Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH NET IT" do sinh viên Vũ Thị Thủy (lớp K44A6, Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt. Đề tài được triển khai trong giai đoạn từ ngày 19/03/2012 đến ngày 18/05/2012.

Về bối cảnh thực tiễn, giai đoạn 2011 - 2012 ghi nhận nền kinh tế Việt Nam chịu tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Các yếu tố vĩ mô như tăng trưởng tín dụng chậm (hơn 9%), chính sách thắt chặt tiền tệ, lạm phát vượt ngưỡng 15% cùng sự gia tăng của chi phí đầu vào đã khiến khoảng 50.000 doanh nghiệp phá sản hoặc đình trệ hoạt động. Thu nhập và sức mua của người tiêu dùng đối với các mặt hàng công nghệ thông tin, máy tính xách tay và thiết bị điện tử sụt giảm rõ rệt. Công ty TNHH NET IT là doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ (DNVVN) thành lập năm 2007, chuyên phân phối và lắp ráp thiết bị tin học, điện máy. Mặc dù duy trì được hoạt động kinh doanh, việc triển khai chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm nghẽn: xác định mục tiêu dài hạn thiếu rõ ràng, công tác phòng ngừa rủi ro thụ động và các chính sách thực thi chưa đồng bộ, làm suy giảm hiệu quả cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình triển khai và hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Thu thập, phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm đánh giá toàn diện thực trạng tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NET IT.
  3. Đề xuất hệ thống kết luận và giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu tập trung giải quyết 5 câu hỏi cụ thể:

  1. Triển khai chiến lược kinh doanh là gì?
  2. Mô hình và nội dung nghiên cứu làm thế nào để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh?
  3. Doanh nghiệp NET IT đang triển khai chiến lược kinh doanh nào và hiệu quả triển khai ra sao?
  4. Việc triển khai các chính sách chức năng và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp diễn ra như thế nào, có những hạn chế và thành công gì?
  5. Những giải pháp nào giúp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NET IT?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình, các nhân tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH NET IT.
  • Phạm vi không gian: Quá trình triển khai hoạt động kinh doanh các mặt hàng máy tính xách tay, thiết bị điện tử, tin học của Công ty TNHH NET IT trên địa bàn Hà Nội, trọng tâm là thị trường quận Đống Đa.
  • Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu thứ cấp trong 3 năm (2009, 2010, 2011); khảo sát dữ liệu sơ cấp thực hiện vào tháng 04/2012.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp thương mại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên quan điểm quản trị học của các tác giả trong và ngoài nước. Tác giả trích dẫn định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler (1962) về việc ấn định các mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực, quan điểm của Johnson & Scholes (1999) về định hướng dài hạn nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh, tài liệu của Michael Porter (1998), Rowe, Mason & K. Mockler (1998), Chris Jeffs, cùng hệ thống Bài giảng Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương Mại, giáo trình của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và sách chuyên khảo của Đào Công Bình.

Khung nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh được tác giả thiết lập qua sơ đồ logic gồm 5 cấu phần:

  1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại (phân loại theo nhóm chiến lược đa dạng hóa, chiến lược cường độ hoặc chiến lược tích hợp).
  2. Phân tích tình thế triển khai chiến lược kinh doanh thông qua mô thức SWOT (kết hợp các chiến lược SO, WO, ST, WT).
  3. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm, đảm bảo tính đo lường và tính nhất quán với mục tiêu dài hạn).
  4. Quản trị hệ thống chính sách triển khai chiến lược (gồm chính sách Marketing-mix và chính sách quản trị nhân sự).
  5. Quản trị phân bổ nguồn lực thực hiện chiến lược (bao gồm nguồn nhân lực và nguồn lực ngân sách tài chính ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:

  • Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, phân tích - tổng hợp, thống kê mô tả và so sánh chỉ tiêu kinh tế qua các thời kỳ.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra trắc nghiệm: Sử dụng phiếu khảo sát gồm 15 câu hỏi, phát trực tiếp 20 phiếu cho cán bộ quản lý và nhân viên công ty từ ngày 20/04/2012 đến ngày 23/04/2012.
    • Phỏng vấn chuyên gia: Thiết kế bảng câu hỏi gồm 7 nội dung chuyên sâu, phỏng vấn trực tiếp ông Tổng Quốc Long (Tổng giám đốc Công ty TNHH NET IT) vào ngày 23/04/2012.
    • Quan sát hiện trường: Ghi nhận thực tế cách thức trưng bày sản phẩm, giao tiếp bán hàng và tác nghiệp phân phối tại showroom số 71, tổ 4, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 từ Phòng Hành chính - Kế toán và Phòng Kinh doanh của NET IT; tổng hợp dữ liệu ngành từ các tổ chức nghiên cứu thị trường như GfK, GS Retail, AT Kearney, Forrester Research và Vertical Web Media.
  • Xử lý dữ liệu: Ứng dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán tỷ lệ phần trăm, thống kê cơ cấu và lập bảng biểu so sánh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược và vị trí của khâu triển khai trong tiến trình quản trị. Tác giả phân định ranh giới giữa hoạch định và triển khai chiến lược thông qua các tiêu chí so sánh cụ thể:

Tiêu chí so sánh Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược
Trọng tâm điều hành Định vị các lực lượng trước khi hành động Quản lý các lực lượng khi hành động
Bản chất quá trình Quá trình tư duy Quá trình tác nghiệp
Yêu cầu năng lực Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt Đòi hỏi sự khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt
Quy mô phối hợp Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân và nhiều bộ phận
Tính phổ quát công cụ Các khái niệm, công cụ tương đối giống nhau giữa các tổ chức Khác biệt rất lớn giữa các quy mô và loại hình tổ chức

Tiếp đó, tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan tại Trường Đại học Thương Mại (như đề tài của sinh viên Nguyễn Đức Chung khóa K41A5, Phùng Tiến Quân khóa K42A2 và đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ của TS. Phạm Thúy Hồng về triển khai chiến lược Marketing siêu thị) nhằm khẳng định tính cấp thiết của việc nghiên cứu triển khai chiến lược toàn diện cho doanh nghiệp thương mại DNVVN. Phần cuối chương chuẩn hóa lý thuyết về mô thức SWOT, phân loại chiến lược cường độ (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), mục tiêu ngắn hạn, hệ thống chính sách Marketing (phân đoạn, định vị, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) và chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ tài chính và phi tài chính).

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại Công ty TNHH NET IT

Chương 2 mô tả hồ sơ doanh nghiệp và mổ xẻ thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty TNHH NET IT. Doanh nghiệp có mã số thuế 0104221758 (số đăng ký kinh doanh 0104008358), tiền thân là trung tâm công nghệ thành lập ngày 23/10/2007.

Phân tích môi trường ngành và môi trường vĩ mô cho thấy:

  • Thị trường bán lẻ hàng điện tử - CNTT Việt Nam năm 2011 đạt quy mô 6,2 tỷ USD, tăng trưởng 29,2% so với năm 2010 (theo GfK), với gần 19 triệu sản phẩm tiêu thụ.
  • Áp lực cạnh tranh nội ngành diễn ra gay gắt trước sự mở rộng của các chuỗi bán lẻ lớn như Nguyễn Kim, Pico, Trần Anh, HC, Topcare, Mediamart, cùng nguy cơ gia nhập của các tập đoàn ngoại như Best Buy, Circuit City.
  • Mô thức SWOT của NET IT chỉ ra: Điểm mạnh nằm ở tính linh hoạt của chương trình tiếp thị, giá bán cạnh tranh nhờ tối ưu logistics, đội ngũ kỹ thuật lành nghề. Điểm yếu là quy mô nhỏ, chỉ có 1 showroom phân phối, thương hiệu chưa tạo dấu ấn và thiếu bộ phận chuyên trách chiến lược. Cơ hội đến từ tốc độ tăng trưởng kinh tế và sự dịch chuyển sang mua sắm văn minh. Thách thức lớn là chính sách siết vốn tín dụng và sự bùng nổ của các hình thức bán lẻ trực tuyến.

Về thực trạng quản trị mục tiêu và chính sách triển khai qua dữ liệu điều tra:

  • Quản trị mục tiêu ngắn hạn: 50% số phiếu điều tra ghi nhận công ty chia nhỏ mục tiêu theo chu kỳ 6 tháng, 25% theo chu kỳ 1 năm, 20% theo chu kỳ 3 tháng và chỉ 5% theo chu kỳ 1 tháng. Mục tiêu trọng tâm năm 2012 gồm tối đa hóa lợi nhuận (45% ý kiến), tăng trưởng thị phần (25%), dẫn đầu công nghệ/dịch vụ (20%), lưu chuyển dòng tiền (5%), với kế hoạch tăng trưởng doanh số 10%.
  • Nhận diện chiến lược: 54% ý kiến khẳng định doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, 18% chọn chiến lược phát triển thị trường, 14% chọn phát triển sản phẩm, 9% chọn đa dạng hóa.
  • Chính sách Marketing: Tần suất nghiên cứu thị trường ở mức thấp (50% phiếu phản ánh chu kỳ 1 năm/lần, 30% không nắm rõ). Công ty định giá theo lợi nhuận mục tiêu, trong đó 55% ghi nhận kết hợp giá phân biệt, chiết khấu và tâm lý, nhưng chưa áp dụng kỹ thuật định giá lẻ. Phân phối dựa trên một showroom tại đường Láng Hạ, áp dụng chính sách miễn phí vận chuyển cho đơn hàng từ 2 triệu đồng trong bán kính 20 km đầu.
  • Phối thức xúc tiến thương mại và hiệu quả mang lại:
Công cụ xúc tiến Tỷ trọng ngân sách thực tế Đóng góp vào doanh thu mục tiêu
Giảm giá 40% 45%
Khuyến mại 40% 37%
Quảng cáo thương mại 20% 18%
  • Chính sách nhân sự: Quy mô công ty có 30 lao động (18 người có trình độ đại học, cao đẳng). Công tác đào tạo chủ yếu diễn ra nội bộ theo hình thức người đi trước kèm cặp người mới, không có lớp đào tạo chính thức do hạn chế kinh phí. Về đãi ngộ, 100% người được hỏi xác nhận công ty duy trì đủ lương cứng, thưởng và phụ cấp; về phi tài chính, 80% đánh giá cao sự thân thiện của môi trường làm việc nhưng nấc thang thăng tiến còn hạn hẹp (chỉ 20% hài lòng).
  • Phân bổ nguồn lực: Cơ cấu nhân sự tập trung 11 người cho Phòng Kinh doanh (chiếm 36,7% tổng nhân lực), 8 người cho Phòng Kỹ thuật, 6 người cho Phòng Giao vận, 3 người thuộc Phòng Hành chính - Kế toán và 2 lãnh đạo điều hành. Về tài chính năm 2011, công ty cấp ngân sách 1,5 tỷ đồng cho Phòng Kinh doanh và 1 tỷ đồng cho Phòng Kỹ thuật.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH NET IT

Chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế và chỉ rõ nguyên nhân của thực trạng triển khai chiến lược:

  • Thành công: Doanh nghiệp đã tuân thủ quy trình triển khai chiến lược cơ bản, chủ động thích ứng với biến động thị trường, chính sách giá và xúc tiến bán đem lại dòng tiền ổn định, mô hình cấu trúc chức năng gọn nhẹ giúp truyền đạt mệnh lệnh tương đối nhanh chóng.
  • Hạn chế: Chưa xây dựng được tầm nhìn chiến lược dài hạn; Tổng giám đốc kiêm nhiệm cả hoạch định chiến lược và điều hành tác nghiệp thường nhật dẫn đến các quyết định mang tính cảm tính; chưa có bộ phận chuyên trách quản trị chiến lược; hệ thống luân chuyển thông tin nội bộ đôi khi bị chậm trễ; chính sách đãi ngộ phi tài chính nghèo nàn; kênh phân phối đơn lẻ và chưa khai thác được mặt hàng có sức hút lớn (như Apple, iPad).
  • Nguyên nhân: Về khách quan, công ty chịu áp lực từ sự siết chặt tín dụng của hệ thống ngân hàng (trong bối cảnh hơn 70% vốn DNVVN phụ thuộc vốn vay) và sự cạnh tranh khốc liệt của các chuỗi bán lẻ lớn. Về chủ quan, xuất phát từ rào cản quy mô nhỏ, nguồn vốn mỏng, sự thiếu hụt kinh nghiệm của đội ngũ quản lý trẻ và cơ chế liên kết liên phòng ban còn lỏng lẻo.

Dựa trên dự báo của tổ chức AT Kearney về tốc độ tăng trưởng doanh số bán lẻ điện máy Việt Nam đạt 23%/năm đến năm 2014, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp:

  • Quản trị mục tiêu ngắn hạn: Cụ thể hóa mục tiêu năm thành các chỉ tiêu quý và tháng gắn liền với từng vị trí công việc; làm rõ trách nhiệm cá nhân và cơ chế kiểm soát.
  • Hoàn thiện chính sách Marketing: Triển khai kỹ thuật định giá lẻ (ví dụ niêm yết 8.990.000 đồng thay vì 9.000.000 đồng); nâng cấp cách thức bài trí showroom theo quy chuẩn nhận diện thương hiệu; bổ sung sản phẩm máy tính bảng và dòng máy thời trang.
  • Hoàn thiện chính sách nhân sự: Thiết lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2013 phục vụ mục tiêu mở rộng thêm một showroom tại quận lân cận; chuẩn hóa quy trình đào tạo hội nhập; xây dựng quỹ khen thưởng phi tài chính (nghỉ dưỡng, cơ hội đào tạo nâng cao).
  • Phân bổ nguồn lực và ngân sách: Xây dựng kế hoạch phân bổ ngân sách chiến lược năm 2013 cân đối giữa hoạt động mở rộng kênh phân phối và hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường.
  • Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất Nhà nước hoàn thiện khung pháp lý hỗ trợ DNVVN tiếp cận nguồn vốn ưu đãi và minh bạch hóa thông tin thị trường.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được thực trạng hoạt động triển khai chiến lược tại Công ty TNHH NET IT thông qua các dữ liệu thực tế:

  • Xác định 54% sự đồng thuận nội bộ về việc công ty đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường và 45% ưu tiên mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trong năm 2012.
  • Làm rõ cấu trúc phân kỳ mục tiêu khi có tới 50% số phiếu đánh giá công ty chỉ lập kế hoạch theo mốc 6 tháng, chỉ ra điểm nghẽn thiếu tính chi tiết trong tác nghiệp hàng tháng.
  • Đo lường chính xác hiệu quả của các công cụ truyền thông: phân bổ 40% chi phí cho khuyến mại mang về 37% doanh thu mục tiêu, 40% chi phí cho giảm giá mang về 45% doanh thu mục tiêu, và 20% chi phí quảng cáo đóng góp 18% doanh thu mục tiêu.
  • Thống kê chi tiết cơ cấu phân bổ nhân lực (11/30 nhân viên thuộc phòng kinh doanh) và ngân sách thực tế năm 2011 (1,5 tỷ đồng cho kinh doanh, 1 tỷ đồng cho kỹ thuật).

Về mặt giải pháp, tác giả đưa ra các đề xuất cụ thể gắn với điều kiện thực tế của NET IT:

  • Bổ sung quy định định giá lẻ nhằm tác động vào tâm lý người mua hàng điện tử.
  • Đề xuất kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2013 phục vụ định hướng phát triển mạng lưới bán lẻ ngoài quận Đống Đa.
  • Lập bảng phân bổ mục tiêu và ngân sách chiến lược đến năm 2014.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành thương mại công nghệ. Tác giả đã chỉ ra khoảng cách giữa quy trình lý luận chuẩn mực và khả năng thực thi trong điều kiện nguồn lực tài chính, nhân sự bị giới hạn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp dừng ở mức 20 phiếu trắc nghiệm nội bộ và 01 phỏng vấn chuyên gia với Tổng giám đốc, phản ánh góc nhìn từ phía doanh nghiệp mà chưa khảo sát ý kiến đánh giá trực tiếp từ khách hàng và đối tác phân phối.
  • Phạm vi địa bàn nghiên cứu chỉ giới hạn tại showroom quận Đống Đa, Hà Nội, chưa phản ánh được các đặc tính tiêu dùng ở các phân khúc địa lý khác.
  • Dữ liệu tài chính phục vụ phân tích dừng lại ở giai đoạn 2009 - 2011, thiếu số liệu cập nhật sau thời điểm tái cơ cấu chính sách tiền tệ cuối năm 2012.
  • Các giải pháp quản trị mục tiêu và ngân sách dự kiến đến năm 2014 dừng ở mức độ đề xuất định hướng, chưa có điều kiện kiểm nghiệm hiệu quả qua chu kỳ kinh doanh thực tế.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng theo các hướng:

  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang phía khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức nhằm đo lường mức độ nhận diện thương hiệu và sự hài lòng đối với dịch vụ sau bán của doanh nghiệp.
  • Nghiên cứu giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh đa kênh (kết hợp bán hàng truyền thống tại showroom với nền tảng thương mại điện tử trực tuyến) để bắt kịp xu thế tiêu dùng mới.
  • Đánh giá định lượng tác động tài chính của phương án mở rộng showroom thứ hai đến dòng tiền và khả năng bảo toàn vốn của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị chiến lược: Có thể tham khảo phương pháp tiếp cận đề tài thực trạng triển khai chiến lược, cách thiết kế bảng hỏi khảo sát nội bộ, ma trận SWOT ứng dụng và kỹ thuật phân tích phối thức Marketing-mix trong doanh nghiệp thương mại.
  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) kinh doanh lĩnh vực bán lẻ CNTT, điện tử: Tham khảo bài học thực tiễn về việc phân bổ nguồn vốn hữu hạn cho bộ phận kinh doanh và kỹ thuật, các hạn chế điển hình khi lãnh đạo kiêm nhiệm quá nhiều chức năng tác nghiệp, cùng cách thức lựa chọn công cụ xúc tiến bán hàng phù hợp với túi tiền người tiêu dùng trong giai đoạn thắt chặt chi tiêu.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong công trình là Bảng so sánh giữa hoạch định và triển khai chiến lược (Chương 1), Ma trận SWOT nhận diện năng lực cạnh tranh của DNVVN điện máy trước các đại siêu thị (Chương 2), và hệ thống số liệu khảo sát thực tế về tần suất nghiên cứu thị trường, hiệu quả chi phí xúc tiến thương mại (Chương 2).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH NET IT đang thực thi chiến lược kinh doanh dài hạn nào và tỷ lệ đồng thuận trong nội bộ ra sao?
Dữ liệu khảo sát sơ cấp cho thấy 54% số phiếu điều tra xác nhận công ty đang triển khai chiến lược thâm nhập thị trường. Các tỷ lệ còn lại phân bổ cho chiến lược phát triển thị trường (18%), phát triển sản phẩm (14%), đa dạng hóa (9%) và ý kiến khác (5%).

2. Cơ cấu phân bổ nhân lực tại Công ty TNHH NET IT có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng số nhân sự của công ty là 30 người, trong đó có 18 người đạt trình độ đại học và cao đẳng. Nguồn nhân lực được phân bổ tập trung cho khâu thương mại: Phòng Kinh doanh chiếm số lượng lớn nhất với 11 người (1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 9 nhân viên); Phòng Kỹ thuật có 8 người (3 kỹ sư và 5 nhân viên kỹ thuật); Phòng Giao vận có 6 người; Phòng Hành chính - Kế toán có 3 người; và 2 vị trí lãnh đạo cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc). Riêng lực lượng bán hàng tại showroom là 6 người.

3. Phối thức xúc tiến thương mại của NET IT đem lại hiệu quả doanh thu như thế nào?
Ngân sách xúc tiến của công ty tập trung 40% cho hoạt động giảm giá (đem lại 45% doanh thu mục tiêu), 40% cho các chương trình khuyến mại nhân dịp lễ, Tết (đem lại 37% doanh thu mục tiêu), và 20% cho quảng cáo qua pano, áp phích, báo kinh tế (đem lại 18% doanh thu mục tiêu). Có 55% ý kiến đánh giá xúc tiến thương mại là chính sách Marketing được vận hành hiệu quả nhất tại công ty.

4. Khảo sát thực tế chỉ ra điểm yếu lớn nhất trong quản trị mục tiêu ngắn hạn của công ty là gì?
Điểm yếu lớn nhất là mức độ cụ thể hóa mục tiêu còn sơ sài. Có tới 50% số phiếu phản ánh công ty chỉ phân chia mục tiêu theo đơn vị thời gian 6 tháng, 25% theo chu kỳ 1 năm; chỉ có 20% chia theo quý (3 tháng) và 5% chia theo tháng. Việc thiếu các mục tiêu tác nghiệp ngắn hạn dưới 3 tháng khiến các phòng ban khó theo dõi tiến độ và thiếu sự ràng buộc trách nhiệm rõ ràng.

5. Vì sao NET IT chưa triển khai các chương trình đào tạo nhân sự bài bản và định giá lẻ sản phẩm?
Theo phản hồi phỏng vấn từ Tổng giám đốc, rào cản tài chính và quy mô nhỏ khiến công ty không đủ ngân sách và thời gian để tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu, buộc phải áp dụng cơ chế tự đào tạo giữa nhân viên cũ và mới. Đối với chính sách giá, công ty chủ yếu sử dụng phương pháp cộng lãi vào chi phí theo mục tiêu lợi nhuận tổng thể mà chưa nghiên cứu ứng dụng tâm lý học hành vi thông qua kỹ thuật định giá lẻ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thị Thủy đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phản ánh bức tranh thực tế về công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường tại Công ty TNHH NET IT giai đoạn 2009 - 2011. Nghiên cứu đã làm rõ những điểm hạn chế cốt lõi của một doanh nghiệp thương mại công nghệ quy mô nhỏ như sự kiêm nhiệm trong quản lý, thiếu hụt bộ phận chuyên trách chiến lược và các chính sách Marketing - nhân sự chưa được chuẩn hóa. Hệ thống giải pháp đề xuất về phân kỳ mục tiêu, hoàn thiện kỹ thuật định giá lẻ, chính sách tuyển dụng và phân bổ ngân sách đến năm 2014 cung cấp cơ sở tác nghiệp thiết thực giúp doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ thiết bị tin học tại Hà Nội.