Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, các doanh nghiệp thương mại phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhiều biến động rủi ro. Để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững, việc xác lập định hướng hoạt động thông qua công tác xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt. Tuy nhiên, trên thực tế, công tác quản trị và hoạch định chiến lược tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được quan tâm đúng mức.

Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim - TM), hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh mới chỉ dừng lại ở các bước sơ bộ mang tính kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn theo từng kỳ, chưa hình thành được một bản chiến lược hoàn chỉnh cho từng giai đoạn trung và dài hạn. Hoạt động kinh doanh chủ yếu tập trung vào xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ xuất khẩu lao động nhưng chưa có tính định hướng dài hạn rõ rệt. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Lê Thu Trang đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm phân tích thực trạng và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện quy trình này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về quản trị và xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường đối với doanh nghiệp thương mại thuần túy.
  2. Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng tổ chức, hoạt động kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại giai đoạn 2006 - 2009.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và phương hướng cụ thể nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2010 - 2015.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại thuần túy.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim - TM).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực tế và số liệu thống kê được thu thập trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, định hướng giải pháp áp dụng cho giai đoạn 2010 - 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của chuyên đề được xây dựng dựa trên các tài liệu giảng dạy chuyên ngành quản trị kinh doanh thương mại:

  • Khái niệm chiến lược kinh doanh: Theo giáo trình Quản trị chiến lược và Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
  • Đặc trưng chiến lược của doanh nghiệp thương mại: Khác với doanh nghiệp sản xuất, chiến lược của doanh nghiệp thương mại tập trung vào kinh doanh hàng hóa và các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng; nội dung chiến lược sản phẩm linh hoạt, phong phú hơn; phạm vi hoạt động rộng lớn và chịu tác động trực tiếp từ cạnh tranh quốc tế.
  • Tiến trình quản trị chiến lược: Gồm 3 giai đoạn kế tiếp nhau: Hoạch định (xây dựng) chiến lược $\rightarrow$ Thực hiện chiến lược $\rightarrow$ Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
  • Các phương án chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), đa dạng hóa kinh doanh, hội nhập kinh tế; bên cạnh các phương án chiến lược suy giảm (cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể).
  • Các công cụ hoạch định hiện đại: Hệ thống ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE), ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), ma trận Boston Consulting Group (BCG), ma trận bên trong - bên ngoài (IE), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm:

  • Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết kết hợp với nghiên cứu khảo sát thực tế tại đơn vị.
  • Phương pháp thống kê mô tả, so sánh dữ liệu qua các năm (2006 - 2009).
  • Phương pháp dự báo xu hướng thị trường và phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô, vi mô.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu 1 của Constrexim - TM và các văn bản định hướng phát triển thương mại của Chính phủ (Quyết định số 27/2007/QĐ-TTg).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim - TM)

Chương 1 trình bày tổng quan về quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức bộ máy, nguồn lực và thực trạng kinh doanh của Constrexim - TM:

  • Lịch sử và cơ cấu: Tiền thân là bộ phận doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại Việt Nam (Constrexim Holdings), công ty được cổ phần hóa theo Quyết định số 1364/QĐ-BXD ngày 25/8/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Vốn điều lệ ban đầu là 5,5 tỷ đồng với 35 nhân sự; đến năm 2009 vốn điều lệ đạt 16 tỷ đồng và 84 nhân sự. Cơ cấu tổ chức gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc cùng các phòng ban chức năng (Văn phòng, Kế toán tài chính, Kinh doanh XNK 1, Đào tạo và XKLĐ, Trung tâm Cung ứng nhân lực quốc tế và thương mại, Trung tâm Đào tạo).
  • Đặc điểm nguồn nhân lực và vốn (năm 2009):
    • Lao động nam chiếm 58,4% (49 người), lao động nữ chiếm 41,6% (35 người); trình độ đại học đạt 71,7%, cao đẳng/THCN chiếm 28,3%; độ tuổi từ 40 trở xuống chiếm 64,2%.
    • Cơ cấu vốn: Năm 2006, vốn lưu động chiếm 69,3% (trên 35 tỷ đồng), vốn cố định chiếm 30,7% (trên 15 tỷ đồng). Đến năm 2009, vốn lưu động chiếm 59% (gần 27 tỷ đồng), vốn cố định chiếm 41% (gần 19 tỷ đồng). Chi phí duy trì thương hiệu Constrexim là 550 triệu đồng/năm.
Chỉ tiêu tài chính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Doanh thu thuần (tỷ VNĐ) ~80,0 82,5 89,7 117,0
Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ) >705 113 ~363 >420
Thu nhập bình quân (triệu VNĐ/người/tháng) 2,1 2,7 - 3,5
Nộp ngân sách Nhà nước (tỷ VNĐ) ~4,0 1,375 0,540 >2,95

  • Hoạt động kinh doanh theo lĩnh vực:

    • Xuất nhập khẩu thức ăn gia súc: Mặt hàng chủ lực là Dicalcium (doanh thu 15 - 19 tỷ đồng/năm), tiếp theo là Sodaflake (25%), Cám gạo India (9%), Cám cọ (9%), Dextrose (7%) cung cấp cho các đối tác Tân Long, Hoàng Minh, Bảo Ngân.
    • Phương tiện vận tải: Từng nhập khẩu ủy thác xe SH150i, ô tô 7 chỗ (ngừng từ cuối 2009 do chính sách kiểm soát nhập siêu), duy trì nhập khẩu xe cứu thương Katernex cho đơn vị Bảo Minh.
    • Dịch vụ xuất khẩu lao động: Giấy phép số 137/LĐTBXH-GPXKLĐ ngày 2/7/2008. Các thị trường chính gồm Dubai (chiếm tỷ trọng cao nhất, tiền cọc 350$ - 600$), Slovakia, Malaysia, Đài Loan (thu phí quản lý 1.320 Đài tệ/tháng), Nhật Bản.
    • Kinh doanh dịch vụ khác: Cho thuê kho bãi, bãi đỗ xe và hợp tác đầu tư dự án Tòa nhà CTM Tower (ký kết tháng 11/2009 với Công ty CP Bất động sản Thăng Long).

  • Thực trạng quy trình hoạch định chiến lược: Công ty tiến hành qua 5 bước: (1) Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch chiến lược $\rightarrow$ (2) Xác lập căn cứ chiến lược $\rightarrow$ (3) Xác định và lượng hóa chỉ tiêu $\rightarrow$ (4) Thông qua Ban Giám đốc $\rightarrow$ (5) Trình Hội đồng quản trị phê duyệt.

  • Hạn chế tồn tại: Chưa thành lập bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược; phương pháp dự báo môi trường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà chưa áp dụng mô hình toán hay ma trận phân tích; hệ thống thông tin thu thập gián đoạn; thiếu phần mềm tác nghiệp chuyên dụng quản lý XNK và nhân sự; các mục tiêu chỉ tiêu giao cho các phòng ban thiếu hệ thống giải pháp đồng bộ đi kèm.

Chương 2: Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim - TM)

Trên cơ sở nhận diện hạn chế tại Chương 1, Chương 2 xây dựng phương hướng hoạt động và đề xuất các giải pháp hoàn thiện:

  • Phương hướng và quan điểm định hướng:
    • Tập trung phát triển 2 mảng nòng cốt: thương mại thức ăn gia súc và cung ứng nhân lực quốc tế; mở rộng sang kinh doanh nguyên liệu thô (đá Marble, đá Granite dùng trong xây dựng và hóa mỹ phẩm).
    • Phục hồi các thị trường lao động truyền thống (Dubai, Slovakia, Đài Loan, Nhật Bản); nghiên cứu khai thác thị trường mới tại Đông Âu (Cộng hòa Séc, Ba Lan) và Tây Âu (Hy Lạp, New Zealand, Đảo Síp). Cung cấp định hướng cụ thể cho lao động sang Đài Loan với khung lương cơ bản 15.840 Đài tệ/tháng, chế độ thêm giờ từ 33% đến 66%, hoặc 528 Đài tệ/ngày nghỉ.
    • Đảm bảo 4 quan điểm chiến lược: Định hướng dài hạn (5 - 10 năm), tính khả thi thực tế, khai thác tối ưu nguồn lực nội tại và phù hợp với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện cụ thể:
    1. Thành lập Ban chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh: Đơn vị có nhiệm vụ độc lập trong việc thu thập thông tin, nghiên cứu biến động thị trường, ứng dụng kỹ thuật dự báo chuyên sâu và liên kết với các phòng ban để xây dựng kế hoạch dài hạn trình cấp lãnh đạo. Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản trị chiến lược.
    2. Ứng dụng các mô hình ma trận khoa học vào công tác hoạch định:
      • Thiết lập ma trận SWOT chi tiết:
        • Điểm mạnh (S): Uy tín thương hiệu kế thừa từ Constrexim Holdings, mạng lưới phân phối ổn định, năng lực tài chính, mặt bằng kho bãi rộng.
        • Điểm yếu (W): Thiếu chuyên môn xây dựng kế hoạch, năng lực nghiên cứu thị trường còn hạn chế, chi phí mua hàng đầu vào cao, hoạt động Marketing còn hình thức.
        • Cơ hội (O): Nền kinh tế tăng trưởng, gia nhập WTO mở rộng quan hệ thương mại quốc tế, nhu cầu nhà ở và xuất khẩu lao động duy trì mức cao.
        • Thách thức (T): Ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu, biến động lãi suất ngân hàng, cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị cùng ngành (Hoàng Long, SULECO, VAMAS), rào cản pháp lý.
      • Xây dựng các nhóm chiến lược kết hợp: S/O (tận dụng uy tín và nhân lực để vươn ra thị trường quốc tế), S/T (dùng thế mạnh mạng lưới và vốn để ứng phó khủng hoảng), W/O (tìm kiếm nhà cung cấp mới nhằm hạ giá vốn), W/T (đào tạo nghiệp vụ XNK để vượt qua áp lực cạnh tranh).
      • Triển khai lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) lượng hóa theo thang điểm từ 1 đến 4 để xác định trọng số ưu tiên cho từng biến số nội bộ (thái độ làm việc của nhân viên, năng lực thanh toán, quản trị công nợ phải thu - phải trả).

Kết quả và đóng góp

Chuyên đề tốt nghiệp đã đạt được những kết quả cụ thể:

  • Khái quát và phản ánh trung thực bức tranh tài chính, tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Constrexim - TM trong giai đoạn 2006 - 2009 thông qua hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, biến động vốn và nhân sự.
  • Chỉ rõ những lỗ hổng trong công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp thương mại cổ phần hóa, đặc biệt là sự thiếu vắng của bộ phận chuyên trách và việc thiếu công cụ định lượng khi dự báo môi trường kinh doanh.
  • Đóng góp mô hình ứng dụng ma trận SWOT và IFE cụ thể cho doanh nghiệp, tạo cơ sở phương pháp luận có thể áp dụng trực tiếp vào việc lập kế hoạch phát triển kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi số liệu phân tích tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2006 - 2009; công tác khảo sát các ma trận chiến lược (như IFE, SWOT) mới dừng lại ở mức độ phác thảo sơ bộ các chỉ số mẫu, chưa xây dựng được đầy đủ dữ liệu định lượng của toàn bộ ma trận EFE, BCG hay QSPM do giới hạn tiếp cận dữ liệu bảo mật nội bộ của doanh nghiệp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu sâu về việc thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá chiến lược (giai đoạn 3 của tiến trình quản trị), đồng thời xây dựng quy trình ứng dụng phần mềm tác nghiệp chuyên dụng để tự động hóa công tác xử lý dữ liệu phục vụ hoạch định chiến lược kinh doanh.

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị kinh doanh thương mại, Kinh tế quốc tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp thương mại thuần túy.
  • Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành thương mại - dịch vụ xuất nhập khẩu trong việc tham khảo cấu trúc phân tích môi trường kinh doanh và phương pháp ứng dụng ma trận SWOT, IFE vào thực tế doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Constrexim - TM được thành lập trên cơ sở nào và có những ngành nghề kinh doanh trọng tâm gì?
Công ty được cổ phần hóa từ bộ phận doanh nghiệp nhà nước thuộc Constrexim Holdings theo Quyết định số 1364/QĐ-BXD ngày 25/8/2004 của Bộ Xây dựng. Ngành nghề trọng tâm gồm: xuất nhập khẩu hàng hóa (thức ăn gia súc, phương tiện vận tải, vật liệu), dịch vụ đào tạo và xuất khẩu lao động, đầu tư xây dựng - cho thuê bất động sản và dịch vụ thương mại.

2. Kết quả doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2006 - 2009?
Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ mức gần 80 tỷ đồng (2006) lên 82,5 tỷ đồng (2007), 89,7 tỷ đồng (2008) và vượt 117 tỷ đồng (2009). Ngược lại, lợi nhuận sau thuế biến động mạnh: đạt hơn 705 triệu đồng năm 2006, giảm xuống 113 triệu đồng năm 2007 do giá vốn hàng bán tăng cao, sau đó phục hồi lên gần 363 triệu đồng (2008) và đạt hơn 420 triệu đồng (2009).

3. Tại sao công ty dừng hoạt động nhập khẩu ủy thác phương tiện vận tải vào cuối năm 2009?
Hoạt động nhập khẩu ủy thác ô tô nguyên chiếc và xe máy SH150i bị dừng định hướng phát triển do ảnh hưởng từ chính sách mới của Nhà nước nhằm kiểm soát nhập siêu vào cuối năm 2009 - 2010.

4. Trong mảng dịch vụ xuất khẩu lao động, thị trường nào chiếm tỷ trọng lớn nhất và công ty áp dụng mức phí cọc bao nhiêu?
Thị trường Dubai chiếm tỷ trọng lao động lớn nhất của công ty, chủ yếu là lao động phổ thông. Mức tiền đặt cọc đảm bảo thực hiện hợp đồng đối với tu nghiệp sinh sang Dubai dao động từ 350 USD đến 600 USD.

5. Giải pháp then chốt nào được tác giả đề xuất để khắc phục tính manh mún trong công tác xây dựng chiến lược tại Constrexim - TM?
Tác giả đề xuất thành lập Ban chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh độc lập, đồng thời chuyển đổi phương pháp hoạch định từ kinh nghiệm thuần túy sang ứng dụng các công cụ khoa học như ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE và ma trận QSPM.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Lê Thu Trang đã phân tích toàn diện thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại (Constrexim - TM) trong giai đoạn 2006 - 2009. Nghiên cứu chỉ ra những ưu thế về mạng lưới kinh doanh, uy tín thương hiệu cũng như các hạn chế trong việc thiếu vắng bộ phận chuyên trách và phương pháp dự báo định lượng. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm thành lập ban chuyên trách và chuẩn hóa quy trình phân tích qua ma trận SWOT, IFE mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ công ty định hướng phát triển bền vững trong giai đoạn 2010 - 2015.