phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài có 03 chƣơng gồm: Chƣơng 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 – CTCP Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc thị trƣờng tại Tổng công ty 36 - CTCP 4 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG 1. Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xƣa, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tƣớng trong quân đội”.
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lƣợc” đã dần đƣợc sử dụng phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự thành công trong kinh doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó.
Yếu tố bất ngờ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lƣợc kinh doanh. Các hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lƣợc và nguồn lực của địch thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng. Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh. Có thể nêu ra một số quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu sau đây: Năm 1962, Chandler – một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Theo Micheal Porter, một giáo sƣ nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lƣợc cạnh tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lƣợc kinh doanh là 5 một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
“Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Một hƣớng tiếp cận khác coi nhƣ chiến lƣợc là một dạng kế hoạch đặc biệt: “Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách” (General Ailleret). Quan điểm này coi chiến lƣợc là một tập hợp các kế hoạch chiến lƣợc làm nền tảng hƣớng dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn đã định. Các định nghĩa về chiến lƣợc nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác nhau cần bao hàm trong quan niệm về chiến lƣợc.
Vì vậy, quan điểm phổ biến về chiến lƣợc ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức”. Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải quyết nhân tố con ngƣời… nhằm đƣa tổ chức phát triển lên một bƣớc mới cao hơn về chất. Đó là một chƣơng trình hành động tổng quát, hƣớng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm vi tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành động chứ không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phối hợp, điều khiển các hoạt động một cách khéo léo, hợp lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt động và đạt đƣợc các mục tiêu.
Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi 6 trƣờng kinh doanh để hoạch định những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững. Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa [16]: chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này. Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ. Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lƣợc sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lƣợc. Mintzberg tóm lƣợc định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P: Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới. Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vƣợt lên trên đối thủ 7 1. Vai trò của chiến lược 1. Vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp - Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho tổ chức nhận thức rõ mục đích, hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của tổ chức, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của tổ chức mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho doanh nghiệp biết những việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy, sẽ khuyến khích doanh nghiệp đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh. Điều kiện môi trƣờng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Nhờ thấy rõ các điều kiện môi trƣờng tƣơng lai, tổ chức có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. - Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự. Trên thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, … 8 đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc không phù hợp hoặc có sự sai lệch trong xác định các mục tiêu chiến lƣợc.
Vai trò của chiến lược đối với các ngành công nghiệp Về cơ bản, một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm một tập hợp các tổ chức sản xuất kinh doanh hoạt động trong cùng một lĩnh vực. Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh của ngành tập hợp và mang đầy đủ đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Porter, chiến lƣợc phát triển ngành có vai trò rất quan trọng và là một trong bốn yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một quốc gia. Bốn yếu tố này bao gồm: Nhóm 1: Các yếu tố sản xuất, bao gồm các yếu tố sản xuất cơ bản nhƣ khí hậu, đất đai, thổ nhƣỡng phù hợp với quá trình sản xuất, các yếu tố mới xuất hiện trong quá trình sản xuất nhƣ công nghệ (bao gồm thiết bị công nghệ và mức độ hiện đại hoá của công nghệ….
Nhóm 2: Nhu cầu nội địa đối với sản phẩm của một ngành cũng nhƣ các dịch vụ khác kèm theo. Nhóm 3: Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp có liên quan. Nhóm 4: Các yếu tố nhƣ chiến lƣợc ngành, cấu trúc thị trƣờng và mức độ cạnh tranh; chiến lƣợc ngành và chiến lƣợc của các công ty hiện tại và trong tƣơng lai; tính độc quyền và tính tự do của thị trƣờng; mức độ cạnh tranh cấp công ty, cạnh tranh cấp ngành hay cạnh tranh cấp quốc gia. Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho Nhà nƣớc một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hƣớng tới mục tiêu đã lựa chọn; tối ƣu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế; khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trƣờng, định hƣớng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội; và cuối cùng là cung cấp một tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu 9 quả.