Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp: Phân Tích Thực Trạng và Đề Xuất

Luận văn phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý và phát triển.

• Người hướng dẫn: Cô Vũ Thị Thùy Linh
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh: Phân Tích và Đề Xuất Cải Tiến
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• Xác lập các vấn đề nghiên cứu
• Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
• 1.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Các cấp chiến lược cơ bản
• 1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Mô hình PESTEL
• 1.1.5. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
• 1.1.6. Mô hình EFAS
• 1.1.7. Mô hình IFAS
• 1.1.8. Mô thức TOWS
• 1.1.9. Ma trận QSPM
• 1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Nội dung mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm (2013, 2014, 2015)
• 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.1.1. Thành công đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3.1.2. Hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương
• 3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế
• 3.2. Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương trong thời gian tới
• 3.2.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh
• 3.2.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp
• 3.2.3. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.3. Các đề xuất, kiến nghị cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.3.1. Đề xuất hoàn thiện vấn đề sáng tạo tầm nhìn chiến lược đến năm 2020
• 3.3.2. Đề xuất hoàn thiện vấn đề xác định sứ mạng kinh doanh
• 3.3.3. Đề xuất hoàn thiện vấn đề xác định mục tiêu chiến lược
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong
• 3.3.5. Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài
• 3.3.6. Đề xuất hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty
• 3.3.7. Một số kiến nghị khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiện Nay

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện đại. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo các nghiên cứu, một chiến lược kinh doanh tốt cần phải dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn và các phương pháp để đạt được những mục tiêu đó. Điều này bao gồm việc phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Hoạch Định Chiến Lược

Hoạch định chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp định hướng phát triển mà còn tạo ra sự đồng thuận trong nội bộ. Một chiến lược rõ ràng giúp nhân viên hiểu được mục tiêu và vai trò của họ trong việc đạt được những mục tiêu đó.

II. Các Vấn Đề Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp thường gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này có thể đến từ môi trường bên ngoài như sự biến động của thị trường, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, hoặc từ nội bộ như sự thiếu hụt nguồn lực. Việc nhận diện và giải quyết kịp thời những vấn đề này là rất quan trọng.

2.1. Thách Thức Từ Môi Trường Kinh Doanh

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, và doanh nghiệp cần phải linh hoạt để thích ứng. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển.

2.2. Hạn Chế Trong Nguồn Lực

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc huy động nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược. Điều này có thể dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu đã đề ra.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc sử dụng các mô hình phân tích như PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, và phân tích SWOT là rất cần thiết.

3.1. Mô Hình PESTEL Trong Hoạch Định Chiến Lược

Mô hình PESTEL giúp doanh nghiệp phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn.

3.2. Phân Tích SWOT Để Đề Xuất Chiến Lược

Phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược vào thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả tích cực. Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng trưởng doanh thu nhờ vào việc thực hiện các chiến lược đã hoạch định.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu Từ Các Doanh Nghiệp Thành Công

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh hiệu quả thường có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn so với các doanh nghiệp khác. Họ biết cách tận dụng các cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

4.2. Các Bài Học Kinh Nghiệm Từ Thực Tiễn

Các doanh nghiệp cần học hỏi từ những thất bại và thành công của người khác. Việc chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầm không đáng có trong quá trình hoạch định chiến lược.

V. Kết Luận Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tương Lai

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc điều chỉnh và cải tiến chiến lược là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.1. Tương Lai Của Hoạch Định Chiến Lược

Trong tương lai, doanh nghiệp cần phải chú trọng hơn đến việc áp dụng công nghệ vào quá trình hoạch định chiến lược. Sự phát triển của công nghệ thông tin sẽ giúp doanh nghiệp có được những thông tin chính xác và kịp thời.

5.2. Đề Xuất Cải Tiến Quy Trình Hoạch Định

Doanh nghiệp cần cải tiến quy trình hoạch định chiến lược để đảm bảo tính linh hoạt và khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng phục vụ kinh tế - xã hội, ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng tại Việt Nam chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các doanh nghiệp trong nước lẫn các tập đoàn quốc tế. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ giới hạn phạm vi hoạt động tại thị trường truyền thống như Hà Nội mà cần mở rộng quy mô trên toàn quốc, đồng thời phải thiết lập năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh linh hoạt nhằm ứng phó với biến động môi trường.

Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương mại vật liệu xây dựng, thi công thạch cao, tấm trần, vách ngăn và tư vấn thiết kế. Để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững trong giai đoạn 5–10 năm tiếp theo, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được xác định là nhiệm vụ trọng tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Đề tài khóa luận "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Hùng Vương" do sinh viên Phạm Tiến Thành (Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của cô Vũ Thị Thùy Linh nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Về mặt học thuật và thực tiễn, đề tài xác lập và tập trung trả lời 5 câu hỏi nghiên cứu:

1. Chiến lược, chiến lược kinh doanh là gì? Các cấp chiến lược của doanh nghiệp bao gồm những cấp độ nào?
2. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Mô hình và nội dung của các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được triển khai ra sao?
3. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương diễn ra như thế nào?
4. Những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì?
5. Giải pháp nào nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn tới?

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là nghiên cứu toàn diện công tác hoạch định chiến lược của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương. Để đạt mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với đặc thù của doanh nghiệp ngành xây dựng.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng phương pháp, nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương; chỉ rõ kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016–2018 và tầm nhìn đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương cùng các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến quá trình này.
• Phạm vi không gian: Hoạt động sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng dân dụng (gạch, cát, đá, sỏi), thiết kế và tư vấn xây dựng, sản xuất, lắp đặt thi công thạch cao, tấm trần, vách ngăn trên địa bàn thành phố Hà Nội và một số tỉnh lân cận.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn 2013–2015; đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược giai đoạn 2016–2018 với tầm nhìn định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

• Quan niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh: Kế thừa định nghĩa của Carl Von Clausewitz (chiến lược quân sự), Bruce Henderson - Tập đoàn Tư vấn Boston (gắn chiến lược với lợi thế cạnh tranh), Michael Porter (chiến lược cạnh tranh là sự lựa chọn chuỗi hoạt động khác biệt để tạo giá trị độc đáo), Fred R. David (tập hợp quyết định dự báo tương lai đầy bất trắc), G. Scholes và Alan Rowe (chiến lược định vị và phân bổ nguồn lực đạt mục tiêu dài hạn).
• Các cấp chiến lược: Khung lý thuyết phân chia thành 3 cấp: Cấp công ty (chiến lược phát triển tập trung, tích hợp, đa dạng hóa, suy thoái); Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU (chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung thị trường ngách); Cấp chức năng (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nhân sự).
• Các công cụ và mô hình hoạch định:
  • Mô hình PESTEL: Phân tích môi trường vĩ mô qua các yếu tố Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Khoa học - Công nghệ, Văn hóa - Xã hội và Tự nhiên.
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích áp lực từ Đối thủ tiềm năng, Sản phẩm thay thế, Khách hàng, Nhà cung ứng và Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
  • Ma trận EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) và Ma trận IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary): Lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo thang điểm trọng số và xếp loại từ 1.0 đến 4.0.
  • Mô thức TOWS: Kết hợp ma trận nội bộ và bên ngoài để hình thành 4 nhóm phương án chiến lược (SO, WO, ST, WT).
  • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix): Đánh giá sức hấp dẫn tương đối (AS, TAS) của các phương án chiến lược khả thi.

Phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp:
  • Dữ liệu nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu tổ chức và hồ sơ nhân sự giai đoạn 2013–2015 do Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Tổ chức - Hành chính cung cấp.
  • Dữ liệu bên ngoài: Giáo trình Quản trị chiến lược của các trường đại học (Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân), các văn bản pháp luật (Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư), bài báo kinh tế, số liệu thống kê và dự báo phát triển ngành vật liệu xây dựng từ các cổng thông tin chính phủ và tổ chức nghiên cứu.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phương pháp phát phiếu điều tra và phỏng vấn chuyên gia trực tiếp vào ngày 23/03/2016 tại doanh nghiệp. Mẫu khảo sát gồm 05 nhân sự thuộc ban điều hành và trưởng các bộ phận chức năng:
  1. Ông Nguyễn Duy Hùng – Giám đốc công ty.
  2. Bà Vũ Thu Hương – Trưởng phòng Tài chính - Kế toán.
  3. Ông Tô Đức Trí – Trưởng phòng Kinh doanh.
  4. Ông Nguyễn Trung Đức – Trưởng phòng Kỹ thuật.
  5. Ông Nguyễn Quang Tập – Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích hệ thống logic, phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu qua các năm. Đồng thời, tác giả ứng dụng phương pháp định lượng trong việc gán trọng số, tính điểm đánh giá trong các ma trận IFAS, EFAS và chấm điểm ma trận QSPM nhằm lựa chọn chiến lược tối ưu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Tác giả làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là công cụ định vị và xác lập lợi thế cạnh tranh dài hạn của tổ chức. Nội dung chương phân tích chi tiết cấu trúc 3 cấp chiến lược của doanh nghiệp và vai trò của việc hoạch định trong việc giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động thị trường.

Chương này trình bày chi tiết quy trình xây dựng các công cụ phân tích chiến lược:

• Quy trình lập ma trận EFAS (5 bước): Liệt kê 10–20 yếu tố cơ hội và thách thức; xác định trọng số (tổng bằng 1.0); xếp loại phản ứng của doanh nghiệp từ 1 đến 4; tính điểm quan trọng và tổng hợp điểm tổng (điểm trung bình là 2.5).
• Quy trình lập ma trận IFAS (5 bước): Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu; ấn định trọng số; xếp loại theo đặc thù nguồn lực nội bộ từ 1 đến 4; nhân hệ số và tính tổng điểm quan trọng.
• Quy trình xây dựng mô thức TOWS (8 bước): Tổng hợp các yếu tố từ EFAS và IFAS để thiết lập ma trận kết hợp các chiến lược SO (tăng trưởng), WO (cải thiện điểm yếu), ST (sử dụng thế mạnh phòng ngừa rủi ro), và WT (phòng thủ, né tránh thách thức).
• Quy trình thiết lập ma trận QSPM (6 bước): Liệt kê các yếu tố môi trường; xác định hệ số phân loại; đưa các chiến lược thay thế vào cột; gán điểm hấp dẫn (AS từ 1 đến 4); tính tổng điểm hấp dẫn (TAS = Trọng số × AS) và cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược để chọn phương án cao điểm nhất.

Chương 1 cũng xác lập mô hình khung hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các giai đoạn tuần tự: Sáng tạo tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, phân định SBU, xác định mục tiêu; Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô PESTEL và vi mô 5 lực lượng cạnh tranh); Phân tích môi trường bên trong (7 nguồn lực chức năng: quản trị, marketing, sản xuất, R&D, nhân sự, tài chính - kế toán, văn hóa doanh nghiệp); Xây dựng và lựa chọn chiến lược.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 đi sâu phân tích thực tế hoạt động và công tác hoạch định tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương (thành lập ngày 12/03/1999 theo Giấy phép kinh doanh số 071113, Mã số thuế 0100878221, trụ sở tại Số 10, lô 4B khu ĐT Đền Lừ II, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hoàng Mai, Hà Nội). Cơ cấu tổ chức của công ty gồm Ban Giám đốc điều hành trực tiếp 5 phòng ban: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tổ chức - Hành chính, và Phòng Nhân sự.

Bảng số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2013–2015:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015
Giá trị tổng sản lượng (triệu đồng)	-	-	108.262
Chi phí quản lý kinh doanh (triệu đồng)	-	-	44.742
Doanh thu tiêu thụ (triệu đồng)	-	Giảm 451 so với 2013	64.520 (Tăng 4.824 so với 2014)
Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng)	-	Tăng 42% so với 2013	3.554 (Tăng 20% so với 2014)
Thuế thu nhập doanh nghiệp (triệu đồng)	650	775	920
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	-	-	2.591

Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty cho thấy:

• Mô hình hoạch định: Chưa có quy trình chuẩn hóa chính thức; định hướng chiến lược chủ yếu nằm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm do Giám đốc Nguyễn Duy Hùng xây dựng vào đầu năm.
• Tầm nhìn và sứ mệnh: Tầm nhìn hướng tới trở thành nhà cung ứng vật liệu xây dựng hàng đầu toàn miền Bắc, trọng điểm là Hà Nội. Sứ mệnh tập trung cung ứng sản phẩm gạch, đá, cát, sỏi, thạch cao, tấm trần cho các quận nội - ngoại thành (Hoàng Mai, Từ Liêm, Tây Hồ, Long Biên, Thanh Trì, Gia Lâm) và các tỉnh lân cận (Việt Trì, Thái Nguyên, Hải Dương).
• Nhận dạng SBU và mục tiêu: Các SBU được phân chia theo địa bàn quận, huyện; trọng điểm hiện tại là Hoàng Mai và Từ Liêm. Mục tiêu giai đoạn 2011–2012 đặt ra quá cao so với năng lực nên công ty từng thất bại khi tham gia đấu thầu các gói thầu cung cấp vật liệu và nội thất tại các dự án: Chung cư Comatce Tower, Chung cư Hà Nội Center Point (Lê Văn Lương), Chung cư Times, Khu đô thị mới Lê Trọng Tấn, Chung cư Sun Square. Đến năm 2015, sau khi điều chỉnh mục tiêu sát thực tế, công ty đã trúng thầu dự án cung cấp vật liệu, nội thất cho Khu đô thị Đại Kim – Định Công mở rộng.

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ghi nhận:

• Môi trường vĩ mô: Giá dầu thô và tỷ giá đồng Nhân dân tệ giai đoạn 2013–2015 làm tăng chi phí vật tư đầu vào; thời tiết nhiệt đới ẩm gió mùa gây khó khăn cho khâu bảo quản chống ẩm, chống gỉ sét và vận chuyển; môi trường pháp lý ngày càng hoàn thiện theo Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư nhưng yêu cầu về bảo vệ môi trường làm gia tăng chi phí xử lý chất thải.
• Môi trường vi mô:
  • Nguồn cung ứng ổn định nhờ các hợp đồng dài hạn: Đất sét khai thác từ mỏ Vĩnh Phúc; Than cám 6A Quảng Ninh mua từ Tổng công ty Đông Bắc và Công ty Than Mỏ Việt Bắc; Dầu diezen từ Công ty Xăng dầu Hà Nội; Điện năng từ Công ty Điện lực Hà Nội.
  • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất trên địa bàn Hà Nội gồm Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Ngọc Diệp (thành lập 1996, kinh doanh nội thất, VLXD, cửa gỗ, cửa nhựa) và Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Lợi Đông (thành lập 2005, có mạng lưới phân phối mạnh ở miền Bắc).
  • Sản phẩm thay thế: Gạch không nung sản xuất theo công nghệ "đất hóa đá" của Viện Nghiên cứu phát triển nông thôn đang được chính phủ khuyến khích phát triển nhằm thay thế gạch nung truyền thống.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Từ các kết luận về thành công (duy trì tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, giữ vững bạn hàng và nguồn cung) và hạn chế (thiếu quy trình khoa học, mục tiêu có giai đoạn thiếu thực tế, chưa áp dụng các mô hình định lượng), tác giả xây dựng phương hướng và đề xuất hoàn thiện:

1. Dự báo và định hướng đến năm 2020: Nắm bắt xu hướng phát triển hạ tầng và bất động sản tại Hà Nội; đặt mục tiêu hiện đại hóa đồng bộ máy móc thiết bị, thâm nhập sâu vào các quận trọng điểm.
2. Hoàn thiện tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu: Cụ thể hóa tầm nhìn đến năm 2020; xác định rõ các tiêu chí sứ mệnh gắn liền với chất lượng sản phẩm và trách nhiệm địa phương; xây dựng mục tiêu dài hạn 5 năm gắn với chỉ tiêu tài chính và thị phần.
3. Đề xuất hoàn thiện ma trận IFAS và EFAS: Chuẩn hóa danh mục 10–20 yếu tố nội bộ và bên ngoài, gán trọng số và tính toán điểm tổng hợp nhằm theo dõi định kỳ năng lực phản ứng của doanh nghiệp.
4. Thiết lập mô thức TOWS và ma trận QSPM: Kết hợp các yếu tố môi trường để đưa ra các phương án chiến lược SO, WO, ST, WT; sử dụng ma trận QSPM để chấm điểm hấp dẫn, lựa chọn chiến lược ưu tiên triển khai theo từng giai đoạn.
5. Kế hoạch phát triển hệ thống phân phối: Tăng cường số lượng đại lý tại các tỉnh lân cận Hà Nội, cụ thể: mở thêm 02 đại lý tại Vĩnh Phúc, mở thêm 01 đại lý tại mỗi tỉnh Hải Dương, Hòa Bình, và Hưng Yên.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực trạng: Khóa luận đã phân tích chi tiết tình hình tài chính và thực trạng quản trị chiến lược của Công ty Hùng Vương qua 3 năm (2013–2015). Kết quả chỉ ra rằng mặc dù doanh thu có biến động (năm 2014 giảm 451 triệu đồng so với 2013, năm 2015 tăng 4.824 triệu đồng đạt 64.520 triệu đồng), lợi nhuận trước thuế của công ty vẫn tăng trưởng ổn định (năm 2014 tăng 42%, năm 2015 đạt 3.554 triệu đồng, tăng 20% so với 2014), đóng góp thuế TNDN năm 2015 đạt 920 triệu đồng.
• Hệ thống hóa nguyên nhân tồn tại: Tác giả đã làm rõ nguyên nhân của việc trượt các gói thầu lớn giai đoạn 2011–2012 (Comatce Tower, Sun Square, Times, Center Point) là do xác định mục tiêu vượt quá năng lực và phân tích môi trường chưa sát thực tế.
• Đóng góp về giải pháp ứng dụng:
  • Chuyển đổi phương thức hoạch định mang tính kinh nghiệm, định tính của ban giám đốc sang quy trình hoạch định bài bản dựa trên các công cụ chuẩn mực (IFAS, EFAS, TOWS, QSPM).
  • Đưa ra phương án phát triển mạng lưới kênh phân phối cụ thể (mở thêm 5 đại lý tại 4 tỉnh Vĩnh Phúc, Hải Dương, Hòa Bình, Hưng Yên) nhằm giảm áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như Công ty Ngọc Diệp và Công ty Lợi Đông tại nội thành Hà Nội.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp còn hẹp, mới chỉ dừng lại ở 05 cán bộ quản lý nội bộ của công ty (Giám đốc và 4 Trưởng phòng), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với khách hàng, đại lý phân phối và đối tác xây dựng.
  • Phạm vi nghiên cứu chủ yếu tập trung vào thị trường Hà Nội và các sản phẩm truyền thống, chưa đi sâu đánh giá toàn diện tác động của các chủng loại vật liệu xây dựng công nghệ mới trên phạm vi toàn quốc.
  • Số liệu thống kê kết quả kinh doanh chi tiết dừng lại ở mốc năm 2015.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi thu thập dữ liệu sơ cấp đến các nhà thầu xây dựng, người tiêu dùng cuối cùng và các đại lý bán lẻ VLXD.
  • Cập nhật các biến số môi trường vĩ mô và xu hướng thay thế của gạch không nung, vật liệu xanh để điều chỉnh ma trận QSPM trong các chu kỳ chiến lược tiếp theo.

Giá trị tham khảo

• Khóa luận là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp trong việc ứng dụng các mô hình quản trị chiến lược (PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh, IFAS, EFAS, TOWS, QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể.
• Đề tài cung cấp khung phân tích thực tế cho các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng trong việc nhận diện nhà cung ứng, phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh địa phương, và xây dựng quy trình lập kế hoạch kinh doanh theo từng thời kỳ.
• Phần phân tích các bước xây dựng ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM tại Chương 1 và Chương 3 có thể làm tài liệu mẫu cho việc thực hiện các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào chính của Công ty Hùng Vương gồm những đơn vị nào?
Công ty ký kết hợp đồng dài hạn với các đơn vị cung ứng: Đất sét khai thác từ mỏ Vĩnh Phúc đã được cấp phép và thu mua từ các đơn vị thi công; Than cám 6A Quảng Ninh ký với Tổng công ty Đông Bắc và Công ty Than Mỏ Việt Bắc (Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam); Dầu phụ và diezen do Công ty Xăng dầu TP Hà Nội cung cấp; Điện năng do Công ty Điện lực TP Hà Nội cung cấp.

2. Tình hình biến động lợi nhuận và thuế thu nhập doanh nghiệp của Công ty Hùng Vương trong giai đoạn 2013–2015 như thế nào?
Lợi nhuận trước thuế của công ty tăng trưởng liên tục: năm 2014 tăng 42% so với năm 2013, năm 2015 đạt 3.554 triệu đồng (tăng 20% so với 2014), lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 2.591 triệu đồng. Nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp tăng tương ứng qua 3 năm: 650 triệu đồng (2013), 775 triệu đồng (2014) và 920 triệu đồng (2015).

3. Khảo sát dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thực hiện với những ai và vào thời gian nào?
Phiếu điều tra và phỏng vấn chuyên gia được thực hiện vào ngày 23/03/2016 tại doanh nghiệp, bao gồm 05 nhân sự: Ông Nguyễn Duy Hùng (Giám đốc), Bà Vũ Thu Hương (Trưởng phòng Tài chính - Kế toán), Ông Tô Đức Trí (Trưởng phòng Kinh doanh), Ông Nguyễn Trung Đức (Trưởng phòng Kỹ thuật), và Ông Nguyễn Quang Tập (Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính).

4. Khóa luận ghi nhận công ty từng trượt và trúng những gói thầu xây dựng cụ thể nào?
Giai đoạn 2011–2012, do đặt mục tiêu quá cao, công ty thất bại tại các gói thầu: Chung cư Comatce Tower, Chung cư Hà Nội Center Point (Lê Văn Lương), Chung cư Times, Khu đô thị mới Lê Trọng Tấn, Chung cư Sun Square. Đến năm 2015, sau khi điều chỉnh phân tích môi trường, công ty đã trúng thầu gói cung cấp vật liệu xây dựng và đồ nội thất cho Khu đô thị Đại Kim – Định Công mở rộng.

5. Hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiêu biểu nhất của Công ty Hùng Vương tại thị trường Hà Nội là những đơn vị nào?
Hai đối thủ cạnh tranh lớn được phân tích trong khóa luận là: Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Ngọc Diệp (thành lập năm 1996, kinh doanh nội thất, VLXD, điện lạnh, cửa nhựa, cửa gỗ) và Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất Lợi Đông (thành lập năm 2005, có mạng lưới phân phối nội thất và VLXD quy mô lớn tại miền Bắc).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Tiến Thành đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phân tích chi tiết thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Hùng Vương giai đoạn 2013–2015. Công trình chỉ rõ các thành công về mặt lợi nhuận cũng như những hạn chế trong công tác lập kế hoạch, dự báo thị trường và tham gia đấu thầu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định thông qua các ma trận khoa học IFAS, EFAS, TOWS, QSPM và định hướng mở rộng mạng lưới phân phối đến năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VẤN ĐỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản 1. Chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ tiếng Hy Lạp cổ là “ strategos”, là thuật ngữ quân sự dùng để chỉ việc hoạch định các chiến dịch, bố trí và điều động lực lượng, đồng thời đưa ra các mưu kế đưa kẻ thù vào bẫy. Theo Carl Von Clausewitz- cha đẻ các công trình nghiên cứu chiến lược hiện đại định nghĩa: “ chiến lược quân sự là việc mượn chiến trường để dành chiến thắng, kết thúc cuộc chiến”.

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. Henderson cho rằng: “ chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Porter cũng tán đồng nhận định này: “ Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập giá trị độc đáo”. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay tính chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp. Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F.

David (2008) mở rộng theo hướng: “ tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đấy bất trắc và rủi ro”. Một cách tổng quát, G. Scholes định nghĩa: “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này.

Luan van 10 Luan van 11 1. Chiến lược kinh doanh  Khái niệm và bản chất của chiến lược kinh doanh: Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Porter: “Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị là các công cụ giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của một công ty”. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

 Mục tiêu chiến lược kinh doanh và các nhân tố cấu thành chiến lược kinh doanh: Mục tiêu chiến lược là những trạng thái. Những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Phân loại mục tiêu chiến lược gồm: (1) mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.

(2) mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: (1) phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn; (2) thị trường và quy mô của doanh nghiệp; (3) lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (4) các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh; (5) các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; (6) những giá trị và kỳ vọng của nhân vật hữu quan. Các cấp chiến lược cơ bản Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.

 Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một Luan van 12 danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty. Với cấp công ty bao gồm các chiến lược sau:  Chiến lược phát triển tập trung: Phù hợp với công ty trong giai đoạn quy mô nhỏ, nguồn lực kém, thị trường hẹp. Chiến lược phát triển tập trung bao gồm các chiến lược  Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị trường hiện tại, với những sản phẩm hiện tại.

 Chiến lược tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại  Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại  Chiến lược tích hợp: Phù hợp khi công ty khi có quy mô khá lớn, nguồn lực đang gia tăng và thị trường rộng, chiến lược tích hợp bao gồm  Chiến lược tích hợp phía trước: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát kênh phân phối, bán hàng  Chiến lược tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát hệ thống cung ứng (đầu vào) của mình.  Chiến lược tích hợp hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư, kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc là sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường  Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Phù hợp với doanh nghiệp khi có quy mô lớn, nguồn lực mạnh và thị trường rộng. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bao gồm  Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển sẩn phẩm, dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ đến thị trường, công nghệ hiện tại.  Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp tìm cách phát triển sản phẩm, dãy sản phẩm ít liên quan hoặc không liên quan đến thị trường và công nghệ hiện tại Luan van 13  Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Doanh nghiệp kết hợp cả chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang  Chiến lược suy thoái: Áp dụng khi doanh nghiệp đang trong thời kì suy thoái, thị trường bão hòa, chiến lược suy thoái bao gồm  Chiến lược thu hẹp: Được áp dụng khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại, hoặc cần tái cấu trúc hoạt động do áp lực cạnh tranh, hoạt động không hiệu quả trên thị trường.

 Chiến lược cắt giảm: Được áp dụng khi doanh nghiệp cần tập trung vào thị trường chính hoặc là doanh nghiệp không thành công ở một vài thị trường của mình  Chiến lược thanh lý: được áp dụng khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác và buộc phải tối thiểu hóa thiệt hại  Cấp SBU: SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:  Có sứ mệnh kinh doanh riêng  Độc lập với các SBU khác  Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường  Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan  Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng  Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược cấp SBU bao gồm: Luan van 14  Chiến lược chi phí thấp : Áp dụng khi khách hàng rất nhạy cảm về giá. SBU sẽ tìm cách giảm chi phí sản xuất kinh doanh để giảm giá thành sản phẩm.  Chiến lược khác biệt hóa cao – Thị trường ngách: SBU tập trung vào sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt hóa cao phục vụ cho một nhóm khách hàng có độ nhạy cảm về khác biệt hóa cao.  Chiến lược chi phí thấp – Khác biệt hóa – Thị trường ngách: áp dụng đối với nhóm khác hàng vừa nhạy cảm về giá vừa nhạy cảm về khác biệt hóa.

 Cấp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.