Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tiến trình thực thi các cam kết thương mại khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), thị trường nội địa mở rộng mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia cạnh tranh. Ngành điện lạnh gia dụng và công nghiệp tại Việt Nam chứng kiến tốc độ tăng trưởng nhanh chóng với các chỉ số tăng trưởng toàn ngành đạt 30% năm 2013, 33% năm 2014 và 38% năm 2015. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng các đơn vị cung ứng khiến nguồn cung trên thị trường tăng trưởng nhanh hơn cầu, dẫn đến áp lực cạnh tranh gay gắt. Phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ, đối diện với nguy cơ suy giảm thị phần hoặc phá sản xuất phát từ sự thiếu hụt tư duy quản trị chiến lược, thiếu năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản để thu hút và duy trì khách hàng.

Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình thành lập từ năm 1995, là tổng đại lý độc quyền phân phối các sản phẩm mang thương hiệu Alaska. Trải qua hơn 20 năm hoạt động tính đến thời điểm nghiên cứu (2016), công ty đã phát triển mạng lưới hơn 500 đại lý, gồm các siêu thị điện máy và trung tâm mua sắm trên toàn quốc, đồng thời mở rộng hoạt động xuất khẩu sang các thị trường khu vực như Myanmar và Campuchia (Combodia). Tuy nhiên, trước bối cảnh biến động kinh tế vĩ mô, biến động tỷ giá hối đoái đối với nguồn hàng nhập khẩu từ Trung Quốc và Malaysia, cùng sự cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như Sanaky, Kangaroo, Nagakawa và các thương hiệu nhập khẩu từ Nhật Bản hay Italia, doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức lớn. Hoạt động quản trị tại công ty vẫn mang nặng tính xử lý sự vụ, dựa vào kinh nghiệm chủ quan của nhà quản trị cấp cao, thiếu vắng văn bản chiến lược hoàn chỉnh và quy trình hoạch định khoa học. Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả Nguyễn Thị Hồng Phương thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình" dưới sự hướng dẫn của Thầy Phan Đình Quyết tại Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập gồm 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm điện lạnh gia dụng của Alaska nói riêng.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska.
  3. Đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Alaska.

Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh nói chung và gắn với đặc điểm của Alaska nói riêng, hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska?
  2. Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska? Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty?
  3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska?

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành, môi trường và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình đối với nhóm sản phẩm tủ đông và tủ mát mang thương hiệu Alaska. Phạm vi nghiên cứu về thời gian sử dụng chuỗi số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015, định hướng giải pháp cho giai đoạn 5 năm tiếp theo (2016 - 2020). Phạm vi không gian giới hạn tại thị trường tiêu thụ tủ đông, tủ mát trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên nền tảng quản trị học và quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại. Tác giả tổng hợp các quan điểm kinh điển về chiến lược của Alfred Chandler (1962), Johnson & Scholes (1999) và Alan Rowe (1993), làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh (SBU) nhằm xác lập vị thế định vị thị trường, tạo lập lợi thế vượt trội trên cơ sở phối hợp và phân bổ hiệu quả các nguồn lực. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh được khái quát hóa thành chuỗi các giai đoạn logic: xác định tầm nhìn, sứ mệnh (với 9 thành phần cốt lõi theo lý thuyết của Fred R. David, 2003) và mục tiêu chiến lược; phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong; phân tích tình thế chiến lược; lựa chọn chiến lược; hoạch định nguồn lực và chính sách triển khai.

Khung phân tích môi trường được triển khai thông qua hai cấp độ:

  • Môi trường vĩ mô: Đánh giá tác động của 4 nhóm lực lượng kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội và công nghệ.
  • Môi trường ngành: Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1980, 1985, 1998) gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, rào cản gia nhập ngành từ đối thủ tiềm ẩn và sức ép từ sản phẩm thay thế.
  • Công cụ lượng hóa và lựa chọn chiến lược: Khóa luận tiếp thu các mô hình phân tích công cụ gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS), Ma trận TOWS (kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh - cơ hội SO, điểm yếu - cơ hội WO, điểm mạnh - thách thức ST, điểm yếu - thách thức WT qua quy trình 8 bước) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) theo 5 bước tính toán điểm số hấp dẫn.

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp quan sát trực tiếp hiện trường kho bãi, cơ sở vật chất, thái độ làm việc tại văn phòng Hà Nội; phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc (Phụ lục 1) phát cho cán bộ, nhân viên thuộc các bộ phận kinh doanh, xuất nhập khẩu, hành chính, kỹ thuật; phương pháp phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp (Phụ lục 2) với đại diện lãnh đạo quản lý cấp cao phụ trách thị trường là ông Hoàng Liên Sơn - Quản lý đại diện miền Bắc của công ty.
  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, danh sách lao động từ Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự của công ty giai đoạn 2013 - 2015; thông tin đăng tải trên cổng thông tin điện tử alaska.vn; số liệu thống kê công bố trên Tạp chí Kinh tế và Dự báo cùng trang tin kinh tế chuyên ngành.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu định tính được phân tích, so sánh, đối chứng và tổng hợp logic; dữ liệu định lượng khảo sát được nhập liệu, xử lý thống kê mô tả, tính tỷ lệ phần trăm và vẽ biểu đồ thông qua phần mềm Microsoft Excel 2007 và SPSS.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận nền tảng. Tác giả phân tích nguồn gốc thuật ngữ chiến lược từ quân sự ("Strategos") đến sự chuyển dịch sang quản trị kinh doanh từ thập niên 1960. Hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, phân tích toàn diện các yếu tố môi trường nội tại và ngoại cảnh, từ đó lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chương này trình bày chi tiết quy trình hoạch định qua mô hình nghiên cứu gồm 5 bước:

  1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh (xác lập tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh với 9 nội dung theo Fred David, xác định hệ thống mục tiêu chính và mục tiêu thứ yếu thỏa mãn các tiêu chuẩn cụ thể, khả thi, đo lường được).
  2. Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh (môi trường vĩ mô và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter; môi trường nội bộ gồm nguồn nhân lực, tài chính, năng lực tổ chức quản lý, vận hành và marketing).
  3. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh thông qua mô thức TOWS 8 bước.
  4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh bằng ma trận QSPM nhằm tính điểm hấp dẫn tổng cộng của từng phương án chiến lược thay thế.
  5. Hoạch định nguồn lực và các chiến lược triển khai (chính sách phân bổ tài chính, nhân sự, marketing).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung Chương 2 đi sâu vào trường hợp thực tế tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska). Tác giả cung cấp thông tin tổng quan: công ty có mã số thuế 0301448525, trụ sở chính tại 112 Lý Chính Thắng, Phường 8, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh giao dịch tại 106 Tây Sơn, Quận Đống Đa, Hà Nội. Bộ máy tổ chức vận hành theo cấu trúc chức năng dưới sự điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc, phân tách các phòng ban nghiệp vụ: Phòng Dự án, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán (kế toán tổng hợp và kế toán xuất nhập khẩu), Showroom, Bộ phận Bảo hành - Vận chuyển kho, và Bộ phận Thương mại điện tử.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Alaska giai đoạn 2013 - 2015 (Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu 25,46 19,40 16,94 75,20 87,33
Doanh thu thuần 25,40 19,35 16,95 76,18 87,62
Giá vốn hàng bán 21,93 16,50 14,54 75,24 88,10
Chi phí tài chính 1,90 1,45 1,20 76,32 82,50
Chi phí bán hàng 0,22 0,25 0,24 113,64 96,53
Chi phí quản lý doanh nghiệp 0,45 0,38 0,14 84,44 35,97
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,19 0,77 0,98 64,71 127,09
Lợi nhuận sau thuế 1,10 0,54 0,69 49,24 127,76

(Nguồn: Trích xuất từ Báo cáo tài chính phòng Kế toán và phân tích của tác giả)

Số liệu tài chính phản ánh hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 chịu nhiều biến động. Doanh thu năm 2014 giảm xuống 19,4 tỷ đồng (đạt 75,20% so với 2013), năm 2015 tiếp tục giảm nhẹ đạt 87,33% so với 2014. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 sụt giảm sâu chỉ đạt 49,24% so với năm 2013, nhưng đến năm 2015 đã phục hồi tăng trưởng 27,76% so với năm 2014 nhờ cắt giảm mạnh chi phí quản lý doanh nghiệp (giảm xuống 35,97% so với 2014). Về nguồn vốn, năm 2013 tổng nguồn vốn đạt 37,50 tỷ đồng, năm 2014 tăng 117,01% nhưng năm 2015 thu hẹp còn 67,33% so với 2014. Chỉ số nợ phải trả/vốn chủ sở hữu ở mức cao (nợ phải trả năm 2013 là 34,40 tỷ đồng; năm 2014 bằng 84,55% và năm 2015 bằng 101,89% so với năm trước), cho thấy công ty khai thác đòn bẩy tài chính lớn.

Bảng 2: Biến động số lượng và cơ cấu chất lượng lao động tại Công ty Alaska

Trình độ đào tạo Năm 2013 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2014 (Người) Tỷ lệ (%) Năm 2015 (Người) Tỷ lệ (%)
Sau đại học 6 6,7 5 4,7 5 3,8
Đại học 38 42,2 45 42,9 50 38,5
Cao đẳng 22 24,4 25 23,8 40 30,8
Lao động phổ thông 24 26,7 30 28,6 35 26,9
Tổng cộng 90 100,0 105 100,0 130 100,0

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)

Quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục từ 90 người năm 2013 lên 105 người năm 2014 và đạt 130 người năm 2015. Lực lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ trọng chủ đạo (69,3% năm 2015), phục vụ trực tiếp cho hoạt động bán hàng, marketing và dịch vụ kỹ thuật bảo hành. Về kênh phân phối, công ty đã phủ sóng sản phẩm tủ đông, tủ mát tại các hệ thống siêu thị điện máy quy mô lớn tại Hà Nội như Pico (Cầu Giấy, Đống Đa, Thanh Xuân), Media Mart (Hà Đông, Thanh Xuân, Cầu Giấy), VHC (Từ Liêm, Hà Đông) và Trần Anh (Cầu Giấy, Đống Đa, Hoàn Kiếm).

Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh qua kết quả khảo sát:

  • Nhận thức về vai trò hoạch định: 35% đối tượng khảo sát đánh giá tầm quan trọng ở mức yếu, 40% đánh giá ở mức trung bình, chỉ 25% đánh giá ở mức khá và tốt. Phỏng vấn ông Hoàng Liên Sơn cho thấy nguyên nhân xuất phát từ nhận thức cho rằng quy mô vừa của công ty không cần thiết phải đầu tư bài bản cho công tác này.
  • Mức độ phân tích môi trường: 50% ý kiến khẳng định việc phân tích môi trường chỉ diễn ra "khi cần thiết", 30% thực hiện 1 năm/lần, 15% làm 6 tháng/lần và 5% làm 2 năm/lần.
  • Việc sử dụng công cụ: 100% đối tượng điều tra xác nhận công ty hoàn toàn chưa sử dụng các mô thức IFAS, EFAS và ma trận TOWS trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược.
  • Đánh giá môi trường bên ngoài: Cơ hội lớn nhất là khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài (85%) và các khu vực nội địa mới giàu tiềm năng như Hải Phòng, Quảng Ninh (80%). Thách thức lớn nhất là sự phụ thuộc nguồn cung nước ngoài từ Trung Quốc, Malaysia (90%), áp lực cạnh tranh tại thị trường hiện tại (80%) và áp lực đổi mới công nghệ từ đối thủ (70% - đối thủ Kangaroo đã ứng dụng công nghệ Nano kháng khuẩn).
  • Đánh giá môi trường bên trong: Điểm mạnh nổi trội là dịch vụ bán hàng chu đáo (90%), chất lượng sản phẩm cao (85%), công nghệ sản xuất hiện đại (85%), thương hiệu được nhận biết rộng (80%), kinh nghiệm điều hành của lãnh đạo (70%). Điểm yếu chính là chương trình xúc tiến nghèo nàn (90%), vị thế tài chính yếu (80%), phụ thuộc nguồn cung ngoại nhập (75%), mạng lưới phân phối chưa sâu rộng (65%) và giá thành sản phẩm còn cao (70%).
  • Lợi thế cạnh tranh: 70% đối tượng khảo sát nhận định lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Alaska là chất lượng sản phẩm (độ bền, độ lạnh sâu, tiết kiệm điện nhờ công nghệ gas R600A thay thế gas 134A và dàn lạnh ống đồng) cùng chính sách bảo hành tủ đông 2 năm (gấp đôi mức 1 năm của các đối thủ Sanaky, Kangaroo, Nagakawa, Pinimax).
  • Hiệu quả triển khai: Do chưa có văn bản chiến lược hoàn chỉnh, hiệu quả hoạt động kinh doanh còn hạn chế; chỉ tiêu sinh lời của vốn cố định được đánh giá tốt nhất (15% rất hiệu quả, 30% khá hiệu quả), trong khi chỉ tiêu lợi nhuận bình quân/người bị đánh giá thấp nhất (35% không hiệu quả, 40% bình thường).

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska

Chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác hoạch định tại công ty, đồng thời đưa ra hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2016 - 2020.

Về thành công, công ty đã duy trì được định hướng mục tiêu thị phần tại Hà Nội tăng từ 13% năm 2014 lên 15% năm 2015, giữ vững uy tín thương hiệu và lợi thế bảo hành 2 năm. Tuy nhiên, tồn tại lớn là sự thiếu vắng bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, nhận thức của lãnh đạo còn coi nhẹ công tác hoạch định, quy trình lập chiến lược dựa trên cảm tính cá nhân, việc thuê đối tác nghiên cứu bên ngoài cho kết quả sơ sài và công ty chưa xây dựng các ma trận quản trị chiến lược.

Tác giả đề xuất xây dựng cụ thể hai ma trận định lượng hỗ trợ phân tích:

Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) của Công ty Alaska

Các nhân tố chiến lược bên ngoài Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Cơ hội:
1. Tốc độ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn như Hà Nội 0,15 4 0,60
2. Tiếp cận các khu vực thị trường nước ngoài tiềm năng 0,10 3 0,30
3. Các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng 0,15 3 0,45
Thách thức:
1. Áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại 0,15 3 0,45
2. Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài 0,20 2 0,40
3. Áp lực cải tiến dây chuyền công nghệ 0,15 3 0,45
4. Các thủ tục xuất nhập khẩu 0,10 3 0,30
Tổng cộng 1,00 2,95

(Nguồn: Khóa luận tốt nghiệp của tác giả)

Tổng điểm ma trận EFAS đạt 2,95, phản ánh khả năng phản ứng của công ty trước môi trường bên ngoài ở mức trên trung bình. Để cải thiện các nhân tố có độ quan trọng cao nhưng điểm phản ứng còn thấp, công ty cần chủ động mở rộng mạng lưới sang khu vực Đông Bắc, chuẩn bị pháp lý thâm nhập sâu thị trường Myanmar và Campuchia, đa dạng hóa nguồn cung cả trong và ngoài nước nhằm giảm thế độc quyền của đối tác cung ứng, đồng thời lập tổ nghiệp vụ chuyên sâu về thủ tục hải quan và chính sách xuất nhập khẩu.

Bảng 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) của Công ty Alaska

Nhân tố chiến lược bên trong Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Điểm mạnh:
1. Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi 0,10 4 0,40
2. Kinh nghiệm quản lý của các nhà quản trị cấp cao 0,10 3 0,30
3. Công nghệ hiện đại 0,10 3 0,30
4. Chất lượng vượt trội (độ bền, độ lạnh, tiết kiệm điện) 0,20 4 0,80
5. Dịch vụ bán hàng chu đáo 0,10 3 0,30
Điểm yếu:
1. Mạng lưới phân phối chưa sâu rộng 0,10 2 0,20
2. Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài 0,10 2 0,20
3. Vị thế tài chính yếu 0,10 1 0,10
4. Chương trình truyền thông nghèo nàn 0,10 2 0,20
Tổng cộng 1,00 2,80

(Nguồn: Khóa luận tốt nghiệp của tác giả)

Tổng điểm ma trận IFAS đạt 2,80, cho thấy khả năng phản ứng nội bộ của công ty chỉ đạt mức trung bình. Các biện pháp khắc phục bao gồm: đầu tư ngân sách cho các chương trình xúc tiến truyền thông đa phương tiện hướng vào thị trường trọng điểm thay vì chỉ dựa vào báo giấy và biển quảng cáo ngoài trời; mở rộng độ phủ của mạng lưới phân phối về các quận huyện ngoại thành Hà Nội; cơ cấu lại nguồn vốn nhằm giảm tỷ lệ nợ vay rủi ro.

Chương 3 kết luận bằng việc đề xuất công ty áp dụng mô thức TOWS để xây dựng các kịch bản chiến lược (SO, WO, ST, WT), sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội, đồng thời phân bổ đồng bộ nguồn lực tài chính và nhân sự cho quá trình thực thi chiến lược đến năm 2020.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được hệ thống số liệu cụ thể phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình:

  • Lợi nhuận sau thuế năm 2014 giảm xuống 0,54 tỷ đồng (đạt 49,24% so với năm 2013), sau đó phục hồi lên 0,69 tỷ đồng năm 2015 (tăng 27,76% so với 2014) nhờ kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
  • Quy mô nhân sự tăng từ 90 người năm 2013 lên 130 người năm 2015; tỷ lệ lao động đại học và cao đẳng đạt 69,3% vào năm 2015.
  • Thị phần sản phẩm tủ đông, tủ mát Alaska tại thị trường Hà Nội tăng từ 13% năm 2014 lên 15% năm 2015.
  • Xác định tỷ lệ đánh giá thực tế của nhân sự nội bộ: 75% đánh giá mức độ quan trọng của hoạch định chiến lược chỉ ở mức yếu và trung bình; 50% cho biết việc nghiên cứu môi trường chỉ thực hiện gián đoạn khi phát sinh nhu cầu; 100% xác nhận công ty chưa từng áp dụng IFAS, EFAS và TOWS.
  • Lượng hóa năng lực phản ứng của doanh nghiệp qua hai ma trận thực nghiệm: Ma trận EFAS đạt 2,95 điểm (mức trên trung bình) và Ma trận IFAS đạt 2,80 điểm (mức trung bình).

Về mặt giải pháp, đề tài đóng góp quy trình hoạch định hoàn chỉnh kết hợp phân tích ma trận định lượng, kiến nghị công ty chuyển đổi từ phương thức quản lý theo thói quen kinh nghiệm sang xây dựng văn bản chiến lược chính thức. Tác giả kiến nghị thành lập bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường và tổ nghiệp vụ xuất nhập khẩu độc lập, xây dựng danh mục kịch bản chiến lược bằng mô hình TOWS và sử dụng ma trận QSPM để quyết định phương án thâm nhập thị trường Hà Nội.

So với các công trình nghiên cứu trước đây tại Trường Đại học Thương Mại được tác giả khảo cứu (như nghiên cứu của sinh viên Vũ Thị Thơ về VITECHCO ngành in ấn; Nguyễn Thị Diệu Thúy về công ty Trường Thịnh; Phạm Thị Thùy Linh về công ty Canada Home Deco; Hà Thu Huyền về Tổng công ty thương mại và xây dựng), các nghiên cứu đi trước chủ yếu tiếp cận theo góc độ marketing thuần túy hoặc chưa làm rõ vị thế thị phần và mối liên hệ với các yếu tố phi marketing (tài chính, sản xuất, nguồn cung ngoại nhập). Đề tài của tác giả là công trình độc lập đầu tiên nghiên cứu toàn diện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho thương hiệu Alaska, tích hợp đầy đủ phân tích năng lực tổ chức, tài chính và ứng dụng ma trận định lượng gắn với các đặc thù của ngành điện lạnh gia dụng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu được công bố trong văn bản:

  • Phạm vi không gian nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp chỉ tập trung trên địa bàn thành phố Hà Nội; chưa tiến hành khảo sát thực địa tại thị trường trọng điểm miền Nam (nơi công ty đặt trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh) và các thị trường xuất khẩu như Myanmar hay Campuchia.
  • Phạm vi sản phẩm nghiên cứu bị giới hạn ở nhóm hàng tủ đông và tủ mát, chưa bao quát đầy đủ toàn bộ danh mục sản phẩm điện lạnh gia dụng và công nghiệp phong phú khác mang thương hiệu Alaska.
  • Dữ liệu thứ cấp được khảo sát phản ánh thực trạng tài chính và nhân sự trong mốc thời gian 3 năm (2013 - 2015); dữ liệu định tính phỏng vấn chuyên sâu phụ thuộc chủ yếu vào ý kiến đại diện của một nhà quản trị miền Bắc (ông Hoàng Liên Sơn).

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát thị trường tiêu thụ tại các tỉnh thành vùng Đông Bắc (Hải Phòng, Quảng Ninh) và khu vực phía Nam; thực hiện nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược thâm nhập chuỗi cung ứng quốc tế tại thị trường Đông Nam Á; đồng thời tiến hành đánh giá thực nghiệm hiệu quả áp dụng các ma trận TOWS và QSPM sau chu kỳ triển khai chiến lược 2016 - 2020.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

  • Giảng viên, sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Thương mại tại các trường đại học khối ngành kinh tế khi thực hiện tiểu luận, khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu tình huống về quản trị doanh nghiệp thương mại phân phối.
  • Những người nghiên cứu đề tài về hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm tổng đại lý độc quyền phân phối hàng kỹ thuật, điện gia dụng có nguồn cung phụ thuộc nhập khẩu.
  • Ban lãnh đạo, nhà quản trị và bộ phận kế hoạch - kinh doanh tại các doanh nghiệp phân phối thiết bị điện tử, điện lạnh gia dụng trong việc tham khảo phương pháp luận thiết lập ma trận EFAS, IFAS và bảng hỏi điều tra nhận thức nội bộ về công tác quản trị chiến lược.

Phần nội dung đáng tham khảo nhất của công trình là phương pháp thiết lập trọng số và điểm xếp loại cho ma trận EFAS và IFAS gắn chặt với dữ liệu ngành (biến động tỷ giá hối đoái, công nghệ gas làm lạnh R600A, chính sách bảo hành 2 năm và sức ép cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Sanaky, Kangaroo).

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp trong đề tài nghiên cứu có cơ cấu nguồn vốn và năng lực tài chính giai đoạn 2013 - 2015 như thế nào? Theo báo cáo tài chính từ Phòng Kế toán của Công ty Hòa Bình, tổng nguồn vốn năm 2013 đạt 37,50 tỷ đồng (nợ phải trả là 34,40 tỷ đồng). Năm 2014, nguồn vốn tăng lên 117,01% so với 2013, nhưng đến năm 2015 giảm chỉ còn bằng 67,33% so với 2014. Tỷ lệ Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu của công ty ở mức cao (nợ phải trả năm 2014 bằng 84,55% và năm 2015 bằng 101,89% so với năm trước), cho thấy công ty chủ yếu sử dụng vốn vay và chiếm dụng vốn để tài trợ cho hoạt động thu mua nhập khẩu.

2. Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của thương hiệu Alaska tại thị trường Hà Nội được xác định là gì? Kết quả khảo sát đối với nhân sự công ty cho thấy 70% đối tượng điều tra khẳng định lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Alaska là chất lượng sản phẩm vượt trội về độ bền, độ lạnh sâu và tiết kiệm điện. Lợi thế này có được nhờ việc đầu tư công nghệ hiện đại, chuyển đổi môi chất làm lạnh từ gas 134A sang gas 600A và sử dụng dàn lạnh ống đồng. Đồng thời, công ty áp dụng chính sách bảo hành tủ đông 2 năm, gấp đôi thời gian bảo hành 1 năm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường như Sanaky, Kangaroo, Nagakawa và Pinimax.

3. Thực trạng áp dụng các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược (IFAS, EFAS, TOWS) tại công ty diễn ra ra sao? Kết quả khảo sát thực tế ghi nhận 100% đối tượng điều tra xác nhận công ty chưa từng áp dụng các ma trận IFAS, EFAS cũng như mô thức TOWS vào công tác hoạch định. Hoạt động phân tích môi trường kinh doanh diễn ra không thường xuyên (50% cho biết chỉ thực hiện khi cần thiết), và việc xây dựng định hướng kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm thực tế của các nhà quản trị cấp cao mà chưa được văn bản hóa bài bản.

4. Ma trận EFAS và IFAS do tác giả xây dựng cho công ty đạt điểm số bao nhiêu và phản ánh điều gì? Ma trận EFAS do tác giả thiết lập đạt tổng điểm quan trọng là 2,95, phản ánh khả năng phản ứng của công ty trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài đạt mức trên trung bình. Ma trận IFAS đạt tổng điểm quan trọng là 2,80, cho thấy năng lực phản ứng của doanh nghiệp trước các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ đang ở mức trung bình, đòi hỏi phải đầu tư mạnh cho hoạt động xúc tiến truyền thông và củng cố vị thế tài chính.

5. Cơ cấu và quy mô nhân sự của công ty có sự biến động như thế nào trong 3 năm nghiên cứu? Tổng số lao động của công ty tăng từ 90 người năm 2013 lên 105 người năm 2014 và đạt 130 người năm 2015. Cơ cấu lao động năm 2015 gồm: trình độ sau đại học có 5 người (chiếm 3,8%), đại học có 50 người (chiếm 38,5%), cao đẳng có 40 người (chiếm 30,8%) và lao động phổ thông có 35 người (chiếm 26,9%). Đội ngũ có trình độ chuyên môn cao chiếm đa số nhằm phục vụ công tác kinh doanh, tiếp thị và dịch vụ kỹ thuật bảo hành.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hồng Phương đã hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược và phản ánh toàn diện thực trạng công tác hoạch định tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska). Nghiên cứu chỉ rõ các bất cập trong việc điều hành kinh doanh dựa trên kinh nghiệm chủ quan, thiếu vắng các công cụ ma trận quản trị khoa học dù công ty nắm giữ 15% thị phần tủ đông, tủ mát tại Hà Nội năm 2015. Trên cơ sở phân tích thực nghiệm các ma trận EFAS (2,95 điểm) và IFAS (2,80 điểm), tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp định lượng khả thi, tạo cơ sở cho doanh nghiệp hoàn thiện quy trình hoạch định và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2016 - 2020.