Luận văn thạc sĩ: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long

Luận văn thạc sĩ y tế phân tích một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm cửu long luận văn thạc, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Huỳnh Thế Phong
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• MỤC LỤC
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Giới thiệu đề tài
• 1.2. Lý do chọn đề tài
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Quy trình nghiên cứu
• 1.7. Đóng góp của đề tài
• 1.8. Những điểm hạn chế của đề tài
• 1.9. Bố cục của đề tài
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2. Giá trị và sự thỏa mãn khách hàng
• 1.2.1. Giá trị dành cho khách hàng
• 1.2.2. Sự thỏa mãn khách hàng
• 3. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
• 2.1. Khái quát về ngành dược Việt Nam và công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
• 2.1.1. Một số định nghĩa và phân loại dược phẩm
• 2.1.2. Tổng quan về ngành dược Việt Nam
• 2.1.3. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
• 2.2. Nghiên cứu thang đo và đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
• 2.2.1. Nghiên cứu định tính
• 2.2.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh
• 2.3.1. Cạnh tranh nội bộ ngành
• 2.3.2. Năng lực đàm phán của khách hàng
• 2.3.3. Năng lực đàm phán của nhà cung cấp
• 2.3.4. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
• 2.3.5. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
• 2.4. Phân tích chuỗi giá trị của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
• 2.4.1. Các hoạt động sơ cấp
• 2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ
• 2.5. Đánh giá các nguồn lực của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
• 4. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
• 3.1. Các giải pháp duy trì và phát triển các nguồn lực
• 3.1.1. Giải pháp cho năng lực sản xuất
• 3.1.2. Giải pháp cho năng lực tài chính
• 3.1.3. Giải pháp cho công nghệ và nghiên cứu phát triển
• 3.1.4. Giải pháp cho xây dựng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp
• 3.2. Các giải pháp đầu tư và xây dựng các nguồn lực
• 3.2.1. Giải pháp cho nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp cho cơ cấu tổ chức, quản lý
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng
• 3.3. Các giải pháp cụ thể cho từng yếu tố tạo ra giá trị khách hàng
• 3.3.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.3.2. Giải pháp về nâng cao các hoạt động xây dựng và kiểm soát giá bán
• 3.3.3. Giải pháp về nâng cao các hoạt động chăm sóc khách hàng
• 3.4. Giải pháp về nâng cao hình ảnh và uy tín của công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long

Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dược tại Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành một yêu cầu cấp thiết. Công ty cần phải xác định rõ các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng và từ đó phát triển các giải pháp kinh doanh hiệu quả. Theo đó, việc phân tích thị trường dược phẩm và các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để nhận diện các cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt.

1.1. Tình hình ngành dược phẩm tại Việt Nam

Ngành dược phẩm Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng của các công ty trong và ngoài nước. Sự cạnh tranh trong ngành này không chỉ đến từ các công ty nội địa mà còn từ các tập đoàn dược phẩm quốc tế. Để tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long cần phải áp dụng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả, từ việc cải tiến sản phẩm đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc đầu tư vào công nghệ và nghiên cứu phát triển cũng là một yếu tố quan trọng giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long

Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty là bước đầu tiên để xác định các giải pháp cần thiết nhằm nâng cao vị thế trên thị trường. Việc sử dụng các công cụ phân tích như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter giúp công ty hiểu rõ hơn về môi trường cạnh tranh. Đặc biệt, việc phân tích chuỗi giá trị của công ty sẽ giúp nhận diện các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng. Từ đó, công ty có thể tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối, nhằm tăng cường doanh thu và lợi nhuận.

2.1. Đánh giá các nguồn lực của công ty

Đánh giá các nguồn lực của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long là rất cần thiết để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu. Các nguồn lực như nhân lực, tài chính, và công nghệ cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc đầu tư vào đổi mới sáng tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hơn nữa, việc xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả cũng là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long cần triển khai một số giải pháp kinh doanh cụ thể. Đầu tiên, công ty cần tập trung vào việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp công ty tiếp cận và giữ chân khách hàng. Cuối cùng, công ty cần đầu tư vào công nghệ và nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng xu hướng thị trường.

3.1. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Cải tiến sản phẩm và dịch vụ là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty cần thường xuyên thu thập phản hồi từ khách hàng để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho công ty. Hơn nữa, công ty cũng cần chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ hậu mãi, nhằm tạo dựng lòng tin và sự trung thành từ phía khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dược phẩm tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn cạnh tranh gay gắt, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2006. Với dân số khoảng 89 triệu người và mức chi tiêu bình quân cho thuốc đạt 22.25 USD/người năm 2010, thị trường dược phẩm trong nước có tiềm năng phát triển lớn. Tuy nhiên, các công ty dược nội địa, trong đó có Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long, đang đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh từ các hãng dược nước ngoài, chi phí nguyên liệu đầu vào cao do phụ thuộc nhập khẩu tới 90%, và áp lực từ các chính sách quản lý giá và chất lượng thuốc của Nhà nước.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long thông qua việc xác định các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng, đánh giá nguồn lực hiện có và đề xuất các giải pháp đầu tư phù hợp trong giai đoạn 2011-2015. Nghiên cứu nhằm giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, từ đó phát huy lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường dược phẩm Việt Nam. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ góp phần tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận mà còn giúp công ty củng cố vị thế trong ngành dược đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết nền tảng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, trong đó:

• Lý thuyết năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng, tạo ra lợi thế so sánh với đối thủ. Năng lực này bao gồm các yếu tố nội tại như công nghệ, tài chính, nhân lực và quản trị.

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Phân tích các tác lực gồm nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới, áp lực từ sản phẩm thay thế, sức mạnh đàm phán của khách hàng và nhà cung cấp, cũng như mức độ cạnh tranh nội bộ ngành để nhận diện cơ hội và thách thức.

• Phân tích chuỗi giá trị: Xác định các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ trong công ty tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó nhận dạng các nguồn lực cốt lõi cần duy trì và phát triển.

• Khái niệm giá trị và sự thỏa mãn khách hàng: Giá trị khách hàng là sự khác biệt giữa lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra, bao gồm giá trị chức năng và tâm lý. Sự thỏa mãn khách hàng là yếu tố then chốt để duy trì lòng trung thành và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn trực tiếp 12 nhà thuốc tại TP. Hồ Chí Minh để khám phá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng, sau đó thảo luận nhóm với các lãnh đạo công ty để hoàn thiện thang đo.

• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát 330 khách hàng trên toàn quốc, thu về 172 phiếu hợp lệ, trong đó 148 phiếu đạt yêu cầu phân tích. Sử dụng phần mềm SPSS 16 để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa biến nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến giá trị khách hàng.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Mẫu khảo sát gồm các công ty TNHH, nhà thuốc, đại lý thuốc trên toàn quốc, đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu theo tiêu chuẩn nghiên cứu (>=115 mẫu).

• Timeline nghiên cứu: Tập trung phân tích dữ liệu và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2011-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xác định 4 yếu tố tạo ra giá trị khách hàng chính: Giá bán, chất lượng dịch vụ, hình ảnh và uy tín, chăm sóc khách hàng. Mỗi yếu tố được đo lường qua nhiều biến quan sát với độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.60 đến 0.78, đảm bảo tính hợp lệ của thang đo.

2. Phân tích nhân tố khám phá: 4 nhân tố này giải thích được 64.65% sự biến thiên của dữ liệu, cho thấy mô hình phù hợp để đánh giá giá trị khách hàng.

3. Phân tích hồi quy đa biến: Mô hình hồi quy có hệ số R2 điều chỉnh là 0.676, nghĩa là 67.6% phương sai giá trị khách hàng được giải thích bởi 4 yếu tố trên. Hệ số hồi quy cho thấy tất cả các yếu tố đều có ảnh hưởng tích cực và đồng biến với giá trị khách hàng, trong đó chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng có tác động mạnh nhất.

4. Kết quả kinh doanh công ty: Doanh thu dược phẩm tăng từ 98 tỷ đồng năm 2005 lên 319 tỷ đồng năm 2010, lợi nhuận sau thuế duy trì tỷ lệ khoảng 5.9%. Tuy nhiên, năm 2010 lợi nhuận giảm nhẹ do chi phí tài chính tăng cao, phản ánh áp lực tài chính trong bối cảnh cạnh tranh và biến động kinh tế.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng là chiến lược then chốt để gia tăng giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trong ngành dược, nơi mà sự tin tưởng và uy tín thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng. Mặc dù giá bán là yếu tố quan trọng, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định sự thỏa mãn khách hàng, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ ngày càng gia tăng.

Phân tích chuỗi giá trị và nguồn lực công ty cho thấy Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long có lợi thế về hệ thống sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO và mạng lưới phân phối rộng khắp, nhưng còn hạn chế về nguồn nhân lực chất lượng cao và đầu tư R&D thấp (chỉ 1-3% doanh thu so với mức 15% của thế giới). Đây là điểm nghẽn cần được cải thiện để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng như ISO 9001:2008, ISO/IEC 17025:2005 và các tiêu chuẩn thực hành tốt (GSP, GDP, GPP) giúp công ty nâng cao uy tín trên thị trường, góp phần củng cố hình ảnh và niềm tin khách hàng. Tuy nhiên, áp lực từ các đối thủ nước ngoài và biến động nguyên liệu đầu vào đòi hỏi công ty phải có chiến lược đầu tư và đổi mới liên tục.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm, bảng phân tích nhân tố và hồi quy để minh họa mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến giá trị khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đầu tư vào nâng cao chất lượng dịch vụ

   • Động từ hành động: Đào tạo, cải tiến quy trình giao hàng và chăm sóc khách hàng
   • Target metric: Tăng mức độ hài lòng khách hàng lên ít nhất 15% trong 3 năm
   • Timeline: 2011-2013
   • Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và chăm sóc khách hàng

2. Phát triển hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và đa dạng

   • Động từ hành động: Xây dựng chương trình tri ân, khuyến mãi và hỗ trợ khách hàng thường xuyên
   • Target metric: Tăng tỷ lệ khách hàng trung thành và giới thiệu sản phẩm thêm 20%
   • Timeline: 2011-2015
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và bán hàng

3. Đầu tư nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

   • Động từ hành động: Tăng ngân sách R&D lên tối thiểu 5% doanh thu, hợp tác với các viện nghiên cứu
   • Target metric: Phát triển ít nhất 3 sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao trong 5 năm
   • Timeline: 2011-2015
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng R&D

4. Củng cố và mở rộng nguồn nhân lực chất lượng cao

   • Động từ hành động: Tuyển dụng, đào tạo chuyên sâu và xây dựng chính sách giữ chân nhân tài
   • Target metric: Tăng tỷ lệ nhân sự trình độ đại học trở lên lên 40% trong 3 năm
   • Timeline: 2011-2014
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và ban lãnh đạo

5. Ổn định và minh bạch chính sách giá bán

   • Động từ hành động: Xây dựng chính sách giá linh hoạt, đồng nhất và thông báo kịp thời cho khách hàng
   • Target metric: Giảm biến động giá và tăng sự tin tưởng của khách hàng
   • Timeline: 2011-2012
   • Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và tài chính

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty dược phẩm

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố tạo giá trị khách hàng và nguồn lực cốt lõi để xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
   • Use case: Định hướng đầu tư, cải tiến quy trình và nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, marketing dược phẩm

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp phân tích dữ liệu và ứng dụng lý thuyết cạnh tranh trong ngành dược.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ hoặc tiến sĩ.

3. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp

   • Lợi ích: Có cơ sở dữ liệu và phân tích chuyên sâu để tư vấn cho các doanh nghiệp dược phẩm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch tư vấn, đánh giá năng lực doanh nghiệp.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức liên quan đến ngành dược

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và thách thức của doanh nghiệp dược nội địa để xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
   • Use case: Thiết kế chính sách phát triển ngành, kiểm soát chất lượng và giá cả thuốc.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của công ty dược phẩm được đánh giá dựa trên những yếu tố nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua khả năng đáp ứng các yếu tố tạo giá trị khách hàng như giá bán, chất lượng dịch vụ, hình ảnh và uy tín, cũng như chính sách chăm sóc khách hàng. Ví dụ, công ty Cửu Long đã xác định 4 yếu tố này là then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Tại sao chất lượng dịch vụ lại quan trọng hơn giá bán trong ngành dược?
   Chất lượng dịch vụ tạo ra sự tin tưởng và thỏa mãn lâu dài cho khách hàng, trong khi giá bán chỉ là yếu tố ngắn hạn và dễ bị sao chép. Nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng có tác động mạnh hơn đến giá trị khách hàng so với giá bán.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để xác định các yếu tố tạo giá trị khách hàng?
   Nghiên cứu kết hợp phỏng vấn định tính để khám phá yếu tố và khảo sát định lượng với mẫu 148 khách hàng, sử dụng phân tích nhân tố và hồi quy đa biến để kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố.

4. Công ty dược phẩm Cửu Long cần cải thiện nguồn lực nào để nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Công ty cần tập trung đầu tư vào nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời cải thiện hệ thống quản lý và dịch vụ khách hàng để duy trì lợi thế cạnh tranh.

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong thời gian bao lâu để thấy hiệu quả?
   Các giải pháp được đề xuất với timeline từ 3 đến 5 năm (2011-2015), trong đó cải tiến dịch vụ và chăm sóc khách hàng có thể thấy kết quả nhanh hơn, còn đầu tư R&D và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược dài hạn.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 4 yếu tố chính tạo ra giá trị khách hàng gồm giá bán, chất lượng dịch vụ, hình ảnh và uy tín, chăm sóc khách hàng, ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
• Mô hình hồi quy đa biến giải thích được 67.6% sự biến thiên giá trị khách hàng, khẳng định tính phù hợp và thực tiễn của nghiên cứu.
• Công ty có lợi thế về hệ thống sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO và mạng lưới phân phối rộng, nhưng cần cải thiện nguồn nhân lực và tăng đầu tư R&D để duy trì lợi thế cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, phát triển nguồn nhân lực và ổn định chính sách giá trong giai đoạn 2011-2015.
• Luận văn cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho ban lãnh đạo công ty và các bên liên quan trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững, đồng thời mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo về khách hàng điều trị và phân tích theo khu vực địa lý.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty trên thị trường dược phẩm Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 123doc 5 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực và lợi thế cạnh tranh 1.1 Khái niệm về cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một việc không ngừng diễn ra giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh là sự tồn tại khách quan và đồng thời cũng là một yêu cầu thiết yếu để tồn tại, phát triển. Cơ chế thị trường bắt buộc mọi doanh nghiệp đều phải tham gia công cuộc cạnh tranh để tìm kiếm lợi nhuận, thị trường.

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Theo hướng tư duy đó canh tranh không chỉ là một động thái của tình huống mà là một tiến trình tiếp diễn không ngừng khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng từ đó nâng cao vị thế trên thương trường và tránh bị tụt hậu có thể dẫn đến bị đào thải. Cho nên doanh nghiệp cần nắm vững các công cụ tư duy và tác nghiệp có khả năng tạo được cho mình một qui trình vận động liên hoàn từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh để tạo và giữ được thế mạnh của mình.2 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có 2 góc nhìn: - Nhìn từ phía doanh nghiệp: là năng lực cạnh tranh được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.

Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh 123doc 6 nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. - Nhìn từ phía khách hàng: Năng lực cạnh tranh là thể hiện sự đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, mô hình nghiên cứu thường được các doanh nghiệp áp dụng là nghiên cứu các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng.

Từ đó các doanh nghiệp tập trung xây dựng các nguồn lực của mình để đáp ứng các đòi hỏi và đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng.

Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin… Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.3 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi 123doc 7 ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được.

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng.

Do đó nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.2 Giá trị và sự thõa mãn khách hàng 1.1 Giá trị dành cho khách hàng Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả cho một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ chính bản thân sản phẩm hay dịch vụ, các dịch vụ đính kèm, nguồn nhân lực và hình ảnh công ty.

Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm hay dịch vụ là phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng, những giá trị từ dịch vụ kèm theo bao gồm giao hàng, các dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…. Giá trị về nhân 123doc 8 sự thể hiện qua sự quan tâm, tân tình và có trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Giá trị về hình ảnh được thể hiện qua các ấn tượng của khách hàng về công ty. Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử dụng, và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ.

Cần quan tâm một số yếu tố quan trọng trong tổng chi phí như giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và tin thần cùa khách hàng đã bỏ ra khi mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị mà khách hàng nhận Giá trị về nhân sự được Giá trị về hình ảnh Giá trị dành cho khách Giá tiền hàng Tổng chi Phí tổn thời gian phí mà khách hàng phải Phí tổn công sức trả Phí tổn tinh thần Hình 1.2 : Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng ( Nguồn: Philips Kotler, ‘’Quản trị makerting’’, NXB LĐXH, 2006) 123doc 9 Những giá trị mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý. - Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Những giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ hạ giá hoặc sử dụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là cần thiết nhưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. - Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thì thường khó sao chép hơn và nó không nhấn mạnh đến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng.

Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho khách hàng mới là những giá trị bền vững. Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về cơ bản là khác với việc tạo dựng những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự tiện lợi và công nghệ. Cả hai loại giá trị này đều quan trọng.

Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu cầu sự kết nối cảm xúc giữa doanh nghiệp và những khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được.2 Sự thỏa mãn khách hàng Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh từ việc khách hàng so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được và những kỳ vọng.

Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ không thõa mãn, còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ thỏa mãn, nếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng hay rất thỏa mãn. 123doc 10 Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng là yếu tố then chốt đem lại sự trung thành của họ đối với sản phẩm hay với công ty.