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Quản trị chiến lược khi nghiên cứu về quy trình triển khai chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp phân phối thương mại (B2B/B2G).
• Doanh nghiệp phân phối thiết bị y tế và thiết bị khoa học kỹ thuật trong việc tham khảo mô hình phân bổ ngân sách thâm nhập thị trường, thiết kế kênh phân phối đặc thù kết hợp trực tiếp - đại lý và cơ cấu giá cạnh tranh cho sản phẩm công nghệ cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận tập trung nghiên cứu đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào và tại thị trường nào?
Khóa luận lựa chọn nghiên cứu chuyên sâu dòng sản phẩm máy siêu âm màu 4D của hãng MEDISON (Hàn Quốc) do Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức phân phối, tập trung tại thị trường mục tiêu là TP. Hà Nội. Đây là dòng sản phẩm chủ lực, chiếm 35% tổng doanh thu của công ty.

2. Tình hình thực hiện chỉ tiêu thị phần của máy siêu âm màu 4D MEDISON tại Hà Nội diễn ra như thế nào?
Năm 2015, công ty đặt mục tiêu đạt 3,9% thị phần máy siêu âm tại Hà Nội nhưng thực tế chỉ đạt 3,5%. Doanh nghiệp đặt mục tiêu năm 2016 nâng thị phần lên mức 4,5% và phấn đấu đến năm 2018 chiếm 7,5% tổng thị phần máy siêu âm trên toàn địa bàn Hà Nội.

3. Cơ cấu kênh phân phối máy siêu âm của Công ty Trung Đức được tổ chức theo tỷ lệ nào?
Sản phẩm được phân phối qua 3 kênh chính: kênh trực tiếp (nhân viên kinh doanh tiếp cận bệnh viện/sở y tế hoặc giao dịch qua email, điện thoại) chiếm 52%; kênh qua đại lý trung gian (trích lập 5% hoa hồng theo doanh số) chiếm 29%; và kênh qua các chi nhánh đại diện, cá nhân, tổ chức môi giới bên ngoài chiếm 19%.

4. Mức giá máy siêu âm 4D của Trung Đức nằm ở phân khúc nào so với các đối thủ trên thị trường Hà Nội?
Theo khảo sát của tác giả, máy siêu âm màu 4D cao cấp của Trung Đức có mức giá 400 triệu VNĐ, định vị ở phân khúc chất lượng cao - giá hợp lý; thấp hơn so với Công ty TNHH Kim An Thành (700 triệu VNĐ) và cao hơn so với Công ty thiết bị y tế Phương Nam (265 triệu VNĐ) cùng Công ty thiết bị y tế Thiên Việt (175 triệu VNĐ).

5. Doanh nghiệp phân bổ ngân sách và kế hoạch mở rộng mạng lưới kinh doanh giai đoạn 2015–2016 ra sao?
Doanh nghiệp dành 52% lợi nhuận toàn công ty cho chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội (riêng năm 2015 đã chi trên 25 tỷ đồng). Đồng thời, công ty lập kế hoạch đầu tư hơn 1 tỷ đồng để mở thêm 2 chi nhánh tại quận Cầu Giấy và quận Tây Hồ, nâng tổng quy mô nhân sự phụ trách thị trường Hà Nội lên 45 người.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã làm sáng tỏ cơ sở lý luận và đánh giá toàn diện thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường đối với sản phẩm máy siêu âm màu 4D MEDISON của Công ty TNHH Thương Mại Trung Đức trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được về tốc độ phục hồi doanh thu, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao chất lượng lao động, đồng thời nhận diện các điểm nghẽn trong công tác phân bổ nguồn lực, thu mua dự trữ và đào tạo nhân sự. Hệ thống giải pháp đề xuất về mục tiêu ngắn hạn, Marketing Mix, nhân sự và tài chính mang tính khả thi, đóng góp thiết thực vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 2016–2018.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm có liên quan 1.1 Khái niệm và nội dung của chiến lược a) Khái niệm chiến lược Theo Alfred Chandler ( 1962 ) thì “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Nguồn: Giáo trình Đại học Thương Mại năm 2015) Theo Johnson & Scholes ( 1999 ) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan khác” (Nguồn: Giáo trình Đại học Thương Mại năm 2015) Từ những khái niệm về chiến lược nêu trên cho chúng ta biết lược chiến lược chính là việc xác lập các mục tiêu dài hạn và quá trình thực hiện các mục tiêu đó. Khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh nghiệp cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đến đó bằng cách nào? Trả lời những câu hỏi này thì cách mà đến đó chính là chiến lược. Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các mục tiêu của doanh nghiệp, nó hướng dẫn sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ chức.

b) Nội dung chiến lược Phương hướng của doanh nghiệp: Là mục tiêu, đích, nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong tương lai. Thị trường mục tiêu và quy mô của doanh nghiệp: là việc xác định xem doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động nào của doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp. Tạo ra những ưu điểm vượt trội cho sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng.

Luan van 6 Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: doanh nghiệp phải xác định được những nguồn lực nào: tài chính, nhân lực, tài sản, kỹ năng, trang thiết bị… cần phải có để cạnh tranh được. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.2 Khái niệm và nội dung của các cấp chiến lược Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến việc xây dựng chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh.

a) Chiến lược cấp công ty Khái niệm: Chiến lược cấp công ty là chiến lược liên quán đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nội dung: là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Xác định công ty đã, đang và sẽ hoạt dộng trong những ngành kinh doanh nào. b) Chiến lược cấp kinh doanh Khái niệm: Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược liên quan đến việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.

Nội dung: Phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh của các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực. Xác định được: ai là khách hàng của doanh nghiệp? Nhu cầu của khách hàng là gì? Công ty phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ nhu cầu của khách hàng? c) Chiến lược cấp chức năng Khái niệm: Chiến lược cấp chức năng là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Luan van 7 Nội dung: Từng bộ phận chức năng trong tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất.

Các chức năng này có mối liên hệ mật thiết với nhau. Chiến lược nà có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp trên. Chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công của toàn chiến lược.

Các nội dung lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh Triển khai chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh Thiết lập các mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm là những mục tiêu không quá 1 năm, mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu; đo lường được; có thể đạt được; thực tế và phải có thời gian hoàn thành.

Các mục tiêu này đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc. Các mục tiêu hàng năm chỉ đạo và hướng dẫn hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm phổ biến trong doanh nghiệp. Xây dựng chính sách Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.

Luan van 8 Các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn định, phải tóm tắt và tổng hợp thành văn bản hướng dẫn. Các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới mục tiêu chung. Một số chính sách triển khai chiến lược như: chính sách Marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài chính, chính sách R&D. Phân bổ nguồn lực Là hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, các nguồn lực được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận, các đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo được chiến lược thực hiện một cách hiệu quả nhất.

 Thay đổi cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, cũng như các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này (Nguồn: Giáo trình Đại học Thương Mại năm 2015). Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi trong cách thức kết cấu của doanh nghiệp vì cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Các loại cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược: Cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận, cấu trúc theo SBU, cấu trúc ma trận, cấu trúc toàn cầu. Cấu trúc tổ chức phải gắn liền với hoạt động thực thi chiến lược.

Để thực hiện chiến lược doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất. Phát triển lãnh đạo chiến lược Thành công của chiến lược kinh doanh có vai trò rất lớn của nhà lãnh đạo trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược. Trong đó 90% khả năng thành công của chiến lược phụ thuộc vào khả năng của đội ngũ lãnh đạo trong tổ chức thực hiện các chiến lược. Phát triển đội ngũ lãnh đạo chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng định hướng và lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo chiến lược.

Vì vậy, phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý nòng cốt, có khả năng dẫn dắt, khích lệ, sẽ tạo nên sự hỗ trợ, gắn kết và chia sẻ trong toàn tổ chức, là yếu tố đảm bảo thành công của mỗi doanh nghiệp. Luan van 9 Phát huy văn hóa của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp niềm tin, giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó chi phối cách thức các thành viên trong doanh nghiệp tác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp, bao gồm một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.

Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.