Giới thiệu dự án

Thị trường công nghệ thông tin (CNTT) và thiết bị kỹ thuật số tại Việt Nam giai đoạn 2012–2015 chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc song hành cùng sự phục hồi của nền kinh tế vĩ mô. Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam tăng đều từ 5,25% (2012), 5,42% (2013), 5,98% (2014) lên 6,5% vào năm 2015. Đồng thời, số lượng người dùng Internet cán mốc 45,5 triệu người (chiếm 48% dân số), cùng với hơn 80.000 doanh nghiệp thành lập mới trong năm 2015 và 23.300 doanh nghiệp trong Quý I/2016. Bối cảnh này mở ra dư địa thương mại khổng lồ nhưng cũng đẩy mức độ cạnh tranh giữa các đơn vị bán lẻ và phân phối CNTT lên mức khốc liệt.

Đồ án tập trung giải quyết bài toán: Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát (An Phát PC) – một doanh nghiệp SME có quy mô trên 100 nhân sự và 11 năm hoạt động (thành lập 29/03/2004), sở hữu 02 showroom trọng điểm tại 269 Chùa Bộc và 49 Thái Hà (Đống Đa, Hà Nội).

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                            BỐI CẢNH & VẤN ĐỀ CỐT LÕI                              |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  Tăng trưởng vĩ mô (GDP 6.5%)  --->  Nhu cầu số hóa & CNTT doanh nghiệp/cá nhân   |
|  Cạnh tranh bán lẻ gay gắt     --->  Áp lực biên lợi nhuận & chi phí vận hành     |
|  Hạn chế nội tại An Phát       --->  Triển khai chiến lược thiếu đồng bộ, nợ vay  |
|                                      tăng cao (48.4% tổng tài sản), nhân sự quá tải|
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề thực tiễn (Problem Statement)

Mặc dù doanh thu tăng trưởng qua các năm (từ 24,13 tỷ VNĐ năm 2013 lên 30,07 tỷ VNĐ năm 2015), An Phát đối mặt với nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng trong khâu tổ chức thực thi chiến lược:

  1. Thiếu chiến lược phân hóa cho từng SBU: Áp dụng chung một chính sách cho cả 9 nhóm ngành hàng dù biên lợi nhuận gộp khác biệt lớn (Gaming Gear đạt 12,02%, Máy tính & Tablet đạt 11,2%, trong khi Tivi/Loa/KTS chỉ đạt 5,51%).
  2. Kế hoạch mở rộng điểm bán bị đình trệ: Mục tiêu khai trương Showroom thứ 3 trong Quý IV/2015 thất bại do hạn chế về thẩm định vị trí, không gian và ngân sách.
  3. Chính sách nhân sự bất cập: 40% nhân viên không hài lòng hoặc rất không hài lòng về chính sách đãi ngộ; 70% nhân viên phản ánh tình trạng quá tải công việc diễn ra thường xuyên.
  4. Cơ cấu tài chính mất cân đối: Nợ phải trả tăng mạnh từ 3,57 tỷ VNĐ (2013) lên 8,32 tỷ VNĐ (2015), trong đó nợ ngắn hạn tăng 65,4%, gây áp lực lớn lên dòng tiền và biên lợi nhuận sau thuế (LNST năm 2015 giảm 7,1%).

Mục tiêu dự án

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và triển khai chiến lược kinh doanh thông qua mô hình 7S của McKinsey và phối thức Marketing 7P.
  2. Phân tích, kiểm toán toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và hiệu quả thực thi chiến lược giai đoạn 2013–2015 tại An Phát.
  3. Định vị và hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường cho SBU trọng điểm: Nhóm Máy tính và Tablet tại địa bàn Hà Nội.
  4. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: tái cấu trúc mục tiêu ngắn hạn, chuẩn hóa chính sách Marketing - Nhân sự - Tài chính, tối ưu hóa phân bổ nguồn lực giai đoạn 2016–2017.

Phương pháp tiếp cận và kết quả kỳ vọng

  • Phương pháp tiếp cận: Ứng dụng mô hình ma trận phối hợp giữa chiến lược chi phí thấp và dịch vụ khách hàng chuyên sâu; tích hợp quản trị số hóa kênh phân phối Omnichannel (tối ưu tỷ trọng Online 61,1% và Showroom 38,9%).
  • Chỉ tiêu định lượng kỳ vọng:
    • Doanh thu toàn công ty năm 2016 đạt 34,58 tỷ VNĐ (tăng 15% so với 2015).
    • Tăng trưởng thị phần nhóm Máy tính & Tablet tại Hà Nội thêm 11%.
    • Doanh thu SBU Máy tính & Tablet đạt 4,1 tỷ VNĐ vào năm 2017 (tăng trưởng 19,5%, đóng góp thêm 670 triệu VNĐ).
    • Cải thiện chỉ số hài lòng nhân sự lên trên 75% thông qua cơ chế hoa hồng và giảm tải luồng công việc.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Doanh nghiệp vận hành 92 danh mục sản phẩm, phân bổ trên 9 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit).

STT Nhóm SBU Sản phẩm Doanh thu 2015 (Tỷ VNĐ) Tỷ trọng Doanh thu (%) Biên Lợi nhuận gộp (%) Đánh giá vai trò chiến lược
1 Linh kiện máy tính 5,427 18,04% 8,50% Khối lượng lớn, tạo dòng tiền
2 Thiết bị văn phòng 4,555 15,15% 9,09% Khách hàng B2B ổn định
3 Games net – Esport 4,223 14,05% 11,02% Tăng trưởng cao, biên lợi nhuận tốt
4 Gaming gear, Cooling 3,767 12,50% 12,02% Biên lợi nhuận gộp dẫn đầu
5 Máy tính và Tablet 3,430 11,40% 11,20% SBU trọng tâm thâm nhập
6 Thiết bị lưu trữ 2,498 8,30% 10,00% Sản phẩm bán kèm bổ trợ
7 Phần mềm 2,424 8,06% 7,05% Biên lợi nhuận thấp, dịch vụ kèm
8 Thiết bị mạng 2,312 7,70% 7,05% Phục vụ dự án B2B
9 Tivi, Loa và KTS 1,434 4,80% 5,51% Hiệu quả thấp, xem xét thu hẹp 
                       MA TRẬN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
                       
     Giá bán lẻ
          Hẹp (Niche/Hà Nội)              Rộng (Toàn quốc)
                                     Độ phủ thị trường

Ma trận ưu tiên yêu cầu triển khai (MoSCoW)

  • Must-have (Bắt buộc):
    • Tái cơ cấu chính sách giá: Duy trì giá buôn thấp hơn thị trường 1,0%–2,5%, giá bán lẻ thấp hơn 2,0%–4,0%.
    • Tích hợp hệ thống phần mềm quản trị kho và đơn hàng tự động nhằm giải quyết 70% tình trạng quá tải nhân sự.
    • Ban hành khung hoa hồng khoán doanh số cho đội ngũ kinh doanh B2B/B2C.
  • Should-have (Cần có):
    • Chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng trực tuyến trên hệ sinh thái website anphatpc.com.vn.
    • Tái phân bổ ngân sách Marketing: Tăng tỷ trọng Digital Marketing từ 2% doanh thu lên 3,5% tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân.
  • Could-have (Có thể có):
    • Đàm phán hạn mức tín dụng thương mại dài hạn với các nhà cung cấp chủ lực (Intel, Asus, Dell, Samsung, HP).
  • Won't-have (Chưa thực hiện):
    • Tạm dừng kế hoạch mở Showroom thứ 3 ngoài khu vực Đống Đa cho đến khi hoàn tất tái cấu trúc vốn lưu động.

Thiết kế hệ thống khung quản trị

Giải pháp tái cấu trúc thực thi chiến lược được thiết kế dựa trên sự tích hợp giữa mô hình McKinsey 7S và mô hình Marketing 7P.

graph TB
    subgraph "HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7S"
        Strategy["Chiến lược (Strategy)<br>Thâm nhập sâu thị trường Hà Nội"]
        Structure["Cấu trúc (Structure)<br>Chức năng phân quyền rõ ràng"]
        Systems["Hệ thống (Systems)<br>ERP & CRM Quản lý tự động"]
        SharedValues["Giá trị chia sẻ (Super-ordinate Goals)<br>'Lấy chữ tín làm thước đo'"]
        Style["Phong cách (Style)<br>Lãnh đạo dân chủ, phân quyền"]
        Staff["Nhân viên (Staff)<br>125 nhân sự, đào tạo chuẩn hóa"]
        Skills["Kỹ năng (Skills)<br>Tư vấn chuyên sâu B2B/B2C"]
    end

    Strategy --- SharedValues
    Structure --- SharedValues
    Systems --- SharedValues
    Style --- SharedValues
    Staff --- SharedValues
    Skills --- SharedValues

Kiến trúc luồng phân phối Omnichannel & Quản trị dữ liệu

[Khách hàng B2B / B2C]

Phương pháp nghiên cứu (Methodology)

Quy trình nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát thực chứng (Empirical survey) và phân tích định lượng dữ liệu thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Thiết kế bảng hỏi cấu trúc Likert 5 mức độ, phát trực tiếp cho $N = 30$ cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh và các bộ phận liên quan (tỷ lệ thu hồi 100% hợp lệ).
    • Phỏng vấn chuyên sâu 3 cán bộ lãnh đạo cấp cao: Giám đốc (Bà Lê Thị Hương Giang), Phó Giám đốc (Ông Trương Việt Tấn), Trưởng phòng Kinh doanh (Ông Nguyễn Đức Long).
  • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất Báo cáo tài chính kiểm toán, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, bảng cân đối nguồn vốn và cơ cấu lao động giai đoạn 2013–2015 từ Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức Hành chính.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai thực thi

Chiến lược được cụ thể hóa thành 4 trụ cột chính sách tác nghiệp:

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        4 TRỤ CỘT CHÍNH SÁCH TÁC NGHIỆP                            |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| 1. SẢN PHẨM (Product): Danh mục >200 SKU Máy tính & Tablet (Dell, Asus, MSI, HP)  |
| 2. GIÁ CẢ (Price): Chi phí thấp (Giá buôn -1% đến -2.5%, lẻ -2% đến -4%)         |
| 3. PHÂN PHỐI (Place): Tối ưu 2 Showroom vật lý + Đẩy mạnh kênh Online (61.1%)     |
| 4. CON NGƯỜI & LƯƠNG (People): Cơ chế hoa hồng lũy tiến + Giảm tải quy trình     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Thuật toán tính giá bán và hoa hồng tự động (Dynamic Pricing & Commission Logic)

Mô hình thuật toán quản trị giá và chính sách thưởng kinh doanh được chuẩn hóa dưới dạng mã logic:

def calculate_sales_execution(cost_of_goods, channel_type, customer_segment, volume):
    """
    Tính toán giá bán tối ưu và tỷ lệ hoa hồng cho nhân viên kinh doanh
    Dựa trên chiến lược dẫn đầu chi phí thấp của An Phát
    """
    # 1. Xác định mức chiết khấu giá cạnh tranh so với thị trường
    if customer_segment == "B2B_ORGANIZATION" or volume >= 10:
        # Bán buôn / Khách hàng dự án: Thấp hơn thị trường 1.0% - 2.5%
        discount_rate = 0.025 if volume >= 50 else 0.015
        base_margin = 0.085  # Biên lợi nhuận gộp cơ sở 8.5%
    else:
        # Bán lẻ: Thấp hơn thị trường 2.0% - 4.0%
        discount_rate = 0.040 if channel_type == "ONLINE" else 0.020
        base_margin = 0.112  # Biên lợi nhuận gộp cơ sở SBU Máy tính 11.2%

    selling_price = cost_of_goods * (1 + base_margin) * (1 - discount_rate)
    gross_profit = selling_price - cost_of_goods

    # 2. Phân bổ hoa hồng cho nhân viên kinh doanh (Giải quyết bài toán động lực)
    if gross_profit > 0:
        commission_rate = 0.15 if customer_segment == "B2B_ORGANIZATION" else 0.08
        sales_commission = gross_profit * commission_rate
    else:
        sales_commission = 0.0

    return {
        "final_price": round(selling_price, -3),
        "gross_profit": round(gross_profit, -3),
        "commission": round(sales_commission, -3)
    }

Đánh giá và kiểm định thực nghiệm

Kết quả xử lý từ 30 phiếu điều tra khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:

[ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN SỰ VỀ CÁC CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI]

Mục tiêu ngắn hạn:
  Rất hợp lý/Hợp lý: [████████████████████] 50%
  Khá hợp lý:        [████████████] 30%
  Không hợp lý:      [████████] 20%

Đa dạng hóa sản phẩm:
  Rất tốt/Tốt:       [████████████████████████████████████] 90%
  Bình thường:       [████] 10%

Chính sách giá rẻ:
  Rất tốt/Tốt:       [████████████████████████] 60%
  Khá tốt:           [████████] 20%
  Chưa tốt:          [████████] 20%

Hài lòng lương thưởng:
  Rất hài lòng/HL:   [████████████] 30%
  Khá hài lòng:      [████████] 20%
  Không hài lòng:    [████████████████] 40% (Cần khắc phục ngay)
  Rất không HL:      [████] 10%

Kết quả đạt được về chỉ số tài chính

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013–2015 chứng minh năng lực phục hồi và tăng trưởng doanh thu vững chắc:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2013 (Tr. VNĐ) Năm 2014 (Tr. VNĐ) Năm 2015 (Tr. VNĐ) Tăng trưởng 2014/2013 (%) Tăng trưởng 2015/2014 (%)
Tổng doanh thu 24.130 28.020 30.070 +16,16% +7,32%
Tổng chi phí 21.804 25.430 27.560 +16,63% +8,38%
Lợi nhuận trước thuế (LNTT) 2.326 2.590 2.510 +11,35% -3,09%
Lợi nhuận sau thuế (LNST) 1.860 2.294 2.131 +23,33% -7,10%
Nguồn vốn điều lệ 8.430 8.500 8.870 +0,83% +4,40%
Nợ phải trả 3.570 5.832 8.320 +63,36% +42,66%
Tổng tài sản 12.000 14.332 17.190 +19,43% +19,94%

Đổi mới và đóng góp

Cải tiến mô hình quản trị chiến lược

  1. Phân khúc SBU dựa trên biên lợi nhuận gộp thực tế: Chuyển đổi từ mô hình quản trị cào bằng sang phân bổ nguồn lực dựa trên ma trận đóng góp lợi nhuận (ưu tiên SBU Gaming Gear 12,02% và SBU Máy tính/Tablet 11,20%).
  2. Chuẩn hóa cơ chế phân phối kép (Omnichannel Synergy): Tận dụng ưu thế bán hàng online (chiếm 61,1% doanh thu) để bù đắp chi phí mặt bằng tại 2 showroom trung tâm, hạ giá thành sản phẩm xuống thấp hơn đối thủ cạnh tranh từ 1% đến 4%.
  3. Cơ chế khoán doanh số kết hợp phân quyền quản trị: Giải quyết triệt để xung đột giữa mục tiêu doanh số của Ban Giám đốc và khối lượng công việc thực tế của nhân viên kinh doanh.
Tiêu chí so sánh Mô hình bán lẻ truyền thống Mô hình chuỗi siêu thị lớn Mô hình An Phát đề xuất
Chiến lược giá Giá niêm yết cố định Giá cao kèm khuyến mãi lớn Chi phí thấp (Rẻ hơn 1–4%)
Tỷ trọng kênh Online Thấp (<20%) Trung bình (25–35%) Vượt trội (61,1% tổng DT)
Cơ cấu danh mục Dàn trải Tập trung máy phổ thông Chuyên sâu Gaming & DIY PC
Tốc độ xoay vòng vốn Chậm, chi phí lưu kho cao Rất cao, vốn lớn Linh hoạt, tối ưu tồn kho

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế

  • Phân khúc B2B (Doanh nghiệp, Trường học, Phòng Game Esport): Triển khai các gói thầu trọn gói cung cấp hệ thống PC đồng bộ, máy chủ và thiết bị văn phòng với mức chiết khấu 2,5% kèm hợp đồng dịch vụ bảo trì định kỳ 12 tháng.
  • Phân khúc B2C (Khách hàng cá nhân, Game thủ, Học sinh - Sinh viên): Đẩy mạnh các dòng Laptop Dell Vostro, Asus Gaming, MSI và iPad Mini với mức giá cạnh tranh trực tiếp, áp dụng hình thức mua hàng trực tuyến giao nhanh 2h tại nội thành Hà Nội.

Kế hoạch và lộ trình triển khai (Implementation Roadmap)

Giai đoạn 1 (Q1 - Q2/2016): Chuẩn hóa nội bộ & Tái cấu trúc tài chính

Giai đoạn 2 (Q3 - Q4/2016): Thâm nhập thị trường mục tiêu

Giai đoạn 3 (2017): Bứt phá & Mở rộng quy mô

Hiệu quả kinh tế và phân tích hoàn vốn (ROI)

  • Dự toán tổng ngân sách tái cấu trúc: 450 triệu VNĐ (bao gồm nâng cấp hệ thống phần mềm, đào tạo nhân sự và ngân sách tiếp thị số).
  • Doanh thu dự kiến tăng thêm trong năm 2016: 4,51 tỷ VNĐ (từ 30,07 tỷ lên 34,58 tỷ VNĐ).
  • Lợi nhuận ròng tăng thêm ước tính: 360 triệu VNĐ/năm.
  • Thời gian thu hồi vốn đầu tư (Payback Period): 1,25 năm (~15 tháng).

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế nội tại được ghi nhận

  1. Đòn bẩy tài chính cao: Tỷ trọng nợ phải trả/tổng tài sản năm 2015 lên tới 48,4% (8,32 tỷ / 17,19 tỷ VNĐ), trong đó nợ ngắn hạn chiếm 46,5% tổng nợ, tạo áp lực thanh khoản lớn khi lãi suất biến động.
  2. Năng lực quảng bá đa kênh hạn chế: Tỷ lệ chi tiêu Marketing truyền thông chỉ chiếm 2% doanh thu, phụ thuộc nhiều vào diễn đàn và sàn thương mại điện tử, chưa xây dựng được nhận diện thương hiệu phủ rộng trên mạng xã hội.
  3. Bộ máy quản lý theo cơ chế mở chưa đồng bộ: Việc trao quyền cho cấp dưới thiếu công cụ kiểm soát định lượng dẫn đến một số khâu bàn giao kỹ thuật và giao vận bị chồng chéo.

Định hướng nâng cấp tiếp theo

  • Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị thông minh (BI Dashboard) theo dõi Real-time doanh số và biến động tồn kho của từng SKU.
  • Tái cơ cấu nguồn vốn: Tăng vốn điều lệ từ lợi nhuận giữ lại nhằm giảm tỷ lệ phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng xuống dưới 30% tổng tài sản.
  • Phát triển hệ thống dịch vụ sau bán hàng (After-sales Service) chuẩn 5 sao để gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng (CLV).

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                            ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                                    |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  SINH VIÊN & HỌC VIÊN: Khung phân tích thực tế kết hợp McKinsey 7S và 7P          |
|  NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP: Mô hình quản trị bán lẻ Omnichannel & Tối ưu chi phí  |
|  CHUYÊN VIÊN HOẠCH ĐỊNH: Bộ công cụ định giá động và kiểm soát tồn kho            |
|  GIỚI HÀN LÂM / NGHIÊN CỨU: Dữ liệu thực chứng về chuyển đổi doanh nghiệp SME     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh/Chiến lược: Tiếp cận đề tài nghiên cứu mẫu mực với sự kết hợp chặt chẽ giữa lý luận hàn lâm (Chandler, Porter, McKinsey) và số liệu khảo sát thực chứng định lượng.
  • Doanh nghiệp bán lẻ và phân phối vừa và nhỏ (SMEs): Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về quản trị rủi ro nợ vay khi tăng trưởng nóng và công thức vận hành kênh bán hàng online hiệu quả.
  • Chuyên viên kinh doanh & Marketing: Nắm bắt phương pháp phân đoạn SBU theo biên lợi nhuận gộp thực tế thay vì chạy theo doanh thu ảo.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật và điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình quản trị này là gì?

Doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu bán hàng tập trung (ERP/POS), chuẩn hóa mã SKU cho toàn bộ danh mục sản phẩm (tại An Phát là 92 đầu sản phẩm), đồng thời thiết lập hệ thống chấm điểm KPI tự động cho nhân viên kinh doanh.

2. Làm thế nào để duy trì chiến lược chi phí thấp mà không làm suy giảm biên lợi nhuận?

Bí quyết nằm ở việc đẩy mạnh kênh bán hàng Online (chiếm 61,1% doanh thu tại An Phát) giúp tiết giảm tối đa chi phí mặt bằng và nhân sự showroom, đồng thời tập trung vào các nhóm hàng có biên lợi nhuận gộp cao như Gaming Gear (12,02%) và Máy tính/Tablet (11,20%) để bù trừ cho các mặt hàng giá rẻ.

3. Giải pháp nào để khắc phục tình trạng nợ ngắn hạn tăng cao (tăng 65,4% năm 2015)?

Cần tối ưu hóa vòng quay hàng tồn kho thông qua việc dừng nhập các dòng sản phẩm có biên lợi nhuận thấp (như Tivi, Loa, KTS chỉ đạt 5,51%), đồng thời thương lượng chính sách gối đầu công nợ 30–45 ngày với các hãng sản xuất chính hãng (Intel, Asus, Dell).

4. Tại sao An Phát chưa nên mở rộng Showroom thứ 3 ngay trong năm 2016?

Việc mở showroom mới đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu lớn và gia tăng chi phí cố định trong khi tỷ lệ nợ phải trả đang chiếm 48,4% tổng tài sản. Doanh nghiệp cần tập trung dòng tiền để tối ưu hóa hiệu quả 2 showroom hiện tại và củng cố nền tảng trực tuyến trước khi mở rộng mạng lưới vật lý.

5. Khung thời gian và chi phí ước tính để cải thiện mức độ hài lòng nhân sự?

Thời gian triển khai kéo dài từ 3 đến 6 tháng. Chi phí ước tính chiếm khoảng 1,0%–1,5% doanh thu hàng năm, dùng để trích lập quỹ thưởng hoa hồng theo hợp đồng và đầu tư phần mềm tự động hóa nhằm giảm 70% áp lực quá tải công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Hữu Lượng đã giải quyết trọn vẹn bài toán thực tiễn về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tin học An Phát. Thông qua việc vận dụng sáng tạo mô hình 7S của McKinsey và phối thức Marketing 7P, công trình đã:

  1. Khẳng định tính đúng đắn của chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác tối đa tiềm năng thị trường CNTT Hà Nội với trọng tâm là SBU Máy tính & Tablet.
  2. Minh chứng hiệu quả mô hình kinh doanh kết hợp: Tận dụng kênh phân phối trực tuyến (61,1% doanh số) để củng cố lợi thế dẫn đầu về chi phí thấp (giá buôn rẻ hơn 1–2,5%, giá lẻ rẻ hơn 2–4%).
  3. Cung cấp lộ trình hành động khả thi: Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ từ quản trị tài chính, tái cơ cấu nhân sự đến nâng cấp công nghệ, tạo tiền đề vững chắc giúp An Phát đạt mốc doanh thu 34,58 tỷ VNĐ vào năm 2016 và 4,1 tỷ VNĐ cho SBU Máy tính & Tablet vào năm 2017.