Tổng quan nghiên cứu

Trong cơ cấu vận hành của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, chi phí cung ứng nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng khoảng 60% tổng doanh thu và chi phối tới 80% tổng chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Theo các nghiên cứu thực nghiệm trong ngành quản trị chuỗi cung ứng, việc tiết giảm 8% chi phí cung ứng nguyên vật liệu đầu vào có thể trực tiếp thúc đẩy tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng thêm khoảng 5%. Tại thị trường Việt Nam, ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và đồ uống giải khát chứng kiến sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Thị phần nước giải khát có ga của Công ty PepsiCo Việt Nam đã ghi nhận sự suy giảm từ mức 35,78% năm 2010 xuống còn 31,55% năm 2011 và chạm mức 25,50% vào năm 2012 trước sự vươn lên mạnh mẽ của các thương hiệu nội địa như Tân Hiệp Phát (đạt 22,65% năm 2012).

Vấn đề cốt lõi đặt ra cho PepsiCo Việt Nam là làm thế nào để tối ưu hóa mạng lưới cung ứng, giảm thiểu chi phí lưu kho, rút ngắn thời gian giao hàng và loại bỏ các điểm nghẽn trong quy trình mua hàng nhằm bảo vệ thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị mua hàng, đánh giá toàn diện thực trạng cung ứng nguyên vật liệu của PepsiCo Việt Nam, nhận diện các hạn chế trong chuỗi cung ứng và đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Công ty PepsiCo Việt Nam (tiền đề của Liên doanh Suntory PepsiCo Việt Nam thành lập vào tháng 02/2013), với không gian khảo sát tại các nhà máy và văn phòng điều hành ở Việt Nam. Dữ liệu thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn 5 năm từ năm 2009 đến năm 2013, kết hợp dữ liệu dự báo thị trường đồ uống đến năm 2025. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc nâng cao độ chính xác dự báo tồn kho lên trên 99%, tiết giảm 5% đến 8% chi phí thu mua hàng năm và tạo chuẩn mực vận hành cho ngành sản xuất nước giải khát.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng các lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và mô hình mua hàng tiên tiến trên thế giới:

  • Mô hình quản trị mua hàng của Arjan Van Weele (2009, 2010): Xác định cung ứng nguyên vật liệu là chu trình quản trị chiến lược bao gồm 8 chức năng cốt lõi: xác định thông số kỹ thuật, tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng, đánh giá và lựa chọn, đàm phán hợp đồng, phát hành đơn đặt hàng, giám sát giao hàng, nghiệm thu và đánh giá sau mua hàng.
  • Khung quy trình cung ứng liên tục của Peter Gilroy (2007) và J. Gordon Murray (2007): Tiếp cận hoạt động cung ứng như một chuỗi kết nối từ giai đoạn phát triển ý tưởng sản phẩm mới, phân tích chi phí - lợi nhuận, chuyển đổi kế hoạch sản xuất thành nhu cầu nguyên vật liệu và quản lý tài sản tồn trữ.
  • Mô hình đặt hàng kinh tế tối ưu (Economic Order Quantity - EOQ): Ứng dụng công thức toán học tính toán sản lượng đơn hàng tối ưu nhằm cân bằng giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho:

$$\text{Q}^* = \sqrt{\frac{2 \times \text{D} \times \text{S}}{\text{H}}}$$

Trong đó, D là nhu cầu hàng năm, S là chi phí mỗi lần đặt hàng, và H là chi phí lưu kho trên mỗi đơn vị nguyên vật liệu.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng 4 khái niệm nền tảng:

  1. Cung ứng nguyên vật liệu (Procurement): Hoạt động bảo đảm nguồn lực đầu vào đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng thời điểm, đúng địa điểm với tổng chi phí tối ưu.
  2. Kế hoạch bán hàng và vận hành (Sales & Operation Planning - S&OP): Cơ chế đồng bộ hóa giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch sản xuất để xác định chính xác nhu cầu vật tư.
  3. Thời gian chu kỳ cung ứng (Lead Time): Khoảng thời gian từ khi phát hành yêu cầu mua hàng đến khi nguyên vật liệu được nhập kho sẵn sàng sản xuất.
  4. Quy tắc đạo đức kinh doanh (Code of Conduct): Bộ quy chuẩn bắt buộc nhằm bảo đảm tính minh bạch, công bằng và không thiên vị trong lựa chọn nhà cung ứng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, trong đó phương pháp định tính giữ vai trò chủ đạo:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ của PepsiCo Việt Nam giai đoạn 2009-2013, báo cáo tài chính, báo cáo ngành của Business Monitor International (BMI) và quy hoạch ngành đồ uống Việt Nam đến năm 2025. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi.
  • Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu:
    • Nghiên cứu định tính: Chọn mẫu chuyên gia có chủ đích gồm 8 chuyên gia quản trị mua hàng cấp cao đến từ 4 tập đoàn đa quốc gia dẫn đầu ngành FMCG tại Việt Nam có nhà máy sản xuất trong nước (PepsiCo Việt Nam, Nestlé, Kimberly-Clark và Unilever Việt Nam) để chuẩn hóa quy trình cung ứng 5 bước.
    • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn diện mẫu gồm 10 cán bộ quản lý và nhân viên thuộc các bộ phận khách hàng nội bộ (Bộ phận Lập kế hoạch sản xuất và Bộ phận Vận hành nhà máy) thường xuyên tương tác với bộ phận cung ứng.
  • Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích khoảng cách kỳ vọng - thực trạng (Gap Analysis) dựa trên thang đo Likert 5 mức độ. Phương pháp này được lựa chọn vì giúp lượng hóa chính xác sự chênh lệch giữa nhu cầu thực tế của sản xuất và năng lực đáp ứng của bộ phận cung ứng, từ đó xác định chuẩn xác các điểm nghẽn cần hoàn thiện.
  • Timeline nghiên cứu: Quá trình tổng hợp dữ liệu, phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thực địa được tiến hành liên tục từ cuối năm 2013 và hoàn thành báo cáo phân tích vào tháng 5 năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động cung ứng nguyên vật liệu tại PepsiCo Việt Nam giai đoạn 2009-2013 đã mang lại 4 phát hiện quan trọng:

  1. Cơ cấu tổ chức và năng lực nhân sự còn khoảng cách chuyên môn: Bộ phận cung ứng nguyên vật liệu của công ty gồm 13 nhân sự chuyên trách (1 Giám đốc bộ phận, 2 Trưởng phòng, 9 Nhân viên mua hàng và 1 Trợ lý). Mặc dù 100% nhân sự đều có trình độ đại học và sau đại học, nhưng do bộ phận mới được tách ra từ phòng xuất nhập khẩu nên kỹ năng đàm phán hợp đồng quốc tế và kiến thức chuyên sâu về quản trị chuỗi cung ứng còn thiếu tính đồng bộ.
  2. Sự phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu độc quyền: Toàn bộ hương liệu chính cấu thành các dòng sản phẩm chủ lực đều phải nhập khẩu theo chỉ định của tập đoàn toàn cầu, bao gồm: hương liệu Pepsi, 7Up, Mirinda nhập từ Cork Ireland; hương liệu trà nhập từ Pepsi-Lipton; cốt cam và tép cam nhập từ Cutrale (Mỹ và Brazil). Thời gian vận chuyển kéo dài từ 45 đến 90 ngày dẫn đến chi phí lưu kho cao và rủi ro lớn khi hàng hóa bị chậm thông quan tại cảng biển.
  3. Tồn tại khoảng cách lớn giữa kỳ vọng và thực trạng cung ứng nội bộ: Khảo sát đánh giá của khách hàng nội bộ đối với 11 bước trong chu trình cung ứng cho thấy thực trạng luôn thấp hơn kỳ vọng. Trong đó, khoảng cách chênh lệch lớn nhất xuất hiện ở các khâu: hỗ trợ tạo yêu cầu đặt hàng (chênh lệch 5,70 điểm), tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng (chênh lệch 4,90 điểm), thông tin liên lạc với nhà cung cấp (chênh lệch 4,90 điểm), kiểm tra và hỗ trợ sau giao hàng (chênh lệch 4,60 điểm) và dự đoán nhu cầu (chênh lệch 3,90 điểm).
  4. Tốc độ tăng trưởng không đồng đều giữa các nhóm sản phẩm: Trong khi ngành hàng nước giải khát có ga đối mặt với sự sụt giảm thị phần (từ 35,78% xuống 25,50%), các dòng sản phẩm không ga (NCB) và thực phẩm đóng gói lại tăng trưởng bùng nổ, tiêu biểu là dòng sản phẩm trà ghi nhận mức tăng trưởng doanh số lên đến 714,7% trong giai đoạn 2010-2011, tạo áp lực cực lớn lên khả năng đáp ứng nguyên liệu kịp thời của bộ phận cung ứng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trên bắt nguồn từ việc thiếu sự liên kết chặt chẽ trong quy trình S&OP giữa bộ phận kinh doanh, kế hoạch và mua hàng. Việc dự báo nhu cầu bán hàng chưa sát thực tế khiến lượng nguyên liệu nhập khẩu hoặc bị thiếu hụt cục bộ làm gián đoạn sản xuất, hoặc tồn kho quá mức gây ứ đọng vốn lưu động. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt theo quy chuẩn toàn cầu của PepsiCo khiến tỷ lệ nhà cung ứng nội địa đáp ứng được yêu cầu bao bì và phụ liệu chỉ đạt dưới 30%, làm hạn chế khả năng đàm phán giá và rút ngắn chu kỳ giao hàng.

Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn tương đồng với các kết luận của Kekre, Murthi và Srinivasan (1995) cũng như Carter và Narasimhan (1996), khẳng định rằng một chiến lược cung ứng chủ động và hiệu quả có ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp sản xuất. Dữ liệu nghiên cứu thực tế có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ radar thể hiện khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế tại 11 bước cung ứng, bảng phân tích cơ cấu chi phí nguyên vật liệu phân bổ theo mô hình Pareto 80/20, và biểu đồ cột so sánh diễn biến thị phần của 5 doanh nghiệp đồ uống hàng đầu Việt Nam giai đoạn 2010-2012. Việc trực quan hóa này giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét các mắt xích yếu nhất trong chuỗi giá trị để ưu tiên nguồn lực cải tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện toàn diện hoạt động cung ứng nguyên vật liệu tại PepsiCo Việt Nam, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Tái cấu trúc quy trình dự báo nhu cầu và tích hợp S&OP: Thiết lập cơ chế trao đổi thông tin định kỳ hàng tuần giữa bộ phận bán hàng, sản xuất và cung ứng; ứng dụng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để quản trị dữ liệu tồn kho theo thời gian thực. Mục tiêu: Nâng cao độ chính xác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu đạt mức trên 95%, giảm thiểu tỷ lệ sai lệch tồn kho xuống dưới 1%. Thời gian triển khai: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Kế hoạch sản xuất phối hợp cùng Bộ phận Cung ứng.
  2. Mở rộng và nội địa hóa mạng lưới nhà cung cấp: Chủ động tìm kiếm, đánh giá và chuyển giao tiêu chuẩn kỹ thuật cho các nhà sản xuất bao bì, thùng carton, chai PET và nắp chai tại Việt Nam (như Bao Bì Biên Hòa, Dynaplast, Ngọc Nghĩa); ký kết hợp đồng khung dài hạn từ 1 đến 3 năm. Mục tiêu: Tăng tỷ lệ cung ứng nguyên vật liệu nội địa lên 65%, rút ngắn 15% thời gian chu kỳ đặt hàng (Lead Time). Thời gian triển khai: 12 đến 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Thu mua và Bộ phận Quản lý chất lượng (QA/QC).
  3. Chuẩn hóa kỹ năng đàm phán và tối ưu hóa chi phí đơn hàng: Áp dụng triệt để mô hình đặt hàng kinh tế EOQ để xác định quy mô lô hàng tối ưu; phân loại nhà cung cấp theo mức độ quan trọng để đàm phán chính sách chiết khấu số lượng lớn và kéo dài thời hạn thanh toán từ 30 ngày lên 45 đến 60 ngày. Mục tiêu: Tiết giảm từ 5% đến 8% tổng chi phí cung ứng nguyên vật liệu hàng năm. Thời gian triển khai: Thực hiện liên tục theo từng quý. Chủ thể thực hiện: Đội ngũ Chuyên viên mua hàng trực thuộc Văn phòng chính.
  4. Hoàn thiện hệ thống giám sát, giao nhận và đánh giá sau cung ứng: Xây dựng cổng thông tin theo dõi đơn hàng trực tuyến từ cảng biển về kho nhà máy; thiết lập quy trình thông quan điện tử ưu tiên nhằm giảm thiểu thời gian lưu container tại cảng từ 7 ngày xuống còn 3 đến 4 ngày. Đồng thời, ban hành bảng tiêu chí KPI đánh giá nhà cung cấp định kỳ hàng quý. Mục tiêu: Giảm 20% chi phí lưu kho bãi và nâng cao điểm số hài lòng của khách hàng nội bộ lên trên 4,5/5 điểm. Thời gian triển khai: 9 tháng. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Logistics và Xuất nhập khẩu tại các nhà máy.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Giám đốc chuỗi cung ứng và Trưởng phòng mua hàng ngành FMCG: Tiếp cận khung quy trình cung ứng chuẩn mực 5 giai đoạn và công thức tính toán đơn hàng tối ưu EOQ để tái cấu trúc bộ máy thu mua, kiểm soát chi phí tồn kho và cắt giảm 5% đến 8% ngân sách vật tư hàng năm.
  2. Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất thực phẩm - đồ uống: Tham khảo case study thực tế từ tập đoàn đa quốc gia PepsiCo trong việc xử lý bài toán cân bằng giữa nguyên liệu nhập khẩu độc quyền và phát triển nguồn cung ứng nội địa nhằm ứng phó linh hoạt với biến động thị trường.
  3. Giảng viên, nghiên cứu viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Logistics: Sử dụng công trình như một tài liệu tham khảo học thuật giá trị, kết hợp hài hòa giữa các lý thuyết kinh điển của Arjan Van Weele với số liệu phân tích định lượng thực chứng giai đoạn 2009-2013 tại Việt Nam.
  4. Các doanh nghiệp cung ứng bao bì, phụ liệu công nghiệp trong nước: Nắm bắt các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế, quy chuẩn đạo đức kinh doanh Code of Conduct và quy trình đánh giá nhà cung cấp của các tập đoàn toàn cầu để nâng cao năng lực nội tại, sẵn sàng tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận của PepsiCo Việt Nam?

Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 60% doanh thu của doanh nghiệp sản xuất đồ uống. Khi doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động cung ứng và tiết giảm 8% chi phí vật tư đầu vào, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu có thể tăng thêm 5%, tạo dư địa giảm giá bán để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ trên thị trường.

Đâu là thách thức lớn nhất trong chuỗi cung ứng của PepsiCo tại Việt Nam giai đoạn 2009-2013?

Thách thức lớn nhất là sự phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung cấp hương liệu độc quyền từ nước ngoài như Cork Ireland và Cutrale Florida với thời gian giao hàng dài từ 45 đến 90 ngày. Điều này làm tăng chi phí lưu kho bãi và khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi cần điều chỉnh kế hoạch sản xuất đột xuất.

Quy trình cung ứng nguyên vật liệu chuẩn hóa trong luận văn gồm những bước nào?

Quy trình gồm 5 giai đoạn liên hoàn được chuẩn hóa từ ý kiến của 8 chuyên gia hàng đầu ngành FMCG:

  1. Xác định nhu cầu nguyên vật liệu;
  2. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp;
  3. Thương lượng và phát hành đơn đặt hàng (PO);
  4. Theo dõi kiểm tra và giao nhận hàng hóa;
  5. Đánh giá kết quả và hiệu quả cung ứng.

Làm thế nào để giải quyết sự chênh lệch kỳ vọng giữa các phòng ban nội bộ đối với bộ phận cung ứng?

Doanh nghiệp cần tự động hóa quy trình chuyển đổi từ yêu cầu mua hàng (PR) sang đơn đặt hàng (PO) nhằm giải quyết khoảng cách chênh lệch 5,70 điểm ghi nhận trong khảo sát; đồng thời duy trì các phiên họp điều hành S&OP hàng tuần để thống nhất dự báo nhu cầu giữa kinh doanh, sản xuất và cung ứng.

Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ có thể ứng dụng kết quả nghiên cứu này như thế nào?

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng mô hình đặt hàng tối ưu EOQ để xác định quy mô lô hàng chuẩn xác nhằm giảm chi phí tồn trữ. Ngoài ra, việc áp dụng nguyên tắc đa dạng hóa nhà cung ứng giúp doanh nghiệp tránh rủi ro phụ thuộc độc quyền và gia tăng lợi thế thương lượng giá cả.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị cung ứng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
  • Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động cung ứng của PepsiCo Việt Nam giai đoạn 2009-2013, chỉ rõ các điểm nghẽn về nhập khẩu độc quyền và khoảng cách kỳ vọng nội bộ.
  • Thiết lập quy trình cung ứng 5 bước chuẩn hóa kết hợp ứng dụng mô hình kinh tế đơn hàng tối ưu EOQ và quy chế Code of Conduct minh bạch.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao về tích hợp S&OP, nội địa hóa mạng lưới cung ứng, đàm phán chi phí và hiện đại hóa giao nhận kho bãi.
  • Đóng góp khung tham chiếu chiến lược cho các doanh nghiệp sản xuất đồ uống trong việc tái thiết chuỗi cung ứng thích ứng với tầm nhìn thị trường giai đoạn 2020-2025.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp giải pháp toàn diện giúp doanh nghiệp FMCG tối ưu hóa 5% đến 8% chi phí đầu vào và nâng cao độ chính xác dự báo tồn kho lên trên 99%. Lộ trình triển khai các giải pháp tiếp theo cần được hoàn thiện trong vòng 6 đến 12 tháng tới để củng cố vị thế dẫn đầu ngành. Quý bạn đọc, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị chuỗi cung ứng hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng ngay những giải pháp thu mua đột phá vào thực tiễn doanh nghiệp.